如家快捷酒店战略分析

如家快捷酒店战略分析

第一次世界大战以后，美国由于大量公路的建设完成，驾车旅游越发普及。在这个过程中，于1926年，美国人亚当·海恩曼在加利福尼亚创立了汽车旅馆。而这就作为经济性酒店的前身而存在了。1952年，凯蒙斯·威尔逊由于在汽车旅馆中的糟糕遭遇，而在孟菲斯开设了第一家假日酒店，而这成为了真正意义上的第一家经济性酒店。

而中国的第一家经济性酒店，则诞生于上海。兼并了新亚之星的锦江集团，通过对硬件的改造，如塑料地板替代地毯、地砖取代大理石，以及对酒店组织结构的扁平化改造以后，锦江之星便如此出现了。1997年1月18日开业的锦江之星锦江乐园店，成为了中国经济性酒店的源头。

14个年头以来，中国的经济性酒店行业经历了初创的探索、井喷的发展。从群雄逐鹿，到现在的如家、七天、汉庭的三分天下。而如家酒店集团，作为这个行业的后来者，已经牢牢的把控住了这个行业龙头，成为了中国经济型酒店，乃至全球经济性酒店的领导者。

携程联合创始人季琦在一次对携程销售数据的分析中发现，上海的新亚之星和锦江之星的出租率一直能保持在90%以上，从而引发了他创立“如家”的想法。

如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。

如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、莫泰酒店、和颐酒店三大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖200多座主要城市，拥有连锁酒店1400多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。

经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。

连锁酒店品牌---莫泰，为国内知名的海派经济性连锁酒店，产品以“时尚”为特点。今年5月27日，被如家以4.7亿美金全额收购股权。截止目前，莫泰尚处于内部整合状态，暂未完全与如家合并运营。

中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享

旅途的自然自在。该品牌于2010年底，在集团内部单独成立下属公司，建立相应的管理团队，并邀请美国著名的设计公司对酒店的建筑设计进行了全新的包装，今年分别在上海、太原开设了2家新店。

如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。

一、宏观分析

今年3月，二十五规划中，着重提出的加快转变经济发展方式，坚持扩大内需的战略方向。这都预示着，对内经济将持续保持稳定繁荣的方向发展，商务差旅的市场将依旧是一个稳定的增长点。而二十五计划中，特别强调了“富民”这样一个概念，堪称为中国的国民收入倍增计划。而人均GDP在3000-5000美元时，国家将会进入工业化的中后期，居民消费类型将发生巨大的变化，休闲消费、旅游消费将变成一个爆炸性的增长点。旅游业占国民生产总值的比例也日益提高，而酒店业作为旅游业的三大支柱之一，其未来的发展前景依然十分宽广。

而从市场的需求来看，改革开放的前20年主要发展的还是国企星级酒店、或国际联号的高星级酒店集团。而民营单体酒店及招待所并没有很好的形成产业效应，没有产生过一个真正的民营酒店品牌公司。而经济形势的变化，势必导致市场对这个层级的酒店的巨大需求。民营企业，尤其是中小企业的日益壮大，东西部经济往来也日渐频繁，这都给价格相对低廉，但“住宿”功能完善的经济性酒店的发展产生了巨大的需求。而世界旅游组织对中国在2020年成为第一旅游接待大国的预测，以及民众的意识形态的改变，从原来见面的“吃了嘛”，到现在的“去哪玩”的这种转变，也给中国酒店业，尤其是针对大多数老百姓的经济性酒店行业而言，带来了巨大的市场需求商机。

反观酒店业市场的供给而言，从供给结构上，根据摩根大通2010年的统计数据，中国住宿行业还处于零散的碎片化时期，75％的住宿服务都是由个体经营的无品牌旅社(guest house)提供的，经过评定的星级酒店只有19％的市场份额;经济型酒店在整个住宿行业中的占比更是只有6％，远低于欧美等发达国家60~70％的水平。今后经济型酒店一方面将随整个住宿行业的增长而增长;同时，经济型酒店还将侵蚀低星级酒店和无品牌旅社的市场份额。如果以欧美等国经济型酒店占比的一半30％计算，中国经济型酒店也至少还有5倍的增长空间。

在技术方面，目前中国市场的几大经济性酒店，例如：如家、七天、汉庭、桔子等，都

与携程息息相关。均为携程的数位高管，先后创建。正是由于在网络技术方面的发展及普及，使得订房中心在酒店销售推广中占据了较高的比例，中央预订系统的一再升级，使得酒店业在连锁经营，集团化作战方面有了先天的优势。这都促使了，经济性酒店的发展有了更好的平台。

二、五力模型分析

从现在国内酒店的竞争而言，与如家酒店具备竞争条件的，可以分为2类：单体的三星或准三星酒店（未挂牌）；经济性酒店同行（7天、汉庭、锦江）。单体店在特定区域内，具备相当的优势，本地客源的掌控还是较为明显，但是从整体来看，规模效应的缺失与服务、硬件的标准不统一，在未来的趋势里被品牌连锁店取代、或者收购的可能性较大。更大的竞争压力则是来自经济性酒店的行业内部。从开店速度来看，7天、汉庭都保持着与如家不相上下的开店速度，年增速均在250家/年以上。

在占据领导地位的前4家品牌外，一些小品牌的经济性酒店也在部分省份开始发力，如：浙江的锐思特、山东的尚客优等，都开始了跑马圈地。行业标准的日渐形成，盈利模式的成熟，大众市场的培育，都给了这些后来者相当大的机会。

除了经济性酒店，在这个价格区间的向上，开始慢慢出现了时尚酒店、商务酒店等类型的酒店。而向下，99旅店、易佰酒店的出现，也日益挤压了经济型酒店的价格区间。参考美国市场来看，经济型酒店在国内目前以商旅为主的客源结构，将在未来可能被时尚酒店、商务酒店取代。从而向下转型与现在的百元酒店市场进行直接竞争。

供应商的讨价能力而言，仅房租价格上涨的压力，因土地价格的上扬而无法逆转外。随着如家规模效应的形成，其他供应商的讨价能力均较弱，这些主要的供应商包括：装修材料、工程、布草、客用品等等。

三、SWOT分析

1、优势

品牌：这是如家现阶段，最能体现价值的优势。做为经济性酒店的行业领头羊，中国酒店业的海外第一股，都使得“如家”这个品牌，首先成为了经济性酒店的代名词。中国最大酒店集团首旅与最大在线旅游商携程作为如家的控股公司，也对于如家这个品牌的奠定有很大的帮助。

规模：对于连锁企业而言，规模或者说店数是与效益最息息相关的。对酒店业而言，更是在这方面显示的淋漓尽致。省份、城市的覆盖能力，直接影响客户的选择。而如家无论从城市覆盖数，还是开业酒店数量，常年都保持着业内第一的位置。

资本：对于现阶段还保持着高速扩张的如家而言，资本在其成立至今都发挥着巨大推动力。在公司成立之初，就要求携程55%控股，这对于后续多轮风险投资的引入，以及最后纳斯达克的上市，打下坚实基础。甚至是最近对莫泰的收购，也主要通过股权交换，股票增发的方式完成。如家的这一系列资本运作，都是中国传统服务业对资本引进的典范。良好的现金流，保证了如家每年1、2百家酒店的开业，而且在同行都跑马圈地的状态下，如家也是首家从财务上实现盈利的经济性酒店公司。

客源：首先与携程的会员共享制度，使如家在初期就有很强大的客源保障。而到现在，如家拥有的300万家宾会员体系，将是如家在这个市场上保持领先的基础。酒店会员是一种偏好性很强的客源，在对一个品牌熟悉以后，是具有非常强的忠实度的。

标准：16本运营手册的订立，使如家在门店的运营方面有了详细的操作流程。标准，在一线员工的晋升、考核等多个方面，都起着重要的作用。在这个方面，如家对经济性酒店这个行业做出了卓越的贡献，后起品牌大多是在模仿以及跟随。

2、劣势

扩张：从今年的开店速度来看，7天已经几乎与如家平行，汉庭也在紧追不舍。做为一个行业的领先品牌，无论在特许加盟，还是租赁直营。如家对于业主及物业的选择，都设置了一个比较高的准入门槛，而且在政策上灵活程度也比较小。这给予了后来者极大的机会，比如7天的免加盟费条款等，都在这个方面对如家形成了极大的冲击。

会员：在客源结构中，做为最优质客源的会员客来看。在对比7天、汉庭而言，所占比例越来越低。就上海如家而言，家宾会员的占比大多在20%-30%之间；而同样的汉庭及7导致了这样的局面。

个性：创始团队的前后离开，使得如家慢慢缺失了一种气质与个性。就业内来看，7天的速度、汉庭的品质都与其创始人性格进行呼应。而如家在近几年的发展中，都保持着一种中庸的态度，缺乏明显的标签。而这种气质的缺失，就目前的中国企业而言，并非是件好事。

人力资源成本：由于如家的门店人员编制在业内处于极高的水平，单店人数要超过7天、汉庭2-3人。而且在吉林通化的火灾之后，加强了夜间的保安，进一步提高了编制。导致了人力资源成本居高不下。较高的内部质量管理标准，也使得门店的基层管理岗位，即各部门经理的设置也高于同行。18%左右的人力成本占销售的比重，使得如家在这方面处以极大的劣势。

3、机会

在前文中，已经阐述了在宏观条件下，经济性市场的大环境具备极大的潜力。行业中领

先的4家企业的门店出租率都高达90%以上，中国这个市场还具备很多机会。从行业内部来讲，今年上半年完成的莫泰收购使得如家在门店数量上继续保持着绝对的优势。多品牌的战略组合，也使得如家在酒店市场上会变得更游刃有余。

4、威胁

人才：随着经济性品牌的崛起，对于酒店人才，尤其是一线门店管理人员的需求日益旺盛。各大品牌纷纷加大力度招兵买马。而服务业的管理人才，大多从基层做起，培养的过程相对缓慢，外部人才的供应不足，人员供给远落后于门店开张速度。而如家在店长招聘中，长达5年没有调整过入职薪资，在人才的跑马圈地中也受到威胁。

利润：经济型酒店属于劳动密集型的行业，与房地产也息息相关。最低工资的一再上涨，以及房屋租金的不断上扬，已经使得经济型酒店告别了曾经3年回本的大好年华。目前的年回报率在17%左右，8年的特许合同一般要到5-6年之间才能收回前期投资。营业额的上升，但是利润率下降，对企业的永续经营也是种威胁。

抄袭：如家已经相对完善了经济型酒店的模式，这给予很多中小品牌或者其它有意向进入经济型酒店的企业而言，这就有了一个很好的借鉴或者说抄袭的方向。当然，这作为一个领头企业而言，是无法回避的问题。这就会造成产品的同质化。对如家的品质管理是很大的威胁。

四、后记

明年将迎来如家的第一个10年，从战略上完成了上市、千店、多品牌布局等一系列动作。如家的成功，可以说是引领了中国住宿业的一股变革之风。经济型酒店作为一种业态，完成了在中国市场上的从无到有，从群雄逐鹿到三分天下的局面。在如家往后的10年里，无疑将面对更多的挑战，包括行业的竞争、并购的整合、新品牌的成长等等，但是相信如家的管理团队，在坚持“家”文化的这种理念下，会继续开拓一个更值得大家尊重的10年。从而真正的去履诺“成为大众住宿业的卓越领导者”的企业愿景。