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如何做好施工企业的项目经理7 如何做好施工企业的项目经理

项目经理应该全面管理，但是包办一切却不可取，不利于调动部下和员工的积极性与创造性，不能尽人才之用。创造性只有在不断的实践中才能体现出来，而越权指挥的领导恰好就截断了通向创造性的通道，使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。长此下来，会使他们认为想也是白想，经理一切都安排好了，即使有再好的创意也难见天日。个人的创造性不能在过程中得以体现，人也就无什么积极可言，慢慢地人就变成机器一样，出了问题，出了毛病，便停止工作，只有等经理赶来修好，才能继续运转，没有一点的能动性。对于那些有才华，有能力的部下或员工，他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值，而工作中却处处都得不到体现，在这种情况下，难免会有一种压抑感，时间长了，要么就在此磨洋工，要么有些能耐的就干脆辞职走人。

给员工们以相当程度的自主性，并不意味着领导对管理人员的纰漏、员工的错误等等就应该不管不问，听之任之。问题是要采取对路的管理方法，管教合适的对象，如果在十分紧急的情况下，把越权指挥当做临时的应急措施也未尝不可，但事后一定要马上向分工管理那件事的部下通报情况，以免造成管理上紊乱。

在管理中，项目经理要和部下、员工打成一片，但在涉及到具体的权利和职责，或处理项目内部中的种种问题时，作为经理就必须注意管理的层次，切忌越权指挥，对一个现代的管理构思，领导更不宜全方位插手大大小小的事务。项目成功的12个关键原则

1、项目经理必须关注项目成功的三个标准

简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。

2、任何事都应当先规划再执行

就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。

3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感

由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项

目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。

4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期

标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复

劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。

5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通

项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。

6、采用渐进的方式逐步实现目标

如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。

7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施

在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。

8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析

研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务

需求中找到充分的依据。

9、项目经理应当责权对等

项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。

10、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成

多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准（全部或部分）项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标；在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮

助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。

11、项目的实施应当采用市场运作机制

在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。

12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选

最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于

项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。

项目经理三个阶段的主要任务

一、开工前项目经理主要精力应集中于：

1、应首先组建项目班子，最主要的是技术负责人和施工总负责需要配置经验丰富者，这两人得力，项目经理就轻松了，嘿嘿。

2、确定项目目标，项目实施方案（即施工组织设计）、确定项目节点计划（非常重要）。项目的管理其实就是以计划为准绳，不断的采取措施，使施工按计划进行。

3、向公司要权，指人事权和财权。有些公司的项目经理往往只有生产指挥权，这样在项目实施过程中，项目经理的管理权威很难树立。

4、选择好的施工班组（尤为重要），经验告诉我们，好的施工班组是干好项目的根本，也可减少管理精力和成本。

以上4点做好后，好了，可以进场施工了，绝对井井有条。

二、施工时项目经理主要精力应集中于：

1、团结项目部管理人员，将项目部各管理人员拧成一股绳，紧紧的围绕在项目经理身边。避免内耗的产生。

2、搞好与业主、监理、政府主管部门的关系，达到和他们称兄道弟的程度。

3、做好资金管理。施工时，生产、技术、安全、质量、物资供应都有管理人员各负其责，只有资金的管理需要项目经理的本人好好计划使用。

做好了以上3点，好了，项目经理可以每天抽着烟，翘着腿轻松轻松

了。

三、项目结束时项目经理主要精力应集中于：

1、结算。干的好，也一定要算的好。

2、项目部人员的解散。往往团结的项目部在项目结束时，管理人员都希望继续一起干项目，但作为项目经理来说，要充分考虑管理人员，有些已经可以独当一面了，有的甚至可以做项目经理了，那么应向公司推荐。如此不断的帮助下属的能力发挥到极致。

项目经理该管什么，怎样管理？

项目经理作为一个项目的最高指挥，其重要性是不言而喻的，在此我谈谈是什么样的项目经理，也就是项目经理的分类，只有将项目经理准确定位、划分清楚后，才会知道：项目经理该管什么，怎样管理？也许有人会问：项目经理还分类？？？怎么分不还是项目经理吗？

诚然，不管是什么样的项目经理，他的法定职责是他应尽的义务，在此我不谈什么三控制（成本、质量、工期），也不谈什么安全管理，为什么不谈呢？主要因为这些是项目经理必须要面对的，不管是什么样的项目经理他都必须面对和管理的，违反了受到经济处罚也好、法律审判也罢，这些是他应尽的职责。

一、项目经理分类：

通常项目经理分为两类：

1、自己就是承包人的项目经理

2、建筑公司委派的建造师担任的项目经理（有参与管理和挂证的2种）

二、项目经理管什么？

也许大家到了现在终于明白了：我为什么要对项目经理分类了，为什么呢？很显然：本人只准备浅谈一下：自己就是承包人的项目经理，他该管什么？至于第二种，我想：太多的话都不必要说，因为人家都明白，也都懂，不是吗？我倒不是说：自己就是承包人的项目经理，他们不懂，毕竟现实中这样的项目经理有很多专业知识少些，管理理论欠缺一些。

他们不懂，所以什么都管，毕竟都是他自己的资产啊！那他们应该怎么管理呢？

（一）、选择优秀的项目管理人才，组建项目部，这一点，那是相当的重要，可遗憾的是：他们中的绝大数人是一次次劳累，一次次不悔改啊！为什么呢？优秀的管理人员工资要的高啊，再

者人家不缺项目管理啊，在哪都是打工做管理，何必在你这里呢？？？古有刘备三顾茅庐，试问：你比刘备如何？因而我认为：这是项目经理的首要考虑。

（二）、好的管理人才招来了，你怎么用呢？千军易得，一将难求，这些道理谁都懂，问题是，你准备怎么管理？正所谓：疑人不用，用人不疑。说都会说，真正做到的能有几人？没有大旗扛着，让人家怎么管理？谁听他的，管理的重要环节是：实施。你不确定一个你的代言人，那还不是事事都找你啊？所以：第二步，你必须确定：将。也就是谁是将？

（三）、将有主次之分，这个道理也是说都会说，实际起来也是好多人一头雾水，作为项目经理，说白了就是安排：左膀右臂，通常也就是我们说的技术负责人和项目副经理的配置，这两个管理岗位设置的好与不好，直接牵涉到项目组织结构的成败。。。我认为他们两人没有主次，也就是说：一个做技术策划，一个做具体落实，互相协作，共同对项目经理负责。。。

（四）、实行问责制度和激励制度，只有这样才会有奖有罚，全员地调动员工的积极性及参与度，这个道理也都懂，问题是：有几个落实了的啊，至少我没见到过。。。

怎样当好项目经理

成功地带好工程项目是每个项目经理最大的愿望。成功的项目，不管是从管理方面还是从效益方面说来都各不相同，但失败的项目则是相同的。那就是项目的管理出现了漏洞,这势必注定造成项目亏损，

工程效益更无从谈起。每一个人都向往成功，是什么导致了失败，这是摆在每个工程项目管理者面前的问题，经常研究和思考这个问题会对每个项目管理者有极大的帮助，有利于提高项目经理的经营管理水平。

按照工作侧重面不同，笔者以为项目经理可大致分为以下几个类型：一是技术型，二是管理型，三是交往型，四是综合型。第一种类型其技术方面非常突出,有很强的业务能力，技术全面，以技术服

众，以技术带动管理。第二种类型其组织管理能力强，思考问题周到缜密，注重细节，说话办事小心谨慎，具有一定的逻辑思维性，并且有一套独到的高效的管理办法。第三种类型其思维敏捷，反应快，应变能力强，善于表达自己的观点，很容易被别人接受，并且可取得极大的支持和信任。第四种类型就是我们平时讲的多面手，此类型比较少见，没有广博的业务知识，经多事广和丰富的管理经验是很难成为综合型的管理人才。

如何做好物业管理企业的内部管理工作1 如何做好物业管理企业的内部管理工作

一、加强内部管理的必要性

我国物业管理是伴随着社会主义市场经济应运而生的。竞争

是市场经济活力所在，市场经济的运行和发展时刻离不开竞争。物业管理企业要适应市场经济的发展，必须加强内部管理，将企业追求自身经济效益的内在要求和外部竞争的压力变成动力，才能不断提高管理服务的水平和自身的素质，在竞争的风雨中经受考验。

随着物业管理行业的深入发展，随着“建管分离”的实施和推广，物业管理由委托制、终身制变为由产权人、使用人对物业管理企业的聘用制。物业管理企业只有通过在市场上公开、公平、合法地竞争，才能获得物业项目，而这种竞争力的核心一方面表现为优质服务，另一方面表现为科学的内部管理，非凡是在物业管理服务日益化的今天，科学的内部管理更是企业市场竞争的“杀手锏”。如业内知名企业万科、中海等，无不具备过硬的内部管理。

二、内部管理的几个主要方面

1.合理的管理制度。

一个企业发展到一定规模，必须由人治走向法治，没有完善的管理制度，就是一个充斥着散漫与无序的企业，这种企业是不可能有战斗力和竞争力的。业界有人认为：“企业制度都是千篇一律、大同小异”，所以有了也等于没有，有了也没有人去执行。尽管这是一种片面和错误的想法，但在一些企业中却客观存在。

事实上，合理的管理制度是企业有序发展的根本保证。物业管理企业员工的动力在于把质量管理指标层层分解到班组，个人，通过将其完成的结果与工资、奖金和惩罚挂钩，让服务、价格有机地结合起来，企业才能在科学的内部管理的轨道上持续发

展。

2．企业文化。

企业要生存和发展，除了要有外在“血肉之躯”，还必须要有“内在灵魂”，这个灵魂就是企业文化。看一个企业有什么样的文化，是真文化还是口头文化，从这个企业员工的神态和气质就可以看出来。企业文化良好的企业员工一定具有端庄、高雅的优越气质，就像五星级酒店与三星级的员工，从气质上就可以看得出来。

简单地说：“企业文化就是要培养员工在企业的一种优越感，有这种优越感才有热情与激情”。目前物业管理企业的员工多半学历不太高，他们往往有一种自卑感。很多物业管理从业者都唯唯诺诺，感觉业主就是主人，而自己是仆人。说话低声下气，做事畏首畏尾，碰到违反小区规定的行为，往往是息事宁人，殊不知越是这样越被业主瞧不起。不自信的员工是不可能得到业主的尊重的。

作为物业管理企业，不管企业大小与否，待遇优厚与否，都要以自身的独特文化和理念

去激励员工，让他们感到在这个企业工作是优越的，这样他们就会以高昂的热情和积极的工作态度面对业主。

3.员工关怀。

一个企业只有拥有一支同心同德的员工队伍，才能经受风霜雨雪的考验。但在现实中，很多物业管理企业的管理者不懂得物业管理与业主是“鱼”和“水”的关系，同时，也把员工与企业

的关系，看成是简单的劳务关系，工作中只有指责没有指导，只有教训没有教育。没有弄明白员工也是企业的主人、没有员工就没有企业存在的道理。员工是具体工作的一线执行者，直接为业主提供服务。企业只有服务好员工，员工才会服务好业主。

事实上，物业管理企业的员工经常遭受到一些委屈，他们心里时常布满委屈、郁闷，但由于工作的性质，他们都得默默地忍受着，所以物业管理企业更应该关怀自己的员工。那么如何进行员工关怀呢？员工关怀就是“给他鲜花给他梦”。给他们鲜花就是给他们尊重，让他们参与公司的管理，他们就会自觉自愿地成为企业的主人；给他们梦就是给他们希望，让他们明白这是成长的代价，他们就会满怀热情，布满希望，得到成长。曾仕强在《中国式管理》中提出，管理就是修己安人的过程，物业管理更是如此。物业管理企业就是以修为内部管理来服务好业主，没有坚实的内部管理就不可能有好的服务，没有好的服务就不可能有企业的发展。

三、寓管理于服务

麦当劳在2005年度全球品牌排行榜中名列第四，很多人不禁会问：“简单的汉堡、炸鸡腿、可乐成就了如此辉煌的品牌，它成功的秘诀到底在哪里？它的竞争力到底来自哪里？”。麦当劳的成功与它的前瞻力、敏锐度和擅长抓住顾客的心理有关，但更重要的是它统一规范的服务标准。这从它产品品质的标准、服务人员服务的标准、店面装修的标准、清洁卫生的标准都可以看得出来。可以这样说，一个企业一旦具备了这种标准，它就拥有了优势竞争力。

那么标准是如何建立的呢？标准来自长期的细节坚持与一丝不苟的执行。物业管理企业作为服务行业，技术优势不是很明显，硬件方面也基本上差不多，要害的差异在于细节的坚持与一丝不苟的执行，这就是服务的标准。物业管理企业服务的标准要从员工的着装形象、技术技能、工程维修、客服服务、安全保卫、清洁绿化等诸多细节方面建立，然后在实际的工作中不断的培训和要求，最终达到统一规范的标准。比如物业的保修，多数物业管理企业规定小修在15分钟内赶到现场，假如在任何情况下都能在15分钟内赶到现场维修，这就是一种标准。物业管理企业拥有这种标准，那么它将永远立于不败之地。

物业管理是服务性行业，这种服务是管理物业基础上的服务，物业管理企业只有认真、科学、积极地去“管理”，才能真正的实现物业的保值、增值，才能做好服务，才能实现可持续发展