第1章绩效标准设计与绩效考核

第1章绩效指标设计与绩效考核

1.1 绩效指标设计

1.1.1 绩效考核概述

1. 绩效考核

绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。

2.绩效管理

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。

1.1.2 绩效指标设计

1. 绩效指标

绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。

2. 绩效指标设计的原则

（1）具体的（Specific）

绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。

（2）可度量的（Measurable）

绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

（3）可实现的（Attainable）

绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。

（4）现实的（Realistic）

绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。

（5）有时限的（Time-bound）

绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

3. 绩效指标设计的方法

（1）基于企业经营目标分解的设计方法

基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。

（2）基于工作分析的设计方法

通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。

（3）基于综合业务流程的设计方法

基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。

1.2 绩效考核方法

1.2.1 目标管理绩效考核法

1. 目标管理概述

管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。

目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。

2. 目标管理考核法操作流程

目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。

图1-1 目标管理考核法的操作流程

（1）建立员工工作目标列表

员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。

（2）明确业绩衡量方法

一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。

（3）实施业绩评价

在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。

1.2.2 关键业绩指标绩效考核法

1. 关键业绩指标概述

关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。

2.关键业绩指标考核法操作流程

关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。

图1-2 关键业绩指标考核法的操作流程

（1）明确企业总体战略目标

根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。

（2）确定企业的战略支目标

将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。

（3）内部流程的整合与分析

以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。

（4）部门级关键业绩指标的提取

通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。

（5）形成关键业绩指标体系

根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。

1.2.3 平衡记分卡绩效考核法

1. 平衡记分卡概述

平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。

2. 平衡记分卡考核法操作流程

平衡记分卡考核法的操作流程，如图1-3所示。

图1-3 平衡记分卡考核法的操作流程

（1）建立企业的远景和战略任务

通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。

（2）就远景和战略任务达成共识

与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。

（3）确定量化考核指标

为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。

（4）企业内部的沟通与教育

加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。

（5）绩效目标值的确定

确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。

（6）绩效考核的实施

为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。

（7）绩效考核指标调整

考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。

1.2.4 全方位绩效考核法

1. 全方位绩效考核法概述

全方位绩效考核法又称为360度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。

2. 全方位绩效考核法操作

全方位绩效考核法的操作流程，如图1-4所示。

图1-4 全方位绩效考核法的操作流程

（1）上级考评

上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。

（2）同级考评

同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。

（3）下级考评

下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。

（4）自我考评

自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。

（5）客户考评

对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。

1.３绩效考核实用文案

1.3.2 绩效考核实施总结报告

员工绩效考核设计方案

前言山东凤祥集团于2008年下半年委托上海亚商咨询公司对集团的人力资源管理和集团组织架构进行了改革，本人曾经作为凤祥集团一名基层管理人员有幸参加了亚商咨询公司的培训，其中参加了岗位说明书、新凤祥绩效管理操作技巧、新凤祥绩效管理方案、新凤祥薪酬激励体系方案宣导的培训，在实际应用中编写了本部门员工的岗位说明书和绩效考核指标表，凤祥集团推行绩效管理经历了半年的准备工作，在准备过程中本人经历了培训、编写岗位说明书、绩效考核指标的制定、岗位说明书和绩效考核指标的不断修改、上级领导的层层审核、签字，最终实行的过程。本方案的编写主要参考了新凤祥绩效管理方案，侧重于绩效考核方案的设计方法，由于时间仓促和本人对绩效管理的不专业，方案难免有很多疏漏和不足，望刘部长批评指导，也希望本方案对刘部长在绩效管理中有所借鉴。解瑞钦绩效考核设计方案

一、实施绩效考核的目的: 为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。具体表现为： 1、作为薪资或绩效奖金调整的依据 2、作为赏罚的依据 3、作为晋升或降级的依据 4、作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 5、识别培训的需求 6、将组织目标和个人目标联系起来 7、改进员工的绩效 8、提高员工的能力二、绩效考核方案实施的范围：本方案适用于公司内所有在岗正式员工。三、岗位分析和编写岗位说明书逐级编写，明确工作关系和岗位职责，为绩效考核指标的制定提供依据四、绩效考核的方面： 1、业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新等 2、工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等 3、业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力等五、绩效考核指标的设计绩效指标包括任务绩效指标和能力态度指标一）、任务绩效指标与具体岗位的工作内容密切相关的，从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价 1、任务绩效指标设计来源 A 、任务绩效目标分解，从宏观角度来说，与公司战略及职责界定相关以公司战略目标和公司组织结构来制定年度工作计划进行绩效目标分解 B 、任务绩效目标分解，从微观角度来说，与部门所承担的关键职责和目标相关以部门年度计划为基础，以岗位职责为依据，以关键目标为核心来进行绩效目标分解 2、任务绩效指标分解方法从目标管理理念出发，采用关键绩效指标分解法，结合平衡记分卡的理念，从战略方向与经营目标倒推部门与岗位指标，形成对公司战略的层层支持 A 、任务绩效指标分解层次公司级指标目标→部门级指标目标→员工工作任务目标 B 、任务绩效指标分解采取自上而下的步骤二）六、绩效考核的流程人力资源部发出绩效考核通知（空白绩效考核表）→考核对象自评→考核主体进行考核评价是，考核对象签字确认的绩表

设计部绩效考核方案

设计部绩效考核方案一、目的为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。二、基本原则（一）透明原则考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。（二）沟通原则在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。（三）时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。（四）客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。（五）发展原则绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。三、适用范围除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。四、考核时间设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。五、考核参与者公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ②设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。 ③绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。六、绩效沟通在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程

公司绩效考核设计方案全套

公司绩效考核设计方案全套集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

绩效考核设计方案目录

总则第一条适用范围本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训

考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条各事业部人事管理职责作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）对各项考核工作进行培训与指导；（二）对考核过程进行监督与检查；（三）对月度、年度考核工作情况进行通报；（四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚；（五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；

绩效考核方案设计

深圳职业技术学院绩效考核方案设计学院：管理学院年级：系、专业：人力资源管理小组成员：指导教师：日期:年月日

一、模拟公司案例背景： A 公司是一家有几十年历史的国有企业，主是从事小型家用电器的生产与销售。在上世纪九十年代经过企业改革并且成功上市，公司开始了大踏步的发展，近年来不断提升公司内部管理水平，引入1SO9000质量管理体系、全面预算管理、实行“5S”现场管理、三级标准化管理这些对企业的发展起到了积极作用。近年的销售收入近4百万元人民币。 A 公司通过持续推进目标管理与绩效考核，促进了公司综合效益的提高，利润的持续增长。员工个人主要工作由临时性分配，转变到了制度化及标准化，工作有了明确的指向，为发挥个人创造性及主动性创造了条件，有计划有措施的保证目标完成，促进了总目标与各级分目标的协同发展，精神面貌发生了很大改变。但企业关键、实质问题还有待改善，部门与部门之间的沟通协调，关键顾客、员工对公司的满意度以及对企业发展目标方向的不明确，导致公司的发展遇到了很大的障碍，由于中国的入世和市场环境的变化，公司处于急速变化的市场环境中。管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革。该公司在绩效管理方面存在的最主要的两个方面的问题是： 1、把绩效考核等同于绩效管理 A公司并没有建立绩效管理活动的循环的全过程，把绩效管理和绩效考核等同起来。使整个公司的整个绩效系统渐渐的变成了只有形式而缺乏实质内涵。 2、缺乏科学的考核指标体系 (l)公司、部门和个人绩效目标脱节。公司绩效目标、部门绩效目标和个绩效目标之间没有形成层层分解、层层支撑的关系。出现了公司、部门和员工绩效

XX公司设计人员绩效考核方案

XX公司设计人员绩效考核方案一、总体设计思路（一）考核目的为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。（二）适用范围本公司所有技术研发人员。（三）考核指标及考核周期针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。考核周期分布表考核指标类型工作业绩工作态度工作能力考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度（四）考核关系由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。二、考核内容设计（一）工作业绩指标工作业绩考核表人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前15天30 技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25

项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于3次15研发成本降低率研发成本降低率达到85%以上10 技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到85%以上30技术方案采用率技术方案采用率达到85%以上25 技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到80% 25 技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在95分以上10技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10 （二）工作态度指标工作态度考核表优良中差指标名称标准得分得分标准工作责任心强烈30有24一般18无6 30 工作积极性非常高25很高团队意识强烈25 无5 25 学习意识强烈20 无4 20 （三）工作能力指标工作能力考核表指标名称考核标准总分得分优良中差

工程设计部绩效考核细则

2017年下半年工程设计部绩效考核细则一.基本原则用制度指导工作，体现多劳多得，按劳分配，鼓励设计人员主动承担责任与任务，提高工作效率，减少设计失误。二.月度部门绩效月度部门绩效基准1200元/人，结合个人绩效考核结果发放。二.部门外考核 1.部门考核，依据公司制度进行奖励或处罚； 2.奖励：奖励归个人或小组所有。 3.处罚： a.人均500元以下：由被处罚个人或小组承担; b.人均500元以上：依据实际情况，个人或小组承担40%~100%，部门承担0%~60%，承担百分比由经理与总工共同确定； c.罚款超过个人或小组绩效，该月绩效清零，超过部分不计入下月绩效。

三.部门内考核 1、将采用设计部绩效考核表进行分配，同时设计部周报将作为部门内考核的主要参考数据； 2、工程绩效考核表(见<考核表> 3、绩效考核表参数说明： a.工程重要度系数α： a.1工程重要度系数α计算公式如下 α=t·c·p t----工程量系数，按实际工程量大小分配，以1000万以下为1，1000万以上每增加500万，系数增加0.1。 c----设计类型参数，如下：样板工程：1 投标工程：0.2（如该工程中标，系数调整为1，该月未能及时调整的，绩效计入下月。）施工工程：1 下料细目：1.8 注：如该工程主要为幕墙工程，以上系数乘以2。 p----工程综合评价系数，由总工与经理充分考虑该工程的综合性（如甲方关系、设计难易、重要度、工程进度、盈利、付款等等因素），提出评价，系数大小范围为0.5~1.5，评价系数可按月调整。 a.2家装工程、临时工程，细小工程纳入<考核表>临时工作任务中。 b.本月完成率β： b.1即针对本工程总量，本月度完成的所占百分比，月完成百分比系数为1~100%; b.2单个工程的月度完成百分比总计应小于100%; 该系数由工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定； c.1工程分配系数由该工程设计负责人提供，分配系数应如实反映各设计师在本月工程中的实际贡献; c.2分配系数总数为1; c.3工程分配系数由该工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定。 4. 工程绩效按加权平均分配，按如下规则计算：工程绩效=W·C·[α A ·β A /（α A ·β A +α B ·β B +α C ·β C +α D ·β D +……）] αn----工程重要度系数 W----部门月度总绩效（扣除公司奖励或处罚后）

浅析绩效考核方案设计与实施要点控制

从“切实可行”到“行之有效”的跨越 ——浅析绩效考核方案设计与实施要点控制北京外企太和顾问陈会勇管理在企业界是个永恒的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说，绩效考核是一注化学剂，能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，也有人说，绩效考核是企业内部组织的竞赛，有人“为之欢呼”，有人“为之愁苦”。为什么“绩效考核”现在成了一个让许多HR管理者头疼、让很多员工默视或抵触的难题？这得从国内企业绩效考核现状及方案实施面临的突出问题追根溯源。本文主要结合接触的企业内部自行推行效果和管理咨询从业经验两方面进行通病概述和根源分析。将“绩效考核”等同于“绩效管理”，与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家公司中，许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改进、考核成绩应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。

造成这样结果的原因是多方面的，但多数与国有企业老体制（人事管理而非人力资源管理）、缺乏HR专业人员、全员参与HR管理意识不强、绩效考核实施目的不明确等方面相关。绩效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革错位或过于激进，忽视“软着陆”。随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风，即力求“创新”，崇尚“国外”，要么自己设计或请咨询公司设计标新立异的方案才满意，要么学国外流行做法，如不管自己是否适用，套用现流行的“平衡积分卡”“3K绩效考核法”等通用模版。倏不知，平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是小企业，自身发展战略都未清晰建立，就强推“BSC”法，结果是“揠苗助长”，很难推行到底；有的大中企业则因本身绩效文化基础较差，加之缺少过渡方案，未有效“软着陆”而被全盘否定或搁置一旁。造成这种现象的一个表层原因是HR管理者随波逐流或管理咨询公司投其所好，未能真正设定“基于现实，又高于现实”的实操性或过渡性方案；那么深层次的原因又是什么呢？分两类情况进行分析。第一类，客户自身未能真正明确或统一意识到自行设计或推行绩效考核各阶段的主要目的有哪些，重点目标是什么。绩效考核的目标导向是多样化的，有“将薪酬与绩效结合”“检查工作完成情况”“培

某公司绩效考核设计方案全套.doc

某公司绩效考核设计方案全套1 绩效考核设计方案目录第一章总则(3) 第二章考核组织管理(4) 第三章考核方法(6) 第四章月度业绩考核(10) 第五章年度业绩考核(13) 第六章年度能力考核(16) 第七章申诉及其处理(17) 第八章附则(20) 附录一：考核指标定义表(21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明(29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明(44) 总则第一条适用范围本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及

副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责

由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

薪酬绩效考核设计方案

薪酬绩效考核设计方案有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟

岗位绩效考核制度设计方案

岗位绩效考核制度设计方案 l. 目的作用员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下: 1. 1 通过考核，对员工在一定时期内的思想、技能、业务情况作出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。 1. 2 正确评价员工的德才表现和工作实绩是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要前提。 1. 3 可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作的效率。 1. 4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。 2. 管理职责 2 .1 人力资源部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。 2 .2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。在考核工作中，各部门的负责人应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。 2 . 3 公司行政管理部门，负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行督察，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效考核工作良性运行。 3. 岗位绩效考核应遵循的原则

3 .1 客观、公正原则员工的绩效考核的各项规定都应客观公正，公正是考核的核心与灵魂，只有公正才能真正起到激励员工的作用。因此，制度一旦决定，就应向群众公布，让大家都明白，并且做到制度面前人人平等，不因人而异，这是考核能否起到预期效果的关键。 3 .2 全面、完整的原则考核工作中所制定的指标，应能全面地反映情况，要从影响绩效的各种因素和条件来考虑，便指标能反映绩效的各个方面，使考核对象所互相联系的环节构成一个完整的体系，这样对员工的工作评价就更具合理性。 3 .3 明确、具体原则明确性，指的是规定的事项不能含糊不清，对不同的绩效考评，要有明确的界限，如评分达到90~100 分，在此界限内可发给一等奖金，而不能用评分优良者可发一等奖。具体性，指的是所制定的标准要有详细的内容，如定量指标、定性指标处在什么情况下可以评为90~100 分，这个定量与定性的指标内容要尽可能具体。可靠、精确原则可靠性是指使制定的方案内容要经得起各种检查，不会出现与国家政策相违背、与企业章程和基本制度相冲撞的情况，否则会产生许多矛盾。精确性是指有关技术性的规定要十分准确，适应幅度不能太大，否则执行起来就会发生困难。 4. 岗位绩效考核的内容对员工绩效考核的内容是多方面的，目前企业界较为普遍的做法主要在德、能、勤、绩四个方面。 4 .1 关于"德"方面的内容

某设计公司绩效考核方案

绩效考核方案一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。三、考评分类及考评内容根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一般员工考评（1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工；（2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评（1）后勤人员包括：前台、司机、文员等；（2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评（1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。（2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。 5、每年底进行员工年末考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 6、每年一月底，人力资源部针对全年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批，批准后执行。五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： ——提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； ——宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； ——为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

绩效考核方案范文9篇

绩效考核方案范文9篇绩效考核方案篇1 为了更好地调动班长的积极性和创造性、加强班组建设，降低成本、降低消耗，全面评价班长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，特制定班长绩效考核办法如下：一、班长绩效考核基金为300元，其中：1、安全绩效占70元；2、品质占70元；3、生产占70元；4、5S占40元；5、劳动纪律占30元；6、设备占20元。采用月份考核，每月发考核基金的一半。春节前发积累的一半，余下部分来年3月15日发放，如果来年或中途辞工的，余下的部分不予发放。当出现重大的安全、质量、设备事故，一票否决两个月的绩效考核基金。第二月扣款从春节前发放部分扣出，第二个月照常进行考核。二、安全管理：发现一次违章作业扣安全绩效5元。例如：钻床小件钻孔带手套，冲压小件加工不用辅助工具，焊工焊接不带防护帽，喷漆、打磨工、抛光等员工工作时不带口罩，磷化工在磷化池上走动，配酸时不穿防护服等。技安事故损失在500元以下，扣安全绩效全部；技安事故损失在500-5000元，否决一个月的绩效考核基金；技安事故损失在5000元以上的特大安全事故，否决两个月绩效考核基金。指标以外的加倍处罚。三.、品质管理：未做首件直接生产、不进行巡检、产品完工后未贴状态标示，不良品不及时处理，不填写报废单和私自丢弃不良品，发现一次扣品质绩效10元。发生质量事故损失在500元以下（包括不良品与合格品混淆的分选工时）扣品质绩效全部，质量损失在500-5000元扣绩效考核基金一个月，质量损失在5000元以上重大质量事故和弄虚作假，扣2个月绩效考核基金，指标以外加倍处罚。四：生产管理：生产部门各生产工序的工时定额要准确，计件的数量、计时的工时要求实报，不能弄虚作假。如有虚报、谎报者一经发现，扣除生产管理基金50元。从上道工序领入的产品数量不清造成缺料或补料的；产品完工后未定点、定容、定量放置；每天不按时上交生产日报表；生产的数量和实际报表（工人计件工作票）不符；将废品充合格品数量；以上情况发现一次扣生产绩效10

某公司绩效考核设计方案全套-【最终版】

绩效考核设计方案

目录第一章总则 (3) 第二章考核组织管理 (4) 第三章考核方法 (6) 第四章月度业绩考核 (10) 第五章年度业绩考核 (13) 第六章年度能力考核 (16) 第七章申诉及其处理 (17) 第八章附则 (20) 附录一：考核指标定义表 (21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (44)

设计部绩效考核办法

设计部绩效考核办法一、总则 1、增强日常工作的计划性、严肃性，从而提高日常工作的落实度、深入度和实效性，全面实现公平、向上的工作氛围。 2、完善公司及部门内部管理机制，激发员工工作积极性和创造性，充分提升员工的个人综合技能，二、日常工作季考核 1、考核时间：每季度的首月的第一周。 2、考核依据及内容： 1）周工作承诺：（分值：50分） A、员工本人评议和设计部经理评议，其中员工自评占20%；部门经理评议占80%。 B、员工围绕公司工作总体要求和部门具体安排做出周工作承诺，于每周一上午10：00前上报部门经理，由部门经理当天审核后回复。员工上报新一周工作承诺汇同对上一周工作进行自评打分，部门经理一并回复新一周的工作承诺和上一周工作承诺完成情况进行评议打分，并于绩效考核前予以公布。 2）公司制度的贯彻执行，岗位职责履行（分值：30分） A、员工评议和部门管理层评议，其中员工评议占40%，设计部管理层评议占60%，员工本人不参加评议。 B、依据员工以身作则遵守公司各项制度，办公环境整洁的维护、履行岗位职责且岗位能力不断提高的具体实际情况进行综合评议。 3）临时交办事宜完成情况及与其它部门协调、沟通、配合（分值：20分）A、员工评议和部门管理层评议，其中员工评议占40%，设计部管理层评议占60%，员工本人不参加评议。 B、依据员工维护公司及部门形象，较好地完成公司临时交办的事宜，同其它部门及员工的协作、沟通情况进行综合评议。 3、考核结果及奖罚办法：以一季度为考核周期和奖罚周期，考核结果由综合办公室负责统计，并于考核当天公布。年度内连续两次季度考核排名第一的设计人员予以岗位升级，季度考核累计两次排名末位员工予以降级，年度内累计三次以上（含三次）季度考核末位的予以辞退。已经是助理设计师岗位予以待岗试用，依公司制度中试用期员工具体办法实行。三、项目考核

员工绩效考核方案设计(范例)

员工绩效考核方案一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、

设计人员绩效考核方案

设计人员绩效考核方案一、总体思路（一）考核目的为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。（二）适用范围本公司所有设计人员。（三）考核指标及考核周期针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。考核指标类型（工作业绩工作态度工作能力）考核周期（项目结束后，年度/ 季度/ 月/ 周）（四）考核关系由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。二、考核内容设计（一）工作业绩指标工作业绩考核表（满分100分）关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前□天20 设计评审满意率设计评审满意率达到100% 10 项目计划完成率项目计划完成率达到100% 10

设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于□次 5 设计成本降低率设计成本降低率达到□%以上 5 设计完成及时率设计完成及时率达到□%以上15 设计方案采用率设计方案采用率达到□%以上10 设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到□% 10 设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在□分以上10 设计资料归档及时率资料归档及时率达到100% 5 （二）工作态度指标工作态度考核表考核标准（满分100分）指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分工作责任心强烈30 有24 一般18 无 6 30 工作积极性非常高25 很高20 一般15 无 5 25 团队意识强烈25 有20 一般15 无 5 25 学习意识强烈20 有16 一般12 无 4 20 （三）工作能力指标工作能力考核表（满分100分）指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分设计能力非常强20 较强16 一般12 较弱 4 30

绩效考核方案设计模板

武汉长江工商学院绩效考核方案设计学院：管理学院系、专业：人力资源管理年级：小组成员：指导教师：日期: 年月日

一、案例背景： A公司是一家有几十年历史的国有企业，主是从事小型家用电器的生产与销售。在上世纪九十年代经过企业改革并且成功上市，公司开始了大踏步的发展，近年来不断提升公司内部管理水平，引入1SO9000质量管理体系、全面预算管理、实行“5S”现场管理、三级标准化管理这些对企业的发展起到了积极作用。近年的销售收入近4百万元人民币。 A公司通过持续推进目标管理与绩效考核，促进了公司综合效益的提高，利润的持续增长。员工个人主要工作由临时性分配，转变到了制度化及标准化，工作有了明确的指向，为发挥个人创造性及主动性创造了条件，有计划有措施的保证目标完成，促进了总目标与各级分目标的协同发展，精神面貌发生了很大改变。但企业关键、实质问题还有待改善，部门与部门之间的沟通协调，关键顾客、员工对公司的满意度以及对企业发展目标方向的不明确，导致公司的发展遇到了很大的障碍，由于中国的入世和市场环境的变化，公司处于急速变化的市场环境中。管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革。该公司在绩效管理方面存在的最主要的两个方面的问题是： 1、把绩效考核等同于绩效管理 A公司并没有建立绩效管理活动的循环的全过程，把绩效管理和绩效考核等同起来。使整个公司的整个绩效系统渐渐的变成了只有形式而缺乏实质内涵。 2、缺乏科学的考核指标体系 (l) 公司、部门和个人绩效目标脱节。公司绩效目标、部门绩效目标和个绩效目标之间没有形成层层分解、层层支撑的关系。出现了公司、部门和员工绩效之间相互脱节，即使员工以及部门绩效考核结果都好，也会出现公司绩效不佳的情况。公司去年年底员工的绩效考核结果有90%的员工获得了“优秀”，但公司下半年的绩效并没有提升。 (2) 评价指标体系不健全。 (3) 评价指标含糊不利于操作。公司员工绩效考核指标中大多数指标都是“工作完成”、“制度执行”、“思想进步”等抽象的指标，且评价标准十分模糊。公司组织结构图如下：总经生产销技人力资源行政财务研发市场生产车各销售项研处处

中小型企业绩效考核方案(实例)

某某某公司绩效考核管理制度第一章总则第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。第二章绩效考核基础管理第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。主任：总经理副主任：分管人力资源经理成员：各部门负责人第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。

3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效老核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、冈位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。第三章绩效考核的实施细则第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况；岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款；报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等；例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。

设计部薪酬及绩效考核方案

设计部薪酬及绩效考核方案 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

设计部薪酬及绩效考核方案原则：公平公正的量化考核设计师。目的：最大限度的利用资源，充分调动设计师积极性，提升设计效益(宣传效益和审美效益)。操作模式： A、设计部营收量化运作模式，按一定标准向客户部实行虚拟收费，所收费用即为本部门绩效工资。 B、由客户部根据设计结果核算费用，业务主管签字确认，月底提交各部门发生的设计费用报表。一、设计师工资待遇: 1．初级设计师：工作年限2年以下 G等工资待遇 2．中级设计师：工作年限3—5年 O等工资待遇 3．高级设计师：工作年限5—8年 M1等工资待遇 4．资深设计师：工作年限8—10年 M2等工资待遇 5．首席设计师：工作年限10年以上 VGM等工资待遇二、设计师定级标准：评价指标指标说明首席设计资深设计高级设计中级设计初级设计设计师保级与晋级制

三、设计部绩效考核: 设计部年月绩效考核表姓名：职位：

填表说明： 1、产值完成率：指实际产值占目标产值的比例； 2、客户服务满意率由客户部进行监督检查；整体考核由客户部评价，人力资源部监督检查； 3、核定：自评得分与客户部考评得分相差较小即以客户部考评为准；如相差悬殊由绩效委员会核定。绩效系数核定表：

四、各类设计项目的计费标准（绩效工资 = 设计总额*绩效系数）传统平面广告设计类 ------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------- 种类尺寸工作形式等级定价 ------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------- 地图对开、四开-8开、8开以下全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/ 150 画册 8开、16开、32开全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/ 150 宣传册8开、16开、32开、64开全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/ 50 海报全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/ 50 折页、DM 全新设计/内容更新/修改高/中/低 100/50/25手提袋全新设计/内容更新/修改高/中/低 150/80/4 0 礼品全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/ 50 包装全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/ 150 报纸全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/ 50 VI品牌视觉全案全新设计/内容更新/修改高/中/低 1000/600 /300

第1章 绩效标准设计与绩效考核