黄旭公司治理与战略管理讲义全
西南财经大学
《公司治理与战略管理》
10讲讲义
黄旭博士生导师
第一章战略管理导论：战略与战略思维
本章共分为三节：
第一节战略的含义与特征
第二节战略管理的含义、过程及层次
第三节战略管理学科的发展
第一节战略的含义与特征
一、战略的含义
战略一词由来已久，起初来自军事与外交方面的畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。战略一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战争谋略”；在西方，英文中“Strategy”一词起源于希腊语“Strategos”，其原意是“将军”，是指将帅本身，后强调指挥军队的艺术和科学。
自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。许多著名学者都发表了自己的高见。
1、钱德勒；
2、安索夫；
3、明兹伯格；
4、大前研一；
5、德鲁克；
6、吴
思华
综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
二、战略的特征
1、注重取舍；
2、聚焦效能；
3、强调重大；
4、关注长远
第二节战略管理的含义、过程及层次
一、战略管理的涵义
一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。战略制定着眼于“做正确的事”（doing the right things），而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”（doing the right things right）。由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。
二、战略管理的过程
战略管理过程可以分为战略制定、战略实施和战略评价三个部分。其中战略制定包括战略分析和战略选择。
1、战略制定
战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。
（1）战略分析。战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和
部资源与能力分析。
（2）战略选择。战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备
选方案和选择方案。
2、战略实施
战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个主要问题：
（1）公司治理结构；（2）组织结构；（3）资源配置
3、战略评价与变革
战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。
由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持竞争优势，在外部环境与企业的部资源与能力的动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营围、核心资源与经营网络等战略涵的重新定义。
三、战略管理的任务
战略管理的任务的核心就是说明企业存在的理由，即在保持战略的动态性、灵活性和整体性的前提下，确定企业下一步“拟做”什么。而把“拟做”作为战略管理的核心任务，实际上是对企业外部环境中的可做、该作、能做、想做、敢做的一种综合权衡选择的结果。四、战略管理的层次
一般来说，拥有多个战略业务单位（Strategic Business Unit，以下简称SBU）的企业战略至少可以分为三个层次：公司层战略（Corporate-level Strategy）、业务层战略（Business Unit Strategy）和职能层战略（Functional-level Strategy）。而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合而为一的。
1、公司层战略
又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。
2、业务层战略
业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他SBU的外部市场，从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。.... .
3、职能层战略
职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。职能战略是企业各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。
公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现，
第三节战略管理学科的发展
一、战略管理的兴起与发展
战略管理理论，从其发展的先后顺序来看，大致经过了以下三个阶段的演变：
1、以环境为基点的经典战略管理理论；
2、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论；
3、以环境、知识为基础的核心竞争力理论。
4、战略管理理论的新发展：（1）顾客价值理论；（2）商业生态系统理
论；（3）边缘竞争战略理论
二、战略管理的主要流派
战略管理发展至今，可谓百家争鸣，百花齐放。不同的学者对于战略管理理论都有着不同的理解和认识，著名学者亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在分析了了战略管理理论研究人员的学术观点后，将战略管理理论归纳分为十大流派。
1、设计学派。设计学派在20世纪60年代形成，是最早的企业战略的基本理论学派，其代表人物是安德鲁斯。设计学派的战略思想：战略是外部环境中的机遇与企业的资源能力之间的匹配，它是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。在设计学派看来，企业只能有一个战略家，而这个战略家就是企业的最高管理者。
2、计划学派。计划学派将战略制定看作是一个规的计划过程，强调由受过严格培训的计划人员来完成，或者由那些与最高层管理者密切接触的专业战略规划部门来制定。
3、定位学派。定位学派是以迈克尔·波特为代表的，注重分析的学派。
4、企业家学派。与设计学派类似，企业家学.... .派非常重视领导者的能力，强调最高领导者的直觉和判断，认为这种能力是与生俱来的，强调领导者的远见卓识和充分运用经验。在企业家学派看来，企业的战略不是集体智慧的结晶，而是领导者个人思考出来的产物，将战略的形成绝对的集中在个别领导人身上，是企业家学派的重要特征。
5、认识学派。认识学派是在认识心理学的基础上发展而来的，认为战略家的才能来自于对行业知识和经验的积累，从而形成了自己的知识结构和思考过程。由于认识论的差异，认识学派又分为两个分支：实证主义与主观主义。
6、学习学派。面对复杂多变的外部环境，学习学派强调一方面通过学习适应环境变化，另一方面更要通过创造变化来进行管理。先行动后思考是学习学派的基本战略思想。
7、权力学派。权力学派将战略看作是一个政治过程，在组织中由于存在着个人、集团和联盟之间的利益冲突，使得任何决策的制定最后都是组织部权力制衡的结果。
8、文化学派。文化学派的研究主要集中在文化对决策风格的影响、阻止战略变革、克服文化对战略变革的阻碍、建立企业主导价值观和解决文化冲突等方面。由于文化的深刻性和长期稳固的特点，该学派的一个局限性就是它会阻碍必要的变革。
9、环境学派。环境学派认为环境的影响是最主要的，领导者和组织只能被动的适应环境变化，否则组织就会被淘汰。
10、结构学派。结构学派认为组织在大多数情况下都可以被描述成某种稳定的结构，在特定的时期采用特定的结构形式，与特殊的容相配导致组织建立特殊的行为，从而产生一套特殊的战略。
三、获取超额利润的基本战略思维模式
企业组织的存在的根本目的就是为了获取超额利润，企业战略的建立便是基于这一思想，或者通过进入有利的产业，或者通过增加企业的竞争优势来获取。这两种途径便体现了两种基本的战略思维模式：
1、行业结构模式。行业结构模式认为超额利润是一种“机会带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于外部环境，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率的根本原因来自于企业所处的外部环境，而其中最重要的是与企业所选行业的特点相关的因素。
2、资源结构模式
资源结构模式认为超额利润是一种“能力带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于组织拥有不同的资源和能力，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率在很大程度上取决于企业的部特点。
案例一
L&S银行的战略
1988年初，丹麦一家规模较小的银行Lan&Spar 银行（简称L&S银行）因财务危机陷入困境，面临
着破产和被大银行兼并的危险境地。此时公司新上任的首席执行官彼得·斯科（Peter Schou）可谓临危
受命，在他的领导下，1989年L&S银行调整了公司以往的战略，制定了一系列新的规定，其主要容如
下：
⑴将工作重心转移到个人客户身上，而将公司客户排除在外。正如彼得·斯科所说的：“我们给我
们所有的公司客户（它们的存款在那是占到我们总存款的25％）都写了一封信，请它们去找一家更大的
银行。
⑵个人客户部分又被细分为蓝领工人（他们占整个劳动人口的70％）、白领工人以及学者。L&S银
行决定将蓝领工人排除在外，并且将重点集中在白领工人部分。
⑶在确定了这种十分特别的重点客户服务后，L&S银行同时减少了自己提供的服务产品种类。它削
减了原来的30种储蓄服务中的25种服务，最终精简为5种简单明了的储蓄与贷款服务。
⑷在1989年到1992年间，该银行向其客户提出了两种概念：一种就是通过其分支网点所进行的常规
服务；另一种就是直接存款服务，此时价格要低很多。客户可以自己选择：是在某个分支机构中进行所
有的资金交易（此时要缴纳交易费用），还是根据直接存款概念待在家中进行交易（此时存在价格折扣）。
⑸ 1993年，这两种概念合并为直接存款概念。客户们可以自由选择适合自己的更加广泛的交易方式
（如分支机构、个人电脑、、传真等），并且所有地方分价格是相同的——这一价格大大低于它的
竞争对手。比如，L&S银行的利率仅为3％，而行业的平均利率为10％。
⑹这种低成本、有重点的战略在一种开放、富有进取性、以客户为导向的公司文化中得以推行。思
想开明的年轻人被雇用，而且获得了较大的，并以此来管理银行的运作。公司结构也被重新调整，以期望
能更好的对客户做出回应，同时也可以削减成本。
新的战略被证明是成功的。在3年，L&S银行成为丹麦赢利率最高的银行，其市场份额也扩大了4倍
多。这一战略在整个90年代都保持着成功——从1991年到1996年。如果平均起来算，该银行位居丹麦利润
率最高的10家银行之列。到1997年，从直接存款概念已经发展出了世界首家在线实时个人电脑银行，国际
互联网存贷服务也已出现。此时，L&S在丹麦的排名已经从第42位上升到第10位。所有这些在该银行从未
进行一次哪怕最简单的合并的情况下发生的。
彼得·斯科相信，竞争者们将会发现模仿L&S银行是很困难的。由于它们成本很高，客户基础庞大，
因而无法提供像L&S一样低廉的价格。尽管存在这些障碍使别人难以模仿，L&S并未就此止步不前。1997
年，彼得·斯科宣布了一项新的重大改革措施——将银行转变为一个成熟的、不断学习改进的机构。
分析题：
1、L&S银行所采用的新战略的基本涵是什么？
2、该战略的成功之处体现在哪里?
3、该案例给予我们什么启示?
案例二
分众的蓝海战略
2005年7月，分众控股，中国最大的户外视频广告运营商，正式在美国纳斯达克市场挂牌
交易，分众因此成为首家登陆美国纳斯达克市场的中国纯馆搞股票截至到2006年5月，其市值已超
过30亿美元，成为纳斯达克中国上市公司龙头股。目前，分众所经营的户外视频联播网已经覆盖约上
百个城市、10万个终端场所，日覆盖上亿主流消费人群，占据该市场70％以上的份额，成为十几年来中国
新媒体市场的传奇。
然而，这样一种全新的广告形式却是源于一次偶然的发现。2002年的某一天，江南春（分众创始
人）在百无聊赖的等电梯的时候，不经意间发现电梯附近的人都很无聊，“当一个人处在比广告还无聊的空
间里面，广告就很精彩了”。大家眼前的电梯门不正是极好的广告投放点吗？2002年底，第一批液晶电视同
时出现在50座重要商业楼宇中，第一个月的广告收入就突破了100万元，由此，分众开辟了一种全
新的商业模式。
但是，分众这个看似简单且完美的赚钱方法，在形式上却很容易被竞争者大量复制，今天的“蓝海”，
很可能就是明天的“红海”。在分众成立的几个月后，2003年4月，聚众在成立，截至到2005年
7月，聚众已经覆盖了全国45个城市，25000栋楼宇，日覆盖人群超过近3000万，成为了分众的主要
竞争对手。江南春意识到，即使发现了蓝海，如果不能找到新的增长点，分众就会遇到发展的瓶颈，
所以，要想保住竞争优势，守住蓝海，唯一的选择就是让蓝海不断变大，进一步构筑竞争壁垒。
分众在抢先在纳斯达克上市后，几乎没有浪费任何时间，立马收购了聚众这个强劲的竞争对手，合
并后的新分众商业楼宇联播网覆盖了中国近75个城市，占据了96.5％的市场份额，使得竞争者的进入门槛大
大提高。即使进入，惨烈的竞争也会使得对手无利可图。为了进一步扩大的自己的竞争优势，2006年6月，
分众收购了国最大的手机定向广告服务提供商凯威点告技术，一举在逐渐显现的手机广告
市场中取得了领先地位。据估计，手机广告在2010年将达到50亿人民币的市场规模，这一充满了商机的市场
无疑会吸引众多的竞争者，为了给进入者设置壁垒，分众申请了技术专利，同时对数据库进行更深入的
挖掘，力图使竞争对手难以超越。
分析题：
1、什么是“蓝海战略”？
2、分众为什么能够成功实施蓝海战略？
3、该案例给予我们什么启示？
第二章战略导航：使命、愿景与目标
本章共分为三节：
第一节企业使命
第二节企业愿景
第三节企业目标
第一节企业使命
一、企业使命的涵义
企业使命（mission），是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规和原则。
企业使命的含义体现在三个方面：
（1）企业形成和存在的根本目的；
（2）企业生存和发展的基本任务；
（3）企业达成目的、完成任务的基本行为规和原则。
为了使企业的涵能够清楚明确地传达给组织外的相关人士，企业使命往往会形成于企业的使命述，具体而言企业使命又通常包含两方面的容，企业哲学与企业宗旨。
1、企业哲学。指企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。
2、规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。
二、企业使命的重要性
1、企业使命为企业的发展指明方向；
2、企业使命是企业战略制定的前提；
3、企业使命是企业战略的行动基础。
三、企业使命的确定
1、使命表述的要求
（1）使命表述反映了企业家个性，它是企业家人格及价值的折射；（2）使命表述不能仅靠外部策划；（3）使命表述需体现企业深层价值；（4）使命表述应该从直觉上升为理性思考，并不断自我发展，让员工对其充实和完善。
2、使命述的构成要素（九种要素）
用户；产品或服务；市场；技术；对生存、增长和盈利的关切；观念；自我认知；对公众形象的关切；对雇员的关心。
3、使命述的宽窄界定
要制定有效的企业使命必须满足三点：第一，使用性原则。使命不是设来好看的，而是给企业上下员工甚至约束企业的一个经营理念。第二，使命必须体现企业的深层次的目的。第三，必须易于理解和便于记忆。
4、确定主要经营领域
5、创建优秀企业文化
第二节企业愿景
一、企业愿景的涵
“企业愿景”是企业未来的一副前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。
1、核心经营理念
核心经营理念包含核心价值观与核心目的。核心经营理念界定了企业基本价值观念与存在的理由。
（1）核心价值观
核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业部成员有着在的价值和重要性。
（2）核心目的
核心经营理念的第二个成分是核心目的，是组织存在的理由。有效的目的反映了人们在组织中从事工作的理想动力。它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，它抓住的是组织的灵魂。
2、生动的未来前景
包括两个部分：一个10年——30年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。
（1）大胆的目标
BHAG目标：B是宏伟(Big)、H是惊险(Hairy)、A是大胆(Audacious)、G目标(Goal) （2）生动的描述
“描述”重要的组成成分：激情、感染力和令人信服，把握住这三点相信愿景的描述一定会更加生动。
二、创建企业愿景
1、在创建愿景之前应对以下几点进行思考：
（1）各部门描绘企业整体及本部门未来目标
（2）各部门提出自己认识的愿景
（3）共同决定企业愿景
（4）评估愿景
2020年公司发展战略管理制度
2020年公司发展战略管理制度 第一章总则 (2) 第一条目的 (2) 第二条适用范围 (2) 第三条定义 (2) 第四条部门职责 (2) 第二章发展战略制定的程序 (3) 第三章发展战略的内容 (4) 第四章发展战略的实施、评估和调整的程序 (5) 第五章附则 (6)
第一章总则 第一条目的 为了促进公司增强核心竞争力和可持续发展能力，适应公司经营规模不断壮大和加快发展的需要，规范公司发展战略的制定和决策程序，保证公司战略目标的实现，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于股份有限公司，全资子公司、控股子公司和参股并实行实质性管理的子公司参照执行。 第三条定义 发展战略管理是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。 第四条部门职责 （一）董事会 1、负责公司发展战略规划方案的审议； 2、负责公司发展战略规划实施的总体监控工作。 （二）董事会下设战略委员会，负责发展战略管理工作，履行相应职责，具体职责范围和议事规程详见《董事会战略委员会实施细
则》。 1、组织开展研究公司的战略问题，就发展战略、投资战略等问题向董事会提出意见和建议； 2、对公司发展战略和有关战略规划、重大投资项目方案或战略性建议等进行研究论证，向董事会提交议案，提供书面参考意见； 3、跟踪审查由董事会、股东大会批准的经营发展战略和重大投资项目的实施情况，根据情况需要向董事会提出调整建议。 （三）企业管理部 1、负责对公司内外环境的充分调研、分析、收集各种相关信息，为领导的宏观战略决策提供建设性意见； 2、负责向战略委员会提供公司有关战略方面的资料； 3、负责拟定《公司发展战略规划（草案）》； 4、将发展战略规划按年度目标进行分解、落实及战略发展规划实施的监督。 （四）董事会办公室 1、作为战略委员会日常办事机构，负责日常工作联络和会议组织等工作； 2、负责战略委员会决策的前期准备。 第二章发展战略制定的程序 第五条公司在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定战略目标和战略规划。公司在制定发展战略过程中，应综
企业战略管理案例分析3,4
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
企业为什么要进行战略管理
企业为什么要进行战略 管理 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
刘冀生(成伟企业管理顾问公司董事长清华大学经济管理学院教授) 刘伊伟(成伟企业管理顾问公司总裁) 吴玉光(成伟企业管理顾问公司执行总裁) 中国企业已进入战略制胜的时代 企业战略是指：根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。注意：这里指的是“总体谋划”。 我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢我们认为中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部环境已发生了三个重大变化。 1. 顾客在变化。如果你开一个服装店、一件衣服都卖不出去，这个服装店立刻就会破产。企业的顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客
群体。他们不再满足于规模需求市场时厂家提供的标准化产品，随着生活水平的提高，顾客个性化的需求越来越强烈，顾客需要个性化的产品和服务；消费者获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔，过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。这些变化说明消费者已不是一个整体，而是分成了许多小碎块，彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场，他们有理由挑剔，因而他们有了更多的选择权，这就是主动权的转移，过去主动权在企业，现在主动权在顾客，在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。过去的计划经济时代，我们的服装企业不管男士们的高矮胖瘦如何，反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。而现在这种方式就不行了，男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。所以，我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求，生产出适合他们需求的产品，否则我们的产品就卖不出去。所以，外部竞争环境的变化，特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望，我们的产品才能卖得出去。 2. 竞争在变化。经济全球化使原来受贸易保护的国内企业受到来自国外更有活力企业的冲击，企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。现在小企业战胜大企业、年青的企业战胜年老的企业已经是非常普遍的现象，这是动态竞争的重要特征。过去你打竞争对手一拳，等了很久他才踢你一脚，现在不一样了，你打竞争对一拳，他立即踢你一脚，你还没有打出第二拳时，人家第二脚已经踢过来了，所以竞争的频率加快了。竞争的规则在改变。随着世界经济一体化及全球信息化的发展，企业之间竞争的规则也在不断变化，最明显的就是电子商务的出现，电子商务的出现使得企业市场营销的某些原理受到了严峻的挑战，目前企业之间竞争已远远超出过去单纯靠扩大生
公司治理与战略管理的关系论文
公司治理与战略管理的关系论文 导读：本论文是一篇关于公司治理与战略管理的关系的优秀论文范文,对正在写有关于公司论文的写作者有一定的参考和指导作用,论文片段：，起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能力提供了进入多样化市场的潜能，即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先产品，是一个从“核心能力—核心技术—核心产品—最终产品、服务”的延伸过程。这意味着公司在参与依赖核心竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权。四、公司治理与战略管理公司制度是市 【摘要】公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升，而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改善。公司治理作为决定和制约公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排，其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式，也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则，因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。本文并进一步探讨了对我国企业的启迪。 【关键词】公司治理战略管理公司价值 一、引言 公司治理作为一种制度安排，规定了整个企业运作的基本框架和运转机制，有效的公司治理是投资者、经营者、管理者发挥才能的舞台，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内，驾驭企业制定目标并迈向目标。企业的存在是由于它是创造价值的有效机制，公司治理和公司战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用，进而有效提升企业的价值。 二、公司战略——由“竞争”到“合作—竞争” 从上世纪80年代开始，由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强，战略开始强调其竞争方面；到90年代，由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币理由和亚洲国家出现的金融危机，人们更加重视战略的全球观，更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。 知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。公司内外环境的变化多端，市场竞争日渐激烈，若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略，那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生，最后则不可避开地陷入竞争刚性的陷阱。1996年，哈佛商学院的亚当·布拉顿伯格（Adam Brandenburger）教授和耶鲁大学商学院巴罩·纳尔巴夫（Barry Na lebuf）教授共同出版了《合作竞争Co—opetition》一书，并提出了合作竞争战略（co-opetition Strategy）的概念。商业运作是竞争与合作的综合体，单纯强调竞争与合作中的任何一方面都是不妥的：与对手进行你死我活的竞争只会破坏整个行业的健康发展，最终自己也遭受损失；而一味强调合作而忽视自身利益也非明智之举。商业是战争与和平的统一体。传统的理念就是只有胜利者和失败者，因而是一种“零和博弈”。当代博弈论应用于分析竞争与合作的互相影响时，认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果，即可以是“双赢
公司战略规划管理制度
战略规划管理制度 第一章总则 第一条为规范某有限公司（以下简称公司）及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺利实现，特制定本制度。 第二条战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营年度计划安排、过程监控、评估修订等部分。战略规划以五年为周期，通过滚动规划、年度计划的实施与管理使战略规划取得实效。 第三条公司战略规划的编制和管理遵循以下原则： （一）合法合规的原则。规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求。 （二）公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。 （三）协同一致的原则。公司战略管理必须以公司发展战略和总体规划为总纲，各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必须服从和服务公司整体战略规划。 （四）全过程管理的原则。公司对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并根据形势变化和发展要求修订战略规划。 第四条本办法适用于公司本部及子公司。 第二章组织机构及职能 第五条集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。 第六条公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。 战略规划管理领导小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。对科
企业战略管理经典案例
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
企业战略管理
第一章 1、亨利、明茨伯格5P战略模型：计划、计策、模式、定位、观念。 2、企业战略特征：全局性、长远性、适应性、竞争性及合作性特征。 3、企业战略层次：公司战略、经营战略、职能战略。构成了一个企业完整的战略层次，之间相互作用，相互联系，企业要实现未来战略目标，需将三者有机结合，企业中高一层次战略构成了下一层次战略制定时的指导思想，下一层次又为上一层次战略目标实现提供保障和支持。 4、企业战略的内涵既包括企业未来生存发展的长期目标，又包括实现该目标的途径和手段，是企业为了长期生存和不断发展，根据内部资源条件和外部环境的变化，对企业的发展目标及其达成途径和手段的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。 5、企业战略管理是对分析、选择和实施企业战略的全部的总称，是企业找到并实现未来生存与发展的目标、途径和方式的动态管理行为。 6、战略管理过程四个阶段：确定企业使命、战略分析、战略选择、战略实施。 7、企业战略理论：集群竞争战略、竞合战略、边缘竞争战略、蓝海战略和长尾理论。 8、战略管理者：董事会、高层经理、专职计划人员、中层管理者、非正式组织的领导、智囊团。 第二章 1、企业愿景是对企业的使命和未来理想状态“蓝图”的一种简述，它为企业战略的制定提供了背景框架，是企业自身的一种定位，体现了企业永恒的追求。 2、核心价值观是企业上下基于企业未来发展蓝图所达成的深刻共识，是激励和规范所有成员朝着一致方向努力工作的价值体系，它是企业愿景内化的核心表现。 3、企业使命是对企业在社会中的经济身份或角色的表述，它是对企业存在的价值和意义的概括说明。企业使命反映了企业的存在目的、基本特征和性质，是企业肩负的最大责任。 4、企业哲学是企业在其生产经营活动过程中为谋求自身的生存和长远发展所形成的价值观、经营理念和行为准则，它是对企业自身概念和所塑造的公众形象的本质性认识，是基于对激烈的竞争环境的深入部析所形成的本企业特色的观念体系。 5、企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所取得的具体成果，它是对企业使命的进一步细化和分解，是对企业生产经营管理活动全局的筹划和指导所要达到的目的。 6、企业愿景构成要素：明确的核心理念，宏伟的远景呈现，激励性的语言。 7、企业愿景的作用：指引方向，激励作用，提高组织绩效，增进社会效益。 企业使命内容：基本使命（企业经营状况、经济目标），核心使命（企业哲学、本质目标）。 8、企业使命的作用：明确企业的发展方向和经营主题，有助于企业文化建设，增强团队凝聚力，树立独特的企业形象，映射企业的社会政策。 9、企业战略目标的特点：可接受性，可度量性，一致性，明确性，灵活性，可挑战性，可行性，竞争性。 10、企业战略目标的内容：竞争地位，盈利能力，生产率，人才经营，文化建设，技术领先，相关的资质认证，社会责任。 11、企业内部因素：企业使命，企业规模和权力结构，高层管理者素质，自身资源和能力。 12、企业战略目标的制定流程：评估分析，拟定目标方案，评价目标方案，选择目标方案。
公司治理与战略管理讲义
《公司治理与战略管理》 MBA 国家高等教育精品课程 《公司治理企业战略管理》 第一讲 CH1 绪论 系统观：职能战略与企业总体战略的关系； 发展观：企业管理理论从科学管理发展到战略管理，现在的世界发展到战略层次考 虑企业如何构筑长期发展战略问题，也就是企业家的本质要求。 目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化。 1.2 中国企业发展中面临的管理问题 ●造名风险：过度造名，如沈阳飞龙、三株公司、山东秦池，造名不造实。这种现象可称为“概念经济”， 而非消费经济。（产品特点：效用的不可检验性；效用滞后性；消费的奢侈性。对策：造名要“知名度、美誉度、信任度”三维一体。） ●多元化风险：企业应该做加法还是减法？多元化还是专业化？规模经济和经济规模？ ●资本运营风险：资本运用的五大类型：利用闲置资产或资金；扩大资金来源，弥补资金缺口；把资本 运营作为副业（如成立专门的机构从事证券、产权转让等）；资本运营作为唯一业务或主要业务；作为扩张规模的手段（以参股、控股发展为“大集团”）. ●募股与负债的风险：国有企业的负债风险和民营企业的募股风险。当企业负债风险大时，应根据自己 的经济实力和实有经济效益，采取募股的策略。 ●两权分离的风险：所有权和经营权分离的同时，出现“内部人控制”问题，经营者为了经营者和内部 职工的利益，不惜牺牲所有者的权益，如大量亏损和高额负债。 ●投机风险：投机在“政治经济学辞典”中的定义：“利用或操纵市场，通过囤积居奇，贱买贵卖而谋 取暴利的商业活动。”现阶段的投机表现：股市和期货投机；房地产投机；政策性投机；企业兼并中的投机；广告宣传的投机。
● 异地化发展的风险：为了解决人际关系而消耗大量的人力、物力和财力。异地化风险，说到底是“资 产的非流动性陷阱”——资金投资到外地，如果项目失败，流动性越差的资产，其损失越大。（对策：尽量使所投资产的流动性较高，如“建厂不如兼并、兼并不如租赁、租赁不如下单”。） ● 企业民主与独断风险：三九集团的经验：“一人说了算”； 巨人集团的失败：“高层缺乏制约”。 ——何者为上？这也是乡镇企业的通病。（“一人说了算”的前提在于决策应具备以下素质：有强烈的事业心和奉献精神；有较强的决策能力；善于听取各方面的意见，及时发现何更正错误。） 中小企业或私营企业面临的问题：家族制企业（“祝强”现象、“陈金义”现象）；经验式管理（规 模与能力）；员工素质；创业和守业；二次创业。其中前三者是管理问题，而后两者则是战略问题。由此，引出企业战略的现实意义。 1.3 Framework of Strategic Management ● The key on strategic management: change of viewpoint ——“有思路才有出路，没有思路只有死路”。观念的变革是企业变革的核心。 Entrepreneur is the heart and vision maker of change. （2）Core contents ：business definition, competitive interaction, competitive advantage. （3）理念转换和核心内容之间的关系见下图示。
集团有限公司战略规划管理制度
A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)
第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；
（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
企业战略管理
企业战略管理第一套试卷 一、单项选择题 1、企业经营战略最终要确定企业的总目标，规定企业的总行动，追求企业的总效果。这一特征属于( )(答题答案：A) A、全局性 B、长远性 C、抗争性 D、纲领性 2、企业集中全部力量专门生产某种产品，以满足某个市场面的需要。这一战略属于( )(答题答案：C) A、低成本战略 B、差异化战略 C、集中战略 D、稳定型战略 3、企业所确定的战略目标和对策水平与企业的潜在能力比较吻合，采用的手段和措施符合客观实际。这种战略属于（）(答题答案：C) A、保守型战略 B、稳定型战略 C、可靠型战略 D、风险性战略 4、边缘竞争战略的核心在于利用（）来构建一系列的竞争优势(答题答案：B) A、稀缺资源 B、变革的动态本质 C、有吸引力的行业 D、人才 5、安索夫出版的（）一书标志着计划学派的形成(答题答案：C) A、《战略与结构》 B、《管理的实践》 C、《公司战略》 D、《战略管理》 6、战略管理理论的发源地是（）(答题答案：B) A、英国 B、美国 C、日本 D、中国 7、研究和开发战略是（）(答题答案：B) A、总体战略 B、职能战略 C、经营单位战略 D、竞争战略 8、对一个国家的经济结构、产业布局、经济发展水平以及未来的经济走势进行分析。这个内容属于（）(答题答案：B) A、政治环境分析 B、经济环境分析 C、社会文化分析 D、自然环境分析 9、为了弄清行业内各企业总的生产能力与社会需求之间的关系，对企业进行分析，这项内容属于（）(答题答案：C) A、行业技术状况分析 B、行业寿命周期分析 C、行业规模分析 D、行业内战略集团分 析 10、对一个国家或地区的政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律、法规等方面分析，这个内容属于（）(答题答案：C)
由于公司治理机构是公司经营管理活动的战略决...
由于公司治理机构是公司经营管理活动的战略决策机关，公司治理风险直接影响到公司的价值创造。 公司治理风险与管理 蒋锡麟 企业运营风险中处于风险管理核心地位的是企业组织风险管理。公司组织风险又可以分为治理风险与管理组织风险。管理组织风险是指企业的经营管理组织结构设计与职责、权限的配置不合理而导致经营目标实现困难或者损失的风险；公司治理风险是公司的治理结构与治理机制设计的不合理而引起损失的风险。由于公司治理机构是公司经营管理活动的战略决策机关，公司治理风险直接影响到公司的价值创造。 [公司治理的关键是公司治理结构的组织，直接关系到公司经营的成败，关系到组织公司的核心利益集团——股东的投资目标是否能够实现。]公司治理——随公司制而生 公司制作为一种企业制度出现的那一天起，公司治理的问题即产生。所谓公司治理，就是规范公司行为的基本契约框架，该契约框架以股权结构为基础，规范公司决策与经营机关的行为，以实现创立公司的目的。具体来说，公司治理包括三个方面：一是公司治理结构的组织，股东会、董事会、监事会和公司管理层的构建方式，主要是它们之间的职责、权限的配置，以及权力行使方式和程序的规范。二是投资者（股东）与董事会、董事会与经理层之间的委托代理关系的规范，包括授权机制、委托人对代理人的激励与约束机制的规范。三是相关利益集团（政府、社会中介机构、员工、客户、供货商、所在社区等）对公司重大经营决策、经营活动以及经营业绩的监督和了解。公司治理的关键是公司治理结构的组织，直接关系到公司经营的成败，关系到组织公司的核心利益集团——股东的投资目标是否能够实现。公司治理是公司制度中最基本的制度安排，与市场环境相适应的公司治理制度是公司取得良好业绩和可持续发展的前提。 因此说，公司治理的问题，主要包括三个方面六大问题： 首先是治理结构的构建，包括二个方面问题：一是如何构建公司治理的组织
某公司战略规划管理制度参考一
某股份有限公司战略规划管理制度 第一章总则 第一条为促进某股份有限公司（以下简称“公司”）提高发展战略的科学性和执行力，防范发展战略制定与实施中的风险，规范公司战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引——发展战略》（征求意见稿）的要求，制定本制度。 第二条本制度是公司开展战略规划工作的依据，适用于公司和公司持股比例50%以上的绝对控股子公司及公司拥有实际控制权的相对控股子公司。 第二章职责分工 第三条公司董事会负责决定公司发展战略；审批公司战略规划；审批有关战略管理的政策、制度；对重大战略事项进行决定等。 第四条战略委员会对管理层制定的公司战略规划进行研究并提出建议。其主要职责包括：对公司长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议；对公司的经营战略包括但不限于产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研究并提出建议；对公司章程规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作、资产经营项目等影响公司发展战略的重大事项进行研究并提出建议等。 第五条公司管理层负责公司战略规划的制定和执行。其相关职责包括：制定公司战略规划及战略规划年度调整方案；执行公司战略规划；对影响公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见等。 第六条战略规划部负责公司战略规划的日常管理。其职责包括：编制公司战略规划初稿，对公司战略实施情况进行跟踪分析并提出年度调整建议；对子公 司战略规划的制订及调整提出指导意见；对子公司战略执行情况进行跟踪分析；进行公司战略规划相关重要问题的研究；负责公司战略管理的其它相关事项等。
公司战略规划管理制度
公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准： 发布日期：XXXX年XX月XX日实施日期：XXXX年XX月XX日 XXXX股份有限公司
公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。
最新《企业经营战略管理1》
《企业经营战略管理 1》
《企业经营战略管理》 第一章企业战略管理的概念构架 学习要点：了解战略的价值；掌握企业经营管理战略的涵义及内容、特征；掌握战略管理的特征和作用；把握企业战略管理的组织构架。 第一节：战略的价值 一、战略的原意及其演变 在我国，战略一词自古有之，先是“战”与“略”分开使用，“战”指战斗、战争；“略”指筹划、谋略、计划。以后在《左传》和《史记》中已使用“战略”一词。明代军事家茅元仪编有《武备志》，其第二部分为《二十一史略考》，即指对历史上战事的谋划的考证。清末，北洋军督练处于1906年编出我国第一部《军语》，把“战略”解释为“筹划军国之方略也”。 在西方，“战略”一词源于希腊语“stratgos”，意为军事将领、地方行政长官。公元579年，东罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。法国人颉尔特1772年写的《战术通论》，提出了“大战术”与“小战术”的概念，“大战术”即相当于今天所说的战略。19世纪，瑞士人约卡尼，著有《战争与
艺术》一书，他认为：“战略是在地图上进行战争的艺术，它所研究的对象是整个战场，而在地面上实际调动军队和作战的艺术就是战术。” 概括起来，战略一词是一个军事方面的概念。在中国起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的动用；在西方则起源于战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。 在现代，人们将“战略”一词引申到社会政治、经济领域中来，其涵义也逐步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 二、战略的价值 1、战略是领导者在努力把握事物发展的规律性的基础上，做出的统领人们行为的主导方向决定——指向性。 2、战略是关系事物和人们行为发展的全面和整体的概括——全局性。 3、战略是对事物和人们行为发展做出的前瞻性决策——前瞻性。 第二节企业经营战略的产生及其含义 一、企业管理型态的发展 对企业管理型态发展的回顾，对于我们理解经营战略思想产生的背景条件会有所帮助。从整个世界市场经济的发育、发展的过程看，
公司治理与战略管理
浙江大学 《公司治理与战略治理》 MBA 国家高等教育精品课程 《公司治理企业战略治理》 第一讲 CH1 绪论 系统观：职能战略与企业总体战略的关系； 进展观：企业治理理论从科学治理进展到战略治理，现在的世界进展到战略层次考虑企业如何构筑长期进展战略问题，也确实是企业家的本质要求。 目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化。
1.2 中国企业进展中面临的治理问题 ●造名风险：过度造名，如沈阳飞龙、三株公司、山东秦池，造名不造实。 这种现象可称为“概念经济”，而非消费经济。（产品特点：效用的不可检验性；效用滞后性；消费的奢侈性。对策：造名要“知名度、美誉度、信任度”三维一体。） ●多元化风险：企业应该做加法依旧减法？多元化依旧专业化？规模经济 和经济规模？ ●资本运营风险：资本运用的五大类型：利用闲置资产或资金；扩大资金 来源，弥补资金缺口；把资本运营作为副业（如成立专门的机构从事证券、产权转让等）；资本运营作为唯一业务或要紧业务；作为扩张规模的手段（以参股、控股进展为“大集团”）. ●募股与负债的风险：国有企业的负债风险和民营企业的募股风险。当企 业负债风险大时，应依照自己的经济实力和实有经济效益，采取募股的策略。
●两权分离的风险：所有权和经营权分离的同时，出现“内部人操纵”问 题，经营者为了经营者和内部职工的利益，不惜牺牲所有者的权益，如大量亏损和高额负债。 ●投机风险：投机在“政治经济学辞典”中的定义：“利用或操纵市场， 通过囤积居奇，贱买贵卖而谋取暴利的商业活动。”现时期的投机表现：股市和期货投机；房地产投机；政策性投机；企业兼并中的投机；广告宣传的投机。 ●异地化进展的风险：为了解决人际关系而消耗大量的人力、物力和财力。 异地化风险，讲到底是“资产的非流淌性陷阱”——资金投资到外地，假如项目失败，流淌性越差的资产，其损失越大。（对策：尽量使所投资产的流淌性较高，如“建厂不如兼并、兼并不如租赁、租赁不如下单”。）●企业民主与独断风险：三九集团的经验：“一人讲了算”；巨人集团 的失败：“高层缺乏制约”。——何者为上？这也是乡镇企业的通病。 （“一人讲了算”的前提在于决策应具备以下素养：有强烈的事业心和奉献精神；有较强的决策能力；善于听取各方面的意见，及时发觉何更正错误。）
某公司的战略管理(doc 7页)
西铁城的中国战略 一向以开发各种新技术制造手表的日本西铁城（Citizen）公司，正计划在今年把电波手表推向中国市场。如果戴上了这种通过无线电波控制的手表就如同戴上了一个小型接收器，手腕上的手表就能每天定时通过接收电波来自动校准走时。为此，西铁城公司还在中国建立了无线电波发射塔，据说信号可以覆盖中国大部分主要城市。 不用怀疑西铁城公司运用各种各样的技术来制造手表的能力，日本的钟表业也总是能用一些新鲜玩意来征服全球的钟表市场，上世纪的电子表、石英表、光动能，直至如今数字化时代的电波。也难怪2003年美国CES大展上，比尔·盖茨在微软启动SPOT（智能个人目标技术）项目时，把上网型手表作为最主要的概念推广型产品，微软的这个把互联网带到手表上的计划在选择手表制造合作伙伴时，其中之一就是日本的西铁城公司。 通过市场定位和渠道管理等方面的调整变革，住川龙夫重新把西铁城带入上升通道 也许在日本的钟表制造商们看来，手表也可以成为像PC或者手机那样的终端，在未来有产生无限新型商业模式的可能，因此通过无线电波控制的手表被日本各手表制造商们视为对未来企业发展至关重要的战略性产品。不过，在互联网与手表结合还处于虚无缥缈的现在，对西铁城这样的日本钟表
公司来说，最为重要的还是如何能把运用各种技术制造的手表卖出去，并且所占的市场份额也要持续性地增长，以便从瑞士手表军团手中夺回上世纪90年代时的失地。 从400元到4000元 近30年以来，日本与瑞士一直是国际上的两大表业中心，市场份额也是此消彼长，中国市场就是一个最典型的缩影。上世纪80年代初，中国的广告业刚刚恢复，日本产品的广告就随之而至，这期间日本广告影响力巨大，为日本企业及日本产品进入中国市场开拓了道路，以至于中国的消费者认为外国产品即日本产品，日本产品质量好、技术精的概念也在这期间形成。当时西铁城在中国所用的广告语是：“西铁城领导钟表新潮流，石英技术誉满全球。” 每当谈起西铁城当时的品牌影响力，西铁城（中国）钟表有限公司的总经理住川龙夫就是一脸的向往，有着中国血统的他那时还在山西上学。 当时的西铁城与其他日本钟表制造商如精工（Seiko）、卡西欧（Casio）等以电子石英表占据了中国绝大部分的钟表市场，并以注重低成本制造、普及性销售、大面积市场推广在全球向世界钟表业的老大瑞士发起进攻。而瑞士在这时还固守着机械表的传统，没有及时将新技术产品大量投放市场，结果使日本的钟表制造商抓住时机，生产大量价格低廉、外形颇酷的电子石英
战略管理制度
中冶置业有限责任公司规章制度编号： 中冶置业有限责任公司 战略管理制度 和君咨询有限公司 二零零九年十二月
目录 第一章总则 (1) 第二章战略管理的组织及职能 (1) 第三章战略规划内容 (2) 第四章战略管理过程 (3) 第五章附则 (5)
第一章总则 第一条为加强中冶置业有限责任公司（以下简称“公司”）战略管理工作，确保公司在未来的市场竞争中占据优势地位，实现公司资源的有效配置，并保证各下属子公司与公司本部整体战略方向和目标的一致性，特制定本制度。 第二条公司的战略制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略实施遵循“快速、高效、务实”的原则。 第三条战略管理是指对企业战略进行制定、选择、实施和控制、评价，直到达到战略目标的全过程。战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。 第二章战略管理的组织及职能 第四条公司的战略管理组织分公司本部、子公司两个层次。 第五条公司战略管理职能 （一）公司董事会 公司董事会是公司的战略决策机构，负责明确提出公司的使命和愿景；确定公司中长期战略发展方向和发展目标；审批和签发公司整体战略规划。 （二）公司总经理办公会 对公司发展战略部拟订的公司战略规划和子公司拟订的业务发展战略进行质询、提出修改建议，讨论并确定公司战略规划、业务单元战略规划，报请董事会审批；具体落实并分解经董事会批准的公司战略规划、业务单元战略规划；对公司和子公司执行战略规划的效果进行考核和评价。 （三）发展战略部
负责收集与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息；收集公司各业务单元的信息，并为制定业务单元战略规划提供技术支持；向公司高层提供缜密的市场环境分析和有条理的建议；协助公司高层制订公司的远景发展目标和致胜的公司战略规划；制订高效率的战略规划、年度经营计划程序，主持公司年度战略规划制订程序，确保业务单元战略规划制订工作按时、高质量地完成；收集各项战略规划和计划执行过程中的相关信息，分析业务单元战略规划的执行和完成情况，向总经理办公会提供分析报告和评估建议。 第六条子公司战略管理职能 子公司是业务单元战略规划的制订和执行组织。其主要职责是：在公司制订整体战略规划时，提供相关业务信息和建议；依据公司确定的战略发展方向和发展目标，制订子公司业务单元战略规划，接受公司高层的质询并进行修改完善；执行战略规划并对实施情况进行总结。 第三章战略规划内容 第七条公司战略规划和业务发展规划可分为长期（三年至五年）和中期（一年至三年），公司可根据实际需要确定。 公司战略规划和业务发展规划的分析内容包括： 1．宏观经济和房地产行业发展现状及预测； 2．房地产相关政策、法律法规研究； 3．竞争态势研究、标杆研究、竞争对手的发展现状及发展预测； 4．区域市场发展态势、区域竞争态势、、区域产品运营模式、 区域商业模式选择； 5．公司现有内部资源和可利用的外部资源分析。 第八条公司战略规划和业务发展规划的主要内容包括： 1．公司及业务的发展方向和目标；
《企业战略管理》
（一）、名词解释 1、企业战略 2、企业战略管理 3、企业愿景4．企业的战略目标 5．核心能力6、价值链7．战略联盟8．目标管理9“钻空隙”战略 10．企业文化11.企业战略：12.SWOT分析法：13.企业使命： 14.渗透战略：战略管理：集中化战略 （二）、简答题 1、为什么说战略管理中将直觉与分析相结合十分重要？ 2、企业使命的主要作用是什么？ 3、企业目标表述应注意哪些问题？ 4、试述战略与组织结构的关系。 5、试比较企业使命的产品导向和市场导向。 6、请简述五种竞争力量模型。 7、如何进行企业战略实施的评价和控制8、企业文化与企业战略实施的关系如何？ 9、企业国际化经营的原因有哪些？10、企业进入国际市场的模式有哪几种？ 11、在衰退行业中，企业如何进行战略选择？12. 进攻战略有哪些基本类型？ 13、防御战略有哪些基本类型？14.决定进入壁垒高低的因素有哪些？ 15．战略管理有什么特点？16．集中化战略有哪些适用条件？ 17、简述管理战略变革的方法。 18、请简述总经理的类型。 19、简述基本竞争战略。 20、简述宏观环境因素分析。 21、请简述领导战略变革的过程。22、简述常用的战略评价方法。 （三）论述题 1．小企业在实施协作经营战略中应注意哪些问题？2．企业在战略态势的选择上如何做到优化组合3．三种基本竞争战略各有什么风险？4．波士顿矩阵的主要内容是什么？ 5．试述在战略变革中如何实现参与管理。 6．从产业竞争性分析角度，论述我国彩电行业竞争激烈的原因。7．请论述常见的市场信号。（五）单项选择题 1．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于( )。A．前向一体化B．后向一体化C. 横向一体化D．混合一体化2．新兴产业是指由于技术创新的结果，或( )的推动，或其他经济、技术因素变化使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而形成或重新形成一个产业。 A．新的消费需求B．新的竞争者C. 新的替代产品D．新的政治法律变化 3．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中具有最低的成本，从而取竞争优势的一种战略是( )。 A．成本领先战略B．营销战略C．竞争优势战略 D．差异化战略 4．某企业原来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，又以该品牌进人中档消费市场，这一晶牌策略就是( )。A. 品牌延伸B. 个别品牌C. 家庭品牌D．多品牌 5．现有产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的市场关联性的，这样的多元化称为( )。 A. 集团多元化B．水平多元化C. 同心多元化D．相关多元化 6．在保健品和化妆品产业中，最重要的进入壁垒是( )。 A．规模经济B．转换成本C. 产品差异 D．资本需求 7．战略目标的定量化是使目标具有( )的最有效方法。 A．可接受性B．可实现性C. 可检验性D．可挑战性 8．战略与资源的动态组合要求达到资源的动态相辅效果和( )。 A．动态相加效果B．动态相乘效果C. 动态积累效果D．动态使用效果 9．战略控制的目的主要是控制( )。 A. 战略实施B．战略失效C. 战略目标D．战略方案 10．“东方不亮西方亮”是用来比喻( )。 A. 一体化战略B．战略联盟战略C. 多元化战略D．全方位创新战略