民营企业发展战略研究

民营企业发展战略研究

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中文摘要

我国民营企业是我国社会主义市场经济的重要组成部分和经济的重要支撑，现在正以其强大的生命力日益成为我国经济发展的亮点。当前，我国成千上万的民营企业面临着严峻挑战，他们在单一的市场或有限的几个市场上运作，创建者的经验、个人价值观影响企业战略定位，有着很大的局限性。民营企业的战略管理尚处在起步状态，并未在企业中发挥应有的作用，因而我国民营企业有必要加强其战略管理，增强企业竞争力，将企业做大做强。本文正是基于民营企业的这一历史背景把如何成功实现民营企业的战略管理作为本文研究的主题，以民营企业为探讨对象，将战略管理理论与我国民营企业现存问题结合，尽可能的找出民营企业战略管理的薄弱环节，在此基础上，提出了民营企业战略管理实施对策。

关键词：民营企业竞争战略管理对策

1 绪论

1.1 研究背景

民营企业在我国经济和社会发展中发挥着十分重要的作用，不仅促进我国经济的发展和经济活力的增强，而且为我国解决就业问题做出了重要的贡献。加入WTO为我国民营企业发展带来前所未有的机遇，并且随着我国经济转型，民营企业发展问题成为我国经济发展过程中日益值得关注的重要内容。

民营企业的发展问题，无论是在发达国家还是在发展中国家，政府官员、经济学家、管理学家都把它提升到战略高度给予重视，这种超越国界的共识，已成为21世纪经济发展的重中之重。

改革开放20多年来，我国民营企业发展所经历的艰辛历程是有目共睹的。然而它却表现出强大的生命力和发展后劲，经济总量已占据国民经济的半壁江山。我国入世后，虽然市场开放度会增加，但是，我国民营企业面临的形势是严峻的。内有国有大企业在国家财政支持下的强烈反击和市场争夺，外有来自国际的竞争压力。相比之下，民营企业没有大企业的规模、人才队伍、资金实力和管理基础。在这种形势下，民营企业如何在战略上把握契机，顺应形势，走出自己的特色之路呢？

民营企业战略是对民营企业今后一段时期内发展的全局性、长远性和关键性问题的谋划，它决定着民营企业的兴衰。世界各国的实践己经表明，不制定战略的民营企业，肯定是难以成长的民营企业。但制定了不具备实施基础，缺乏科学性的战略的民营企业，同样也是难以发展的。制定科学、合理的民营企业战略，不仅为民营企业的发展提供了行动的纲领，而且有利于民营企业不断培育和增强核心竞争力，在激烈的市场竞争中不断发展壮大。

民营企业的发展事关现在，影响未来，我们必须要对民营企业的发展给予足够的重视。作为民营企业在面临新经济所赋予的机遇和挑战面前，如何以战略的眼光规划企业的长远发展势在必行。

1.2 民营企业相关概念及特点

1.2.1 民营企业概念

民营企业有时也称作民营经济。具体对民营企业的解释，由于出发点不同会得出不同的结论。

1. 以所有制角度进行界定

这一观点认为，在相当长一段时间内，我国主要以所有制性质来区分不同的经济成分，直至现在仍有影响，所以对民营企业的理解也应理顺其所有制归属关系。一般地，民营企业就是指一切非国有企业，包括个体、私营企业、无上级主管的民办集体企业，自然人和法人共同发起的有限责任公司，国家参股但不控股的有限公司以及三资企业。然而这样定义将触及人们一直比较敏感的所有制问题。

2. 以经营形式进行界定

在这一观点里面，人们不再将民营企业理解成一个所有制的概念，而是一个经营性的与国营相对的概念。这样由政府直接占有并直接插手或委派干部经营的企业均为国营企业，其余由“民”自主经营管理的即称为民营企业。如此定义则避开了敏感的所有制问题，因为民营包括民有民营与国有民营企业。所以个体、私营、合作制、外资企业以及实行承包租赁、集体所有制、股份制的国有企业都可纳入民营企业范畴。

显然，两者在理论上存在较大分歧。而从经营形式出发进行界定在人们的观念中较易被接受，因为它是避开了敏感的所有制问题来定义的。然而对民营企业若不从所有制出发是无法揭示其本质特征的。另外，界定经济成分主要依据所有权，经营权从属于所有权。正如当初对国营企业的理解，若没有观念的转变是不可能演变成现在国有企业的概念的。所以本文将民营企业定义为包括非国家直接控股的混合所有制企业和完全由自然人与非国有法人组成的民有企业。本文研究民营企业只限于内资民营企业(包括私营企业、国有独资和国有控股及相对控股以外的有限责任公司、股份合作制企业，除国有联营、集体联营、国有与集体联营以外的其他联营企业和其他内资企业)。

1.2.2 民营企业的特点

中国的民营企业起步晚，自改革开放后，逐步发展，经营策略方面跟着市场灵机应变，加强了企业发展的激励机制，摆脱了国营企业的包袱，但国内的民营企业仍存在不足，组织管理架构，几乎全部没有摆脱国营企业模式，虽然规避了国营企业的机构臃肿，由于民营企业至今没有摸索出适合自己发展的道路，目前依然举步艰难。民营企业方面的主要特点有：

1.机制灵活，市场应变能力强民营企业发展到现在，虽然有了些年头，但主体上，民营企业还是以小企业为主。民营企业规模小，转型快，市场应变能力强，能及时调整企业战略方向，不像国营企业那样转型困难。

2.先天不足，难以发展民营企业一般多以家族形式出现，在刚开始时，凭借领导人对市场的敏锐的把握，通过最原始的创业方式，企业一般都能够得到市场接纳。但家长制的企业管理，在企业逐步扩大的同时，家族内部矛后开始激化，管理进程冲突不断，这是中国民营企业生命周期普遍较短的根本原因。

3.融资难，阻碍企业发展近几年融资方面政策上虽有所松动，但局面依然没有好转，

民营企业在发展扩大的过程中，一方面需要警惕财务危机，另外一方面，不能像西方民营企业一样，能够得到金融系统良好的支持，民营企业因缺乏资金投入导致无法扩大再生产，这是中国民营企业发展的一大缺憾。

4.管理不规范，民营企业多为中国传统的家长管理制版本。企业在发展过程中，触及正规化管理时，每每在矛盾冲突下胎死腹中。虽然个别民营企业依靠强有力的领导能够突破这个怪圈，但民营总体上，迄今为止，始终无法逾越管理混乱，实现脱胎换骨的企业转变。

2 企业战略管理理论综述

2.1 战略的定义

战略一词源于军事和战争，来源于希腊字“strategos "，是将军的含义，是指挥军队的艺术和科学。在我国古代，战略意指对战争全局的策划。基于他的全局谋略等的基本意义，战略被引入社会、经济、管理学等领域。最早把“战略”与企业管理联系起来的，是《经理的职能》一书的作者伯纳德(C.LBernad)。他为说明企业组织的决策机制，从有关企业的各种要素中产生了战略因素的构想。

在企业管理中运用战略一词，是用来描述一个组织如何实现它的目标和使命，企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的经营管理行为进行长期通掀的谋划。安索夫(Ansoff, 1965)在关注美国经济运行中企业战略的形成过程时，提出企业战略是指导企业行为的几种决策规则之一种，决定企业开发哪种产品、技术，在什么地方、向谁出售产品，以及企业何如获得优于竞争对手的优势地位；安德鲁斯(K. Andrews)指出企业战略要解决的主要问题是企业长远发展的使命与实现使命的有机结合；明茨伯格(H. Mintzberg)认为企业经营活动中经营者可在不同场合以不同方式赋予企业战略不同的定义，他借鉴市场营销学中4P的提法，提出著名的5P模型，给出了关于企业战略比较全面的看法：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划(Plan)；从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式(Pattern )；从产业层次交看，战略表现为一种定位(Position)；从企业层次来看，战略则表现为一种观念(Perspective)，此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。

我国著名战略管理专家曹德骏教授提出，企业战略是企业依据自身的初始条件(包括自身在市场的地位、资产专用性状况、拥有的资源、能力与核心能力等因素)，依据有限的信息，结合企业所处环境的不确定性，从最经济的角度为获取企业的竞争优势而做出的有限理性的选择与取舍，这个过程是没有止境的。

2.2 战略管理的定义及其理论发展阶段

什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成(strategy Formulation / Formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。按照Ansoff 的说法，它是企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理活动。

2.2.1 以环境为基点的经典战略管理理论阶段

现代企业战略管理的研究开始于20世纪60年代，哈佛商学院企业政策学派的Kenneth Andrews(1971)，A. D. Chandler(1962) Ansoff等人，用战略这一概念表示将企业作为整体来思考的方法。从开始起，战略管理的研究就同时在公司战略和业务战略两个层次上展开。他们定义公司战略为确定公司的业务范围，强调特异性资源以创造竞争优势。在这一阶段主要形成了两个学派：设计学派和计划学派。设计学派以哈佛商学院的Andrews及其同仁们为代表。他们主张战略是组织自身的条件与所遇到的机遇相适应的基础上，将战略构造分为战略制定与战略实施两部分。另一学派是以Ansoff为代表的计划学派。这一学派认为企业战略制定的过程应该是一个正规的计划过程，企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体确定和实施计划的人必须对高层管理者负责，通过目标、项目、预算和分解来实施所制定的战略。

该阶段的主要思想体现在：(1)企业战略的基点是适应环境，只有适应环境变化，企业才能求得生存与发展；(2)企业战略实施要求组织结构变化与之适应。这些核心思想为企业经营战略理论的形成与发展奠定了基础。

该阶段存在的理论缺陷：(1)它仅从现存的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是结构化的产业市场环境，从而导致企业所追求的生存与发展空间于分有限，以及企业往往被动的适应环境，处于被动的追随领先者的困境之中；(2)缺乏对企业内部环境的思考，仅从企业的外部环境来考察企业的战略问题。

2.2.2 以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论阶段

20世纪80年代西方企业战略管理领域，一个引入注目的现象是众多多元化战略的失败，哈佛商学院的波特(Michael E Porter)适时地发展了系统的分析框架；从产业分析得出基本竞争战略，从价值创造的方式和业务间的相关性得出基本的公司战略。Porter教授将产业组织理论中结构一行为一绩效范式(Structure—Conduct—Performance Model，简称SCP模型)引入企业战略管理研究中，提出了产业分析的五种竞争模型(供应商、竞争者、购买者、潜在进入者、替代品五种竞争力量)。并在此基础上，提出了一般竞争战略，即

成本领先战略、差异化战略和集中战略(Porter 1980 )。业务战略的中心思想是企业需要统一的方针以指导其行动和资源分配决策，这一思想可用Porter的战略轮(Strategy wheel)来形象地描述，轮子中心是企业远景和竞争优势。为了明确战略轮中心，必须将企业的力量、弱点和其环境的权会、威胁仔细地匹配起来。从这里出发，Porter强调外部环境、特别是产业结构的五种竞争力量，其系统的产业分析框架是评价长期平均产业收益率的主要工具。

2.2.3 以资源、知识为基础的核心竞争力理论阶段

此阶段以20世纪80年代中期“资源观”(resource-based view)和90年代初“知识观”(knowledge-based view)的观点为代表。随着竞争环境的不断恶化，企业不得不把眼光从关注其外部产品市场转向其内部环境，注重自身独特资源和知识的积累，以形成特有的竞争力(核心竞争力)。沃纳菲尔德等一批学者为代表的“资源一能力”学派认为，企业本身拥有的经营性资源和能力才是企业赢得竞争优势的关键因素。“资源一能力”学派强调企业内部因素对企业竞争优势的重要影响，强调企业应投资于积累关键性资源，培育和发展核心竞争能力。

2.2.4 变化的环境中采取的柔性战略理论阶段

这一阶段，各种观点的学者都认识到环境的变化越来越快，企业的战略应该适应环境的变化。以往那种认为企业间的竞争主要集中在产品服务的质量和成本的观点已不再能全面反映当今竞争活动的特点，时间的竞争和战略柔性的程度己成为新的竞争内容，战略的动态变化和战略柔性的问题成为战略管理研究的热点，柔性战略应运而生。所谓柔性战略，是指企业为更有效的实现企业目标，在动态的环境下，主动适应变化，利用变化和制造变化以提高自身竞争能力而制定的一种可选择的行动规则及相应方案。

柔性战略主要包含以下含义：(1)柔性战略强调战略的博弈性而不是战略的计划性； (2)柔性战略强调利用变化和制造变化来提高竞争力；(3)柔性战略依赖于企业的柔性系统，因此，它是一个分层次的战略；(4)柔性战略强调通过战略设计获取更多的行动机会，而不仅仅考虑战略规划的实现指标；(5)柔性战略以企业的创新为依托，他强调企业家的创新，又强调了组织群体的创新。柔性战略的运用条件是企业在多变的环境中竞争，因此，他考虑范围就必须包括资源柔性、能力柔性、组织柔性、生产柔性和文化柔性。柔性战略是企业在动态环境下保持自身行动主动性和灵活性而采取的策略，它是适应当今科技迅速发展，企业经营环境变化无常而采取的一个主要战略形势。

3 民营企业战略管理中存在的问题

民营企业在成长过程中存在很多的共性；有的民营企业克服了困难，取得了成功。比如，蒙牛乳业、希望集团、华为公司等，这些公司都克服了资金、技术、人员和设备上不足，走了一条成功之路，成为中国民营企业的佼佼者，为许多民营企业效仿的楷模。但是，我们所熟知的爱多VCD、新疆德龙集团、三株口服液等企业经历了从神话到噩梦的轮回，无数巨型企业轰然瓦解，“泰坦尼克”现象此起彼伏。正如北京的经济学家魏杰曾经下过的一个预言:“这是个大浪淘沙的阶段，非常痛苦，我估计在过20年，现在民营企业200个中间有10个保留下来就不简单了，垮台的垮台，成长的成长。”因为，很多民营企业在成长过程中遇到了共同的问题也犯下了同样的错误，才导致最终折戟沉沙。这些问题体现在战略层面，主要表现在：

1. 战略的制定凭借的是民营企业家的经验、感觉，缺乏对环境和自身的严谨审视不少的民营企业创办的起因，就是创业者凭借自己的亲身经验、社会资源和对市场的敏感，抓住一个市场的机会，开始了创业和发展。我接触过一家生产机电设备的民营企业，就是创业者凭着自己在电力行业工作多年的经验，抓住机会下海开始的。在发展的过程中，生产什么、开发什么新产品、瞄准哪个方向，都是他根据自己的经验作出决定。下属们都说，老板的感觉特别准。但是，企业发展到销售额达到几千万的今天，他发现自己的“感觉”不够用了。因为市场与竞争的发展已经到了仅仅依靠个人的经验和直觉无法把握的程度，企业下一步应该怎么发展，应当更加理性地审视环境和企业自身的实际情况，科学地规划和制定战略。还有一个例子更能说明这个问题，爱多VCD的胡志标22岁开始创业，出了2000元创办了一个小厂生产小霸王学习机。在完成原始资本积累后，1995年7月年胡志标成立新公司开始进军VCD市场。1996年爱多的销售额就达到2亿元；1997年势头更猛爱多的市场份额迅速上升，成为行业第二，知名度更是跃居第一，销售额聚增至16亿元。1998年胡志标用

2.1亿元当上了中央电视台的标王，爱多的销售额跃居行业第一；在短短的几年内，胡志标和他的爱多VCD是家喻户晓了。由于胡志标一味地追求产品的市场份额，扩大企业规模，被“大而强”的情节所覆盖，没有在企业发展的路上收一收自己的拳头，1999年12月爱多公司现金流断裂而破产。

2. 战略的制定和实施有着非常大的随意性，不能保证得到有效的贯彻落实许多民营企业对战略进行思考和规划，往往是出于外部现实的压力，而不是真正源自内在发展的动力，这样很容易受到各种因素甚至个人喜好的干扰，随意性非常大。有一家内衣制造企业，在做了多年的接单生产后，觉得单纯的生产利润太薄，而竞争日益激烈，接单也越来越难。于是谋划着开始走自有品牌之路，研究怎样开展新的战略。但是，这家企业在新战略才构思不久之后，就接到了一份长期的大订单，眼前的危机似乎不那么急迫了，于是把新战略的事束之高阁。中国大量民营制造型企业都面临着竞争激烈和利润趋减的现实环境，升级和转型的战略方向摆在面前，谁能够做得早、做得好，谁就能更快实现跨越，脱颖而出。

3. 战略的内容简单粗糙，缺乏可实施性由于相对于具体的生产、业务等等，战略是比较抽象的东西，因此不少民营企业在对战略的把握上也有简单和模糊的倾向。例如，在确定战略方向时，请一些专家、教授吃饭，在席间请教请教就完了；在战略目标上，只有一个未来几年每年要达到的数字，而没有具体的阶段目标；在战略的内容上，更加缺少可以指导管理的实际内容，完全没有可实施性。企业战略应该是严谨而系统化的、具体而可操作的，而不是一些“点子”或“数字”的堆砌，也不是茶余饭后闲谈就可以聊得出的。

4 民营企业实施战略管理的对策

4.1 外部发展战略

4.1.1 加强民营企业立法，维护民营企业的合法权益

从上个世纪90年代以来，中国逐渐重视民营企业的发展，根据民营企业发展的具体需要，制定了许多涉及民营企业某一方面的专项法规。确立了国家对民营企业实行积极扶持、加强引导、完善服务、依法规范、保障权益的方针，从法律层次确定了国家在资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓、社会服务等方面全面扶持民营企业的发展，为民营企业创立和发展创造有利的环境。

4.1.2 完善对民营企业的金融服务

民营企业融资难是一个世界性的问题。我国民营企业的资金问题表现得更为突出和复杂，首先，民营企业规模相对较小、经营变数多、风险大、信用较差、资产抵押融资的能力有限。其次，资金所有者或金融机构在资金融通上普遍采取谨慎性原则，不利于民营企业的融资。第三，如同一般商品，资金零售比批发的成本高，相应的“价格”也较高，因此民营企业融资的代价也较高，这进一步增加了融资难度。但是民营企业要成长发展就需要不断注入新的资金，要解决民营企业发展道路上的资金“瓶颈”问题，政府应从本国国情出发，结合其它国家在这方面的成熟做法和经验，建立健全以民营企业金融体系为目标，拓宽民营企业的融资渠道，增加民营企业融资工具，推进民营企业融资多元化。在有效控制和化解民营企业融资风险同时，为民营企业发展建立起特殊的融资渠道和资金援助。比如，政府川以通过建立民营企业贷款担保、贷款贴息和少量优惠贷款体系，大力发展中小银行，实现直接融资和间接融资的最佳组合，根据我国的国情适时建立与民营企业融资特点相适应的“创业板块市场。