企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、背景介绍企业集团是指由多个子公司组成的大型企业实体，通常涉及多个行业和领域。
财务管理在企业集团中起着至关重要的作用，它涉及到资金的筹集、投资决策、风险管理、财务报告等方面。
本文将以某企业集团为例，对其财务管理进行案例分析。
二、财务目标企业集团的财务目标通常包括盈利能力、流动性、稳定性和成长性等方面。
在本案例中，该企业集团的财务目标为：提高盈利能力，确保流动性，保持财务稳定，并实现持续的成长。
三、财务分析1. 盈利能力分析通过对企业集团的财务报表进行分析，可以计算出一系列盈利能力指标，如净利润率、毛利率、营业利润率等。
在本案例中，企业集团的净利润率为20%，毛利率为30%，营业利润率为25%。
这些指标显示了企业集团在经营活动中的盈利能力较强。
2. 流动性分析流动性是企业集团财务管理的重要指标之一，它反映了企业集团偿付短期债务的能力。
通过计算流动比率、速动比率等指标，可以评估企业集团的流动性状况。
在本案例中，企业集团的流动比率为2，速动比率为1.5，表明企业集团具有较好的流动性，能够及时偿付短期债务。
3. 财务稳定性分析财务稳定性是企业集团财务管理的另一个重要方面，它涉及到企业集团的资本结构和偿债能力。
通过计算资产负债率、债务比率等指标，可以评估企业集团的财务稳定性。
在本案例中，企业集团的资产负债率为50%，债务比率为30%，表明企业集团的财务状况相对稳定。
四、财务决策1. 资金筹集企业集团在实现财务目标的过程中，需要进行资金筹集。
资金筹集可以通过发行债券、股票融资、银行贷款等方式进行。
在本案例中，企业集团采取了多种方式进行资金筹集，包括发行债券和银行贷款。
这些资金将用于企业集团的扩大生产、开辟新产品等方面。
2. 投资决策企业集团在财务管理中需要进行投资决策，包括评估投资项目的收益和风险，并进行资金的合理配置。
在本案例中，企业集团通过对各个子公司的财务报表进行分析，评估了各个子公司的投资项目，并进行了资金的合理配置。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团作为一个庞大的组织体系，其财务管理对于整个集团的运营和发展至关重要。
本文将通过分析一个企业集团的财务管理案例，探讨其财务管理的具体实践和策略，并提出相关的建议。
二、案例背景该企业集团是一家跨国公司，拥有多个子公司和分支机构，业务涉及多个行业。
在过去几年中，该集团面临了市场竞争加剧、成本上升以及经济不稳定等挑战。
为了应对这些挑战，集团管理层决定进行财务管理的改革，并采取了一系列措施。
三、财务管理实践1. 财务规划与预算控制集团制定了长期财务规划，明确了未来几年的发展目标和财务指标。
同时，每年制定详细的预算计划，包括收入、支出、投资等方面的预测和控制。
通过预算控制，集团能够及时发现和解决财务问题，保持财务稳定。
2. 资金管理与风险控制集团建立了完善的资金管理体系，包括资金流动分析、资金调度和资金风险管理等方面。
通过有效的资金管理，集团能够最大限度地利用资金，降低资金风险。
此外，集团还积极采取风险控制措施，包括保险、合同管理等，以应对外部风险。
3. 财务报告与分析集团每月制定财务报告，对各个子公司和分支机构的财务状况进行监控和分析。
通过财务报告，集团能够及时了解各个子公司的经营情况，及时采取相应的措施。
此外，集团还进行财务指标分析，以评估集团整体的财务状况和业绩。
4. 税务管理与合规集团注重税务管理和合规性，确保遵守国家和地区的税收法规。
集团建立了专门的税务团队，负责税务筹划、税务申报和税务审计等工作。
通过合规的税务管理，集团能够降低税务风险，提高财务效益。
四、案例分析通过对该企业集团的财务管理实践的分析，可以看出其在财务规划与预算控制、资金管理与风险控制、财务报告与分析以及税务管理与合规等方面都取得了一定的成效。
这些实践不仅帮助集团实现财务稳定，还为集团的发展提供了有力的支持。
然而，也存在一些问题和挑战。
首先，集团在财务规划方面需要更加注重长期发展目标的制定和实施。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析1. 案例背景ABC企业集团是一家跨国企业集团，业务涵盖多个行业领域，包括创造业、零售业和金融业等。
由于业务规模庞大，财务管理成为集团发展的关键因素。
本文将对ABC企业集团的财务管理进行深入分析，以揭示其成功的关键因素和面临的挑战。
2. 财务目标ABC企业集团的财务目标是实现持续增长和利润最大化。
为了达到这一目标，集团制定了以下策略：- 提高销售收入：通过市场拓展和产品创新，提高销售额。
- 降低成本：优化供应链管理和生产流程，降低成本。
- 提高资本回报率：通过投资回报率高的项目，提高资本回报率。
3. 财务分析3.1 资产负债表分析ABC企业集团的资产负债表显示了其资产、负债和所有者权益的状况。
通过分析资产负债表，可以了解集团的资金来源和运用情况，以及其偿债能力和财务稳定性。
- 资产：ABC企业集团的资产主要包括现金、应收账款、存货、固定资产等。
其中，现金和应收账款是集团的流动资产，存货和固定资产是长期资产。
- 负债：集团的负债主要包括对付账款、短期借款、长期借款等。
其中，对付账款和短期借款是集团的流动负债，长期借款是长期负债。
- 所有者权益：集团的所有者权益包括股本和留存收益。
股本是指股东投资的资金，留存收益是指集团未分配利润。
3.2 利润表分析利润表反映了ABC企业集团在一定时期内的收入和费用情况，以及净利润的计算。
通过分析利润表，可以了解集团的盈利能力和经营状况。
- 收入：集团的收入主要来自销售业务和投资收益。
销售业务收入是集团主要的收入来源，而投资收益是指集团对其他企业的投资所获取的收益。
- 费用：集团的费用包括销售费用、管理费用和财务费用等。
销售费用是指为了促销和销售产品而发生的费用，管理费用是指为了管理企业而发生的费用，财务费用是指为了筹措资金和支付利息而发生的费用。
- 净利润：净利润是指扣除所有费用后的利润，是评估企业盈利能力的重要指标。
4. 财务管理策略4.1 资金管理ABC企业集团采取了一系列的资金管理策略，以确保资金的充足和合理运用。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团是指由多个独立但相互关联的公司组成的大型企业。
在全球化和市场竞争日益加剧的背景下，企业集团财务管理显得尤其重要。
本文将以某企业集团为例，对其财务管理进行深入分析，并提出相应的解决方案。
二、企业集团概况该企业集团成立于2000年，总部位于某国，业务遍布全球。
集团下设多个子公司，涵盖汽车创造、电子产品、能源等领域。
集团规模庞大，员工众多，年营业额达数十亿美元。
三、财务管理问题1. 资金流动性不足由于集团业务范围广泛，资金流动性成为一个重要的问题。
不同子公司之间的资金调配不够灵便，导致一些子公司资金紧张，无法按时履行财务义务。
2. 财务信息不透明由于集团内部财务管理体系不完善，财务信息的采集、处理、报告存在一定的问题，导致集团高层无法准确了解各子公司的财务状况和运营情况，难以做出正确的决策。
3. 风险控制不力企业集团面临多样化的风险，如市场风险、信用风险、汇率风险等。
然而，集团对风险的识别和控制不够全面，导致集团整体风险承担能力较弱。
四、解决方案1. 加强资金管理建立资金池，实行统一的资金调配机制，确保集团内部的资金流动性。
同时，优化资金使用效率，合理规划资金运作，提高资金利用效益。
2. 完善财务信息系统引入先进的财务信息系统，实现集团内部财务信息的集中管理和共享。
通过标准化的财务报告和分析，提供高层管理者准确的财务决策依据。
3. 建立风险管理体系成立专门的风险管理部门，负责对集团内外的风险进行全面识别和评估。
制定风险管理政策和措施，建立风险预警机制，及时应对各类风险。
4. 加强内部控制完善集团内部控制制度，建立健全的审计机制和内部审计体系，加强对各子公司的财务管理和运营情况的监督和检查，确保财务活动的合规性和透明度。
五、效果评估通过以上解决方案的实施，估计能够取得以下效果：1. 资金流动性得到明显改善，集团内部各子公司的资金调配更加灵便，解决了资金紧张的问题。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团作为一个庞大的组织体系，其财务管理对于整个集团的运营和发展起着至关重要的作用。
本文将以某虚拟企业集团为例，对其财务管理进行案例分析，重点关注财务决策、财务规划和财务控制等方面的问题。
二、案例背景某虚拟企业集团是一家跨国企业，业务涵盖多个行业领域，包括制造业、金融业和服务业等。
集团下设多个子公司，分布在全球各地。
由于业务复杂多样，财务管理面临着许多挑战，如资金调配、风险管理和财务报告等。
三、财务决策分析1. 投资决策企业集团需要根据市场需求和竞争情况进行投资决策。
在本案例中，集团决定在新兴市场开设新的生产基地。
为了支持这一决策，财务部门进行了市场调研和财务分析，评估了投资回报率和风险水平。
最终，集团决定投资数千万美元在该市场建立新的生产基地。
2. 融资决策为了筹集资金支持投资和日常运营，企业集团需要进行融资决策。
在本案例中，集团决定发行债券和股票来筹集资金。
财务部门通过分析市场利率和投资者需求，确定了最佳的融资方式和金额。
同时，财务部门还与银行和投资机构进行谈判，以获得最有利的融资条件。
四、财务规划分析1. 预算编制企业集团需要进行年度预算编制，以确保资金的合理分配和利用。
在本案例中，财务部门与各子公司合作，收集和整理了各项经营指标和财务数据。
基于这些数据，财务部门制定了集团的年度预算，包括销售目标、成本控制和利润预测等。
2. 现金流管理现金流管理是企业集团财务规划的重要组成部分。
在本案例中，财务部门通过制定资金流动计划和预测，确保集团的日常资金需求得到满足。
同时，财务部门还与各子公司进行沟通和协调，以优化现金流的管理效果。
五、财务控制分析1. 财务报告财务报告是企业集团财务控制的核心工具。
在本案例中，财务部门负责编制和发布集团的财务报告。
这些报告包括资产负债表、利润表和现金流量表等，为管理层和投资者提供了对集团财务状况的全面了解。
2. 风险管理风险管理是企业集团财务控制的重要方面。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团作为一个庞大的组织体系，其财务管理对于整个集团的运营和发展至关重要。
本文将通过分析一个企业集团的财务管理案例，探讨其在财务决策、财务规划和财务控制等方面的实践经验和策略。
二、案例背景我们选取了一个虚拟的企业集团——ABC集团作为案例对象。
ABC集团是一家跨国企业，业务涵盖多个行业领域，包括创造业、服务业和金融业等。
集团的总部位于某国，拥有多个子公司和分支机构，员工人数超过10000人。
三、财务决策1. 投资决策ABC集团在投资决策方面采取了严谨的评估和分析。
首先，集团会对潜在投资项目进行市场调研和竞争分析，评估其市场潜力和可行性。
然后，通过财务指标如净现值（NPV）、内部收益率（IRR）和投资回收期等对项目进行评估。
最后，根据评估结果，集团会决定是否投资以及投资的规模和方式。
2. 融资决策ABC集团在融资决策方面注重平衡风险和回报。
集团会根据自身的资金需求和市场状况选择适合的融资方式，如发行债券、股票融资或者银行贷款等。
同时，集团会评估不同融资方式对财务结构和股东权益的影响，以确保融资决策符合长期发展战略。
四、财务规划1. 预算编制ABC集团制定了年度预算，以确保资源的合理配置和业务目标的实现。
预算编制过程中，集团会考虑各个子公司和部门的需求，制定详细的收入和支出计划，并进行预测和风险评估。
预算编制完成后，集团会进行定期的预算执行和监控，及时调整和纠正偏差。
2. 资本支出规划ABC集团在资本支出规划方面注重长期投资价值和风险控制。
集团会根据业务需求和市场前景，制定资本支出计划，包括新设备、技术改进和市场拓展等项目。
同时，集团会对不同项目进行风险评估和财务分析，以确保资本支出的合理性和可持续性。
五、财务控制1. 财务报告与分析ABC集团定期编制财务报告，包括资产负债表、利润表和现金流量表等。
这些报告提供了集团财务状况和经营绩效的全面信息。
同时，集团会进行财务分析，如比率分析、趋势分析和竞争对标等，以评估集团的盈利能力、偿债能力和运营效率，并及时采取措施改善。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、案例背景某企业集团是一家在全球范围内运营的大型跨国公司，涉及多个行业领域，包括创造业、零售业、金融业等。
该集团在全球拥有多个子公司和分支机构，每一个子公司都有独立的财务管理团队。
由于业务规模庞大、涉及的行业多样化，财务管理对于企业集团的稳定发展至关重要。
本文将通过分析某企业集团的财务管理案例，探讨其财务管理策略和实践。
二、财务管理策略1. 资金管理：企业集团通过建立全球统一的资金管理体系，实现资金的集中管理和优化利用。
集团总部设立资金管理部门，负责制定资金策略、管理集团内外的资金流动，并与各子公司的财务团队密切合作，确保资金的合理分配和使用。
2. 风险管理：企业集团面临着多样的风险，包括市场风险、汇率风险、信用风险等。
为了有效管理这些风险，集团制定了一套完善的风险管理政策和控制措施。
风险管理部门负责监测和评估各种风险，并提供相应的对策和建议，以保护企业集团的利益。
3. 财务报告与分析：企业集团每年都会发布财务报告，向股东、投资者和监管机构展示其财务状况和经营绩效。
财务报告部门负责编制和审核财务报告，并进行详细的财务分析，以匡助管理层做出决策。
此外，集团还利用先进的财务分析工具和技术，对财务数据进行深入挖掘和分析，以发现潜在的问题和机会。
三、财务管理实践1. 现金流管理：企业集团通过建立现金流管理系统，实时监控和控制资金的流入和流出。
集团总部与各子公司之间建立了电子支付系统，实现了资金的快速结算和调拨。
此外，集团还与多家银行建立了合作关系，以确保资金的安全和流动性。
2. 成本控制：企业集团通过建立全面的成本控制体系，降低运营成本，提高利润率。
集团总部设立成本管理部门，负责制定成本控制政策和标准，并与各子公司的财务团队合作，监测和分析成本数据，及时采取措施控制不必要的开支。
3. 投资决策：企业集团在进行投资决策时，会综合考虑多个因素，包括项目的风险收益、市场前景、竞争环境等。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、案例背景某企业集团是一家跨国公司，拥有多个子公司和分支机构，涉及多个行业领域。
由于业务规模的不断扩大，公司面临着财务管理方面的挑战。
本文将对该企业集团的财务管理进行案例分析，探讨其面临的问题和解决方案。
二、问题分析1. 财务数据分散：由于企业集团的规模较大，各个子公司和分支机构的财务数据分散在不同的系统和地点，导致财务信息的整合和分析困难。
2. 风险控制不足：企业集团面临着多种风险，如市场风险、信用风险等，但由于财务管理不够及时和准确，风险控制方面存在一定的不足。
3. 资金管理困难：企业集团需要合理安排和运用资金，但由于资金流动性差和信息不畅通，导致资金管理困难，影响企业的正常运营和发展。
三、解决方案1. 财务信息整合：通过建立统一的财务管理系统，将各个子公司和分支机构的财务数据进行整合，实现财务信息的集中管理和分析。
可以采用云计算和大数据技术，提高数据的处理效率和准确性。
2. 风险管理体系：建立完善的风险管理体系，包括风险评估、风险监控和风险应对等环节。
通过建立风险管理委员会和相关制度，加强对各类风险的识别和控制，提高企业的风险防范能力。
3. 资金管理优化：制定科学合理的资金管理策略，包括资金的募集、运用和监控等方面。
可以采用现金流量管理、资金池管理等方法，优化资金的使用效率，降低资金成本和风险。
四、实施效果1. 财务信息整合：通过建立统一的财务管理系统，企业集团实现了财务数据的整合和分析，提高了财务信息的准确性和时效性，为企业的决策提供了有力支持。
2. 风险管理体系：企业集团建立了完善的风险管理体系，有效识别和控制了各类风险，降低了企业面临的风险，提升了企业的竞争力和可持续发展能力。
3. 资金管理优化：通过科学合理的资金管理策略，企业集团实现了资金的有效运用和监控，提高了资金使用效率，降低了资金成本和风险，增强了企业的盈利能力和稳定性。
五、结论通过对企业集团财务管理的案例分析，可以看出，财务管理对于企业的发展和运营至关重要。
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《企业集团财务管理》案例分析二一、《华润集团及其“6S”管理体系》案例要点提示：（教材第三章）1．华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？企业集团战略是指在分析集团外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。
企业集团战略是实现企业集团目标的根本。
华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”。
在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。
华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。
华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。
规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。
第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩的方针。
2．什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。
由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。
战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。
一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。
利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业；战略经营单位强调是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。
其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。
因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，是提高集团公司经营能力的好方法。
将利润中心过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策略。
3．华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？6S管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统，是将集团部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。
具体包括利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分。
6S管理体系强调战略导向。
这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施与控制和战略评价等整个战略管理过程。
编码体系（业务战略体系）负责构建和确定战略目标，预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和审计体系负责分析和监控战略实施，评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。
6S管理体系的6个S实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的，业务战略体系和预算体系属于战略计划子系统的一部分，管理报告体系和审计体系共同组成了信息与沟通子系统，评价体系和经理人考核体系则分别对应业绩评价和激励子系统。
二、《TCL集团“换股+公募”与整体上市融资》案例要点提示（教材第四章）1．分析企业集团整体上市的动机有哪些。
整体上市，也即上市公司的实际控制人通过一定的金融手段将其全部或绝大部分资产置于上市公司旗下，是当前中国资本市场重大变革之一。
总的来说，整体上市的主要动机有三：一是符合上市公司的监管要求，避免母公司和上市公司之间的关联交易和同业竞争，实现上市公司在财务和经营上的完全自主，解决我国企业集团总部与控股上市子公司之间的各种治理、管理问题。
二是通过上市公司的市场化估值溢价，将母公司未来的增长能力充分“套现”，从而提升母公司的整体价值；三是为母公司旗下的其他业务提供市场融资渠道，解决公司融资不足问题。
2．TCL集团整体上市的特点是什么？你认为这一模式的操作难点主要体现在哪些方面？TCL公司整体上市的主要特点是：一是发挥规模效应与协同效应，避免业务单一带来的经营风险；二是加大融资规模，扩大流通市值，增强流动性，支持TCL集团的国际化发展；三是减少关联交易，便于信息公开披露，增加公司运作的透明度；四是原有员工都在上市公司，不存在是否进入上市公司的问题，避免了部人员的矛盾冲突；五是有利于塑造企业品牌和统一的对外形象。
这一模式的操作难点主要体现在换股比例和换股价格的确定。
3．通过各种途径收集宝钢股份的整体上市的资料，并其将TCL 集团整体上市案例进行比较，分析其间的差异。
TCL集团和宝钢股份采用的均是整体上市的方式，但具体模式不同。
TCL集团采用“换股合并”模式实行整体上市；宝钢股份通过“增发与反向收购”模式实行整体上市。
具体区别如下表所示：三、《联想收购IBM个人电脑业务》案例要点提示：（教材第五章）1．你认为该公司是否是低成本扩？请依据财务原理对IBM PC事业部价值评估进行评价？如何看待估值与成交价之间的差异？低成本扩，是指企业采用并购的手段，用较少的投入迅速实现扩。
尽管联想收购IBM-PC事业部产生了规模经济效益，可以大大节省成本，但是个人认为这次并购不属于低成本扩。
原因有二：一是从表面上看收购成本低于IBM-PC事业部的评估价值，但联想另外还要承担三年服务费7.05亿美元等，并购后的亏损已经证明了这一点；二是联想并购IBM-PC事业部主要是通过IBM的品牌效应、研发力量和技术水平、全球营销渠道进军国际市场达到扩，而主要不是通过降低成本来达到扩。
采用市盈率法进行估价，其客观性取决于盈利预测的准确性和市盈率标准的适当性。
市盈率标准的确定一般要遵循下列原则：（1）根据一家或多家具有相似的发展前景和风险特征的公司为参照；（2）考虑主并企业自身的市盈率；（3）以最近10个或20个交易日的市盈率进行加权平均。
联想集团的预测只考虑了第二个原则，没有或很少考虑其他两个原则，而却却第一个原则最重要。
并购后希望IBM-PC 事业部市盈率达到联想的市盈率，但实际上PC业务在IBM中属于竞争激烈、技术含量相对较低的业务，已经成了IBM的“鸡肋”，更何况目前全球PC利润率增长已远远低于销量的增长，没有中国这样巨大的市场依托，IBM-PC市盈率要达到联想的市盈率谈何容易。
另外，对盈利的预测也过于乐观，对当时个人电脑业务的竞争程度估计不足。
实现每年2亿的经营盈利困难重重。
因此，个人认为此价值评估过高，并购后的亏损已经证明了这一点。
如前所述，估价与成交价的差异主要是由于评估价值过高造成的，还有就是成交价没有考虑另外还要承担三年服务费7.05亿以及5亿美元IBM原有债务，从这个意义上看，成交价还是偏高，因为联想并购IBM-PC事业部主要看中的是IBM的品牌效应、研发力量、技术水平和全球营销渠道。
2．联想并购案中的融资方案是否合理？为什么？正确的融资技巧的使用不仅能够帮助并购者筹集足够的资金以实现目标，还可以降低收购者的融资成本和今后的债务负担。
联想在这次并购中采取的融资策略较为合理，主要是：（1）合理安排债券融资和股权融资的比例，在一定程度上控制财务风险。
在整个财务安排上，当时自有资金只有4亿美元的联想，为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下获得6亿美元国际银行贷款。
（2）充分利用境外融资，促进资本结构国际化。
境外融资一直是联想持续发展的动力。
在这次并购的国际融资构成中，三家国际投资公司将斥资3.5亿美元认购联想集团增发的新股。
这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的“保险”。
（3）采取“股票+现金”方式，加速与国际接轨的进程。
联想并购IBM -PC使用的“股票和现金”的支付方式，呈现出明显的与国际并购接轨的特点。
（4）选择专业的融资代理人，确保并购融资方案的成功实施。
联想并购融资的方案设计及成功实施，还需要选择好的投资银行作为融资代理人。
联想集团能够成功收购美国IBM公司PC 个人电脑业务，与高盛5亿美元的过桥融资及优良服务密切相关。
另外，在通过美方审查时，学会依靠外国顾问公司也是联想这次通过审查后的一条重要经验。
麦肯锡、高盛两家顾问公司都起到了很大的作用。
3．并购中的财务问题有哪些？对并购的成败起何作用？并购中的财务问题主要包括四方面，一是并购目标规划与并购目标锁定；二是审慎性调查与风险提示；三是目标公司价值评估；四是并购支付方式的确定。
并购目标规划为整个的并购决策提供可靠的技术、商业、财务和管理上的依据与信息支持。
并购目标锁定为具体的并购活动开展打下基础。
审慎性调查可以一定程度上减少并购风险。
选用恰当的方法，对拟并购的目标公司的价值做出合理的估价，对于指导企业搜寻与择取价位合理的目标公司，获得并购成功非常重要。
不同的支付方式会影响控制权关系和法律地位，甚至影响并购的成败。
4．你认为并购成功的关键是什么？如何设计并购后的整合策略？对目标公司实现了接管，并非意味着整个并购活动的最终成功。
原本两家各不相关的企业，彼此间在组织功能、技术、管理制度与管理方式，特别是企业文化上存在着不同程度的差异，这些都需要整合。
因此个人认为，并购成功的关键是并购后的一体化整合。
并购一体化整合包括战略一体化、管理一体化、功能一体化以及文化一体化化等方面。
就并购一体化整合策略来看，管理总部必须对如下方面认真地思考并做出合理安排，包括建立一种目标公司管理层对整合后目标公司经营活动直接负责的机制；制定并尽可能带激励性的补偿方案，使目标公司一些重要管理人员能够留下来并予以重用；建立报告联系制度，并给予目标公司较为充分的自主权；分析存在的重叠功能并决定一体化还是与目标公司分立开来；估测并购后可能存在的冲突以及导致冲突的原因并采取相应的措施；找出文化差异，决定目标公司是否采用原有的文化，以及决定如何进行必要的文化吸纳，等等。
5．你如何评价这次并购？市场是如何对该并购作出反映的（并购公告时和2006财年年报公布后或更长时期）？如前所述，个人认为就并购成交价来看，表面上还可以，但考虑到应承担的有关服务费和债务，并购成交价还是偏高；但从并购IBM-PC事业部主要看重的是IBM的品牌效应、研发力量、技术水平和全球营销渠道来看，不失为国企业进军国际市场，谋求跨国发展并跻身世界500强的一条捷径。
以并购公告时资本市场反应为例，2004年12月3日即收购公告发布前一个交易日的联想股票收市价为2.675港元/股，2004年12月8日即收购公告发布日的联想股票收市价为2.575港元/股，较前一交易日下跌0.1港元，跌幅3.738%。