施工总承包管理模式探讨
施工总承包管理模式本土化探讨以中建三局为例
为了解决上述问题，本次演示提出以下解决方案：
1、建立完善的分包管理流程。总承包商应当明确设计分包管理的流程和职 责，建立一套完整的分包商筛选、评估和选择机制，确保分包商的质量和信誉。
2、合理选择设计分包商。总承包商在选择设计分包商时，应注重分包商的 设计能力、工程经验和业界声誉，同时要充分考虑分包商与总承包商的配合程度 和企业文化差异。
3、制定合理的设计分包合同。合同是保障双方权益的重要文件，总承包商 在制定设计分包合同时，应明确双方的权利和义务，包括设计范围、质量标准、 进度要求、费用条款等，以避免后期出现纠纷。
四、工程项目总承包模式下设计 分包管理的实践案例分析
本部分将通过实际案例来分析工程项目总承包模式下设计分包管理的成功与 失败。某大型化工项目采用工程项目总承包模式，总承包商负责整个项目的设计、 采购和施工。在设计分包管理方面，总承包商采取了以下措施：
一、总体介绍
施工总承包管理模式是指业主将建筑工程发包给总承包商，由总承包商负责 工程的设计、采购、施工、试运行等全过程管理。这种管理模式在提高工程建设 效率、降低工程造价、优化资源配置等方面具有明显优势。随着国家“走出去” 战略的推进，施工总承包管理模式在国际工程承包市场中也越来越受到重视。
中建三局作为国内建筑行业的领军企业，积极推行施工总承包管理模式，既 是顺应行业发展趋势的必然选择，也是提升企业综合实力的有效途径。
其次，在项目质量管理措施方面，A设计院注重从设计、采购、施工等各个 环节入手，确保工程项目的整体质量。具体来说，A设计院在设计中严格执行规 范要求，注重设计方案的科学性和合理性；在采购环节，注重供应商的选择和管 理，确保采购材料和设备的质量；在施工环节，强调施工过程的控制和监督，确 保施工质量和安全。
建筑施工总承包模式的优缺点
建筑施工总承包模式的优缺点介绍建筑施工总承包模式是一种建筑项目管理方式，由总承包商负责整个项目的设计、施工和交付。
这种模式在建筑行业中被广泛使用，并有其独特的优点和缺点。
优点1. 简化管理：建筑施工总承包模式将整个项目的设计、施工和协调任务集中在一个承包商身上，从而简化了项目管理的流程。
这使得管理人员可以更加专注地监督进展、协调各方和解决问题。
简化管理：建筑施工总承包模式将整个项目的设计、施工和协调任务集中在一个承包商身上，从而简化了项目管理的流程。
这使得管理人员可以更加专注地监督进展、协调各方和解决问题。
2. 降低风险：总承包商在承担项目的设计和施工任务时，也承担了部分风险。
这可以减轻业主的负担，因为他们只需要与一个承包商合作，并且不需要处理多个分包商之间的纠纷和责任分配。
降低风险：总承包商在承担项目的设计和施工任务时，也承担了部分风险。
这可以减轻业主的负担，因为他们只需要与一个承包商合作，并且不需要处理多个分包商之间的纠纷和责任分配。
3. 提高效率：总承包商负责整个项目的设计和施工，这可以促进各个环节之间的高效协作和沟通。
相比于分包商模式，建筑施工总承包模式可以更好地整合资源，减少信息流通的复杂性，提高项目进度和质量。
提高效率：总承包商负责整个项目的设计和施工，这可以促进各个环节之间的高效协作和沟通。
相比于分包商模式，建筑施工总承包模式可以更好地整合资源，减少信息流通的复杂性，提高项目进度和质量。
4. 节省成本：总承包商可以通过整合供应链和优化资源利用来实现成本节约。
他们可以与供应商和承包商进行大批量采购、协调工期和安排资源使用，从而获得成本上的优势，并为业主提供更具竞争力的价格。
节省成本：总承包商可以通过整合供应链和优化资源利用来实现成本节约。
他们可以与供应商和承包商进行大批量采购、协调工期和安排资源使用，从而获得成本上的优势，并为业主提供更具竞争力的价格。
缺点1. 责任不明确：在建筑施工总承包模式下，责任的划分可能变得模糊不清。
建筑企业施工总承包管理模式探讨
“ 指 引” 着他 们 ， “ 影Ⅱ 着 他 们 。 另 一 方 面， 建筑是服 务于群 众 的 ， 因 此 优 秀 的 建筑 必 然 需 要 与 “ 人群 ” 产生共 鸣， 能 够 在 精 神 上 引 起他 们 的 感 悟 ， 激 发 他 们 心
地 实 现 矗 立在 你 眼前 的 时候 ， 它就 可 以 拥 有语 言 了 ，与周 围 的人 群 产 生 交 流 ，
众， 尤其 是 那 些每 天抬 头 可 看 见 或 者 与 之 密切 联 系 的人 们 。 有人 不禁会问 ： 那 他 们 对优 秀 建 筑 有何 标 准 呢 ？其 实 在 每个 人 的 心 中都 会 有 一种 审 美 观 念 ， 一 种 不 是 与 生 俱 来 但
又 需 要 深厚 的地 域 文 化 底 蕴 的精 神 ， 会
性， 因此 人们 只 能 去理 解 和 体 会 它 。
从 更 深 层来 谈 ， “ 文 化 ”是 为 人们 所
２ 建筑 性格
通 常 在 谈 论一 个 人 的时 候 ，常 常 会 说他 是 否 有 性格 ， 有 怎 样 的性 格 ， 或 腼 腆 或 大 方开 朗 或沉 闷。 建筑 也 同样 具 有 人 的 这些特 征 ， 或 富有情 感 ， 或冷 若冰 霜 。 建 筑 性 格 与 建 筑 个 性 是 完 全 不 同 的 两 个概 念 。 建筑 个 性 是 讲 求 另 类 ， 构 思 新 颖 大胆 ， 而 建 筑 性 格 主 要 是 说 它 内 在 的 本质 ， 有 内涵 、 有 品质 ， 能 够 给 人 亲 切 感和 深 厚 韵 味 的。然 而 这 些正 是 当代
（ 南 阳市城 市规 划地理 信 息 中心
【 摘 要 】针 对 当代 建 筑 设 计 理 论 中 的 地域 性文 化 设 计 趋 势 ， 对 地 域 文 化 的 内涵 、 外延 及 建 筑 的 性 格作 了论 述 提 出 了对 南 阳城 区建筑 性 格 和 地 域 文化 精 神 层 次 的理 解 。 【 关 键 词】地 域 文 化精 神 ； 建筑性格 ； 历 史
施工牵头的工程总承包（EPC）模式中的管理分析
施工牵头的工程总承包（EPC）模式中的管理分析摘要：随着社会的不断发展，我国的建筑工程也随之不断增加，因此人们越来越关注施工期间的管理工作。
基于此，本文重点研究施工牵头的工程总承包（EPC）模式下的管理工作，从而使施工单位更好地了解自身在工程项目中所占据的位置和需要承担的责任以及具备的能力，在保证自身能力可以发挥的情况下，全方位的开展工程总承包（EPC）模式，从而更加系统化地对工程进行施工管理工作，进而保证项目工程的整体建设质量。
关键词：施工牵头；工程总承包；模式；管理引言：工程总承包EPC）管理模式在建筑领域有广泛的应用。
对于施工牵头的工程总承包（EPC）模式中开展管理工作，存在一定的特殊性。
为了保证可以让施工单位更好地进行管理工作，保证整体施工过程的质量，就需要大力研究工程总承包（EPC）模式中的管理工作，通过对其的不断研究，从而使其在工程建设中可以起到高效的管理工作，从而保证建筑的整体质量，促进我国建筑行业的发展。
1.工程总承包组织架构工程总承包模式应该以公平，公正，公开为基本实施原则，在保证施工整体质量和安全的情况下提高资源的利用率和保护生态环境。
总承包（EPC）模式主要有项目负责人，设计负责人，施工负责人，安全负责人，现场负责人等来构建成整体的组织架构。
这种分工明确的管理模式可以使工程项目中的设计，施工，乡村等进行一体化，从而保证工程施工期间的质量安全，造价安全等。
1.审查施工图中的管理在审查施工图管理过程中，主要有以下几点进行控制：(1)对施工图纸进行审查，确定设计图纸是否有越级设计和无证设计的现象，设计好的图纸是否被设计方确定采纳；(2)项目施工周边地质情况是否勘探完毕；(3)设计图纸中的抗震性能是否满足施工标准；(4)总平面的标高，尺寸，比例和施工图纸是否相同；(5)防火设施是否符合消防手册中的标准；(6)施工图纸当中是否存在完整的图册施工说明；(7)建筑物和施工图纸是否有不一致的情况，能否保证施工图纸的完整性；建筑图和结构图中的基本信息是否相同；预埋件的清洗工作是否完善；钢筋材料和钢筋的质量是否有严格的要求；(8)材料的质量，采购渠道是否有保障；施工技术和施工工艺是否存在问题；(9)建筑建设地地基是否合理。
总承包管理模式
总承包管理模式一、总承包管理模式综合分析本工程的实际情况和业主的要求，我们认为本工程的特点是：质量要求高、对深化施工详图的能力有较高的要求、有较多分项工程由分包商参与项目的施工等。
针对以上特点，我们认为，能否策划和实施好本项目的总承包管理，发挥我公司的工程总承包优势是顺利实现预定项目目标的关键所在。
因为工程总承包管理的重点是协调与工程相关的各种影响因素，使整个项目管理系统内的各种资源得到优化配置。
施工总承包商将对业主招标的其它专业分包工程以及招标人直接供应的材料设备实施总承包管理和配合服务。
采用合理高效的总承包管理模式能保证工程始终有条不紊地进行，同时会有效地缩短工期，降低工程成本。
本工程实施过程中，我们作为工程总承包商将在业主授权范围内，充分利用社会化专业分工与协作，组合优秀的专业承包商和劳务队伍以及合格供应商及优良资源，实现工程项目的总承包管理，全面实现工程项目的综合目标。
总承包管理模式可以概括为“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”，这其中包括了总承包管理型企业成功运行的三大要素：总承包功能齐全控制能力强的总部、规范化标准化高效率的项目管理、控制核心技术组织社会专业分包为工程总承包配套服务的能力。
总承包工程管理流程为：1.工程管理关键要点：工程工期管理和计划管理的依据是合同，因此总承包商须参与专业分包招标，并且确认专业分包工期等安排，将专业分包商纳入总承包商管理范畴。
2.业主工作重点是关键设备和材料的审批、协调设计与施工方的配合，总包工作的重点是现场协调，业主根据合同对总包进行管理和监督。
在现场建立完善的协调制度，方便业主、设计、监理、总包、专业分包有效进行沟通。
二、我公司总承包管理特点在本工程中，我公司将运用多年总承包的成功经验，结合工程具体情况，采用一套科学合理的管理模式，该管理模式主要包括以下几个方面的内容。
1.目标管理我公司在进行总承包管理过程中，对分包商提出总目标及阶段性目标，这些目标包括质量、进度、安全、文明施工等涵盖施工各个方面，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。
建筑施工企业EPC总承包模式下资金管理存在的问题及对策探讨
建筑施工企业EPC总承包模式下资金管理存在的问题及对策探讨随着社会经济的不断发展，建筑施工企业在EPC（Engineering, Procurement and Construction）总承包模式下的项目越来越多。
在EPC总承包模式下，企业一般需要在项目的整个生命周期内承担工程设计、采购、施工和交付等全过程的责任，因此在资金管理上面临着一系列的问题。
本文将针对EPC总承包模式下资金管理面临的问题进行探讨，并提出对策，以期为建筑施工企业在EPC项目中的资金管理提供一定的参考。
一、资金管理存在的问题1. 资金来源不稳定在EPC总承包模式下，项目的整个生命周期非常长，需要大量的资金支持。
项目资金的来源却并不是一成不变的，特别是在大型EPC项目中，企业可能面临着资金来源不稳定的问题，比如贷款审批的周期较长，政府补贴的发放不确定等。
这就给企业的资金管理带来了不小的压力。
2. 资金使用效率低下由于EPC总承包模式下需要全程承担工程设计、采购、施工和交付等全过程的责任，如果在这些过程中资金使用效率低下，就会导致资金的闲置和浪费，最终影响企业的利润。
如果设计阶段的资金没有完全用于设计，而是部分用于其他方面，那么就会导致后续工程进度的延误，进而造成资金的浪费。
3. 风险防范不足在EPC总承包模式下，项目的风险非常大，包括工程设计风险、采购风险、施工风险等。
如果企业在项目中没有建立有效的风险识别和防范机制，那么一旦发生风险事件，就会给企业的资金管理带来巨大的挑战。
二、对策探讨1. 多元化资金来源为了解决资金来源不稳定的问题，建筑施工企业在EPC项目中可以采取多元化的资金筹措方式。
可以多渠道融资，不仅是银行贷款，还可以考虑股权融资、债券融资等；可以积极申请政府支持和补贴，争取更多的项目资金支持。
2. 加强内部控制为了提高资金使用效率，建筑施工企业应该加强内部控制，建立健全的预算编制和执行机制，确保资金的专款专用，避免出现资金的闲置和浪费。
建设项目工程总承包管理探讨
建设项目工程总承包管理探讨随着建筑行业的发展，建设项目越来越复杂，需要更加专业化的管理和执行。
在这一背景下，工程总承包管理模式逐渐成为建设项目的主流管理模式之一。
工程总承包是指由一家公司承担工程项目的设计、施工和管理等全部工作，在整个工程周期内对项目进行全面的管理和监督。
本文将探讨工程总承包管理模式的优势、挑战和发展趋势，分析工程总承包管理模式在建设项目中的应用和发展前景。
一、工程总承包管理模式的优势1. 项目整体性管理：工程总承包管理模式能够将项目的设计、施工、监理等环节整合在一起，实现项目整体的规划和管理。
由于工程总承包公司可以统一管理项目的所有环节，可以更好地协调各个环节之间的关系，提高项目的整体运作效率。
2. 质量控制：通过工程总承包管理模式，可以实现对项目的全过程质量控制。
承包公司可以对设计、材料、施工等方面进行全面监督和管理，确保项目的施工质量和安全。
3. 成本控制：工程总承包管理模式可以对项目的成本进行全面控制，从设计阶段就可以对项目进行成本预算和控制，避免项目出现额外的成本支出。
5. 风险分担：通过工程总承包管理模式，可以将项目的风险分担给承包公司，减轻业主的负担，同时提高承包公司对项目风险的应对能力。
1. 综合管理能力不足：工程总承包管理模式要求承包公司具备较强的综合能力，包括项目管理、技术管理、成本管理、质量管理等方面的能力。
但是目前市场上存在一些综合能力不足的承包公司，这就导致了工程总承包管理模式的实施困难。
2. 风险管理不足：工程总承包管理模式下，承包公司需要承担更多的项目风险，但是目前市场上存在一些承包公司对项目风险的认识不足，风险管理能力不足，这就导致了项目在实施过程中出现了更多的风险。
3. 项目管理成本高：工程总承包管理模式需要承包公司投入更多的人力、物力和财力进行项目管理，这就增加了项目的管理成本。
4. 项目管理责任不清晰：在工程总承包管理模式下，项目管理责任较为分散，容易出现责任不清晰的情况，导致项目在实施过程中出现问题时难以追究责任。
探讨总承包管理的难点和应对策略
探讨总承包管理的难点和应对策略摘要总承包管理作为工程建设中的一项重要模式，具有协调多方、控制成本、保证质量的关键作用。
然而，在实践中，总承包管理面临着不少挑战和难点。
本文旨在分析总承包管理中常见的难点，并提出相应的应对策略，以期为行业从业者提供参考和指导。
难点分析1. 设计与施工协调难度大总承包模式下，设计和施工的协调工作尤为重要。
由于设计和施工通常由不同的团队执行，因此在项目实施过程中很容易出现沟通不畅、变更频繁等问题，导致工程进度延误和成本增加。
2. 成本控制压力总承包商在承担项目时，需对整个项目的成本进行控制。
但由于设计变更、市场价格波动等因素的影响，成本控制面临较大压力，如何在保证工程质量的前提下有效控制成本，是总承包管理的一大挑战。
3. 质量保证难度总承包商需对工程质量负总责，但工程项目涉及众多分包商和供应商，质量控制和保证的难度较大。
如何建立有效的质量管理体系，确保工程质量符合标准，是总承包管理必须面对的问题。
4. 法律法规风险工程建设涉及复杂的法律法规，总承包商在项目管理过程中需严格遵守相关法律法规，否则可能面临合同纠纷、安全事故等法律风险。
5. 人力资源管理挑战总承包管理涉及众多专业和工种，对人力资源的管理提出了较高要求。
如何合理配置和管理人力资源，提高项目团队的工作效率，是总承包管理的难点之一。
应对策略1. 强化设计与施工协调- 建立定期沟通机制，确保设计与施工双方的信息传递畅通。
- 提前进行设计和施工的接口分析，尽可能减少施工过程中的变更。
- 采用BIM等技术手段，实现设计信息的三维建模和模拟，提前发现和解决冲突问题。
2. 优化成本控制策略- 建立和完善成本控制制度，明确成本控制的责任和流程。
- 采用动态成本监控系统，实时跟踪项目成本，及时发现并处理成本偏差。
- 加强供应链管理，合理控制材料和设备采购成本。
3. 实施严格的质量管理体系- 制定严格的质量标准和检查制度，确保施工过程中的质量控制。
施工总承包模式与施工总承包管理模式分析概述
施工总承包模式与施工总承包管理模式分析概述 Prepared on 22 November 2020施工总承包模式与施工总承包管理模式分析概述1施工总承包模式（GC，GeneralContractor）施工总承包概述施工总承包，是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。
经发包人同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。
施工总承包特点（1）通过招标选择的施工总承包单位时，一般都以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制；（3）若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。
一般要等施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包单位的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长，对进度控制不利。
此为施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的工程项目中的应用。
项目质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
业主对施工总承包单位的依赖较大。
业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包单位签约，招标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。
在国内很多工程实例中，业主为了早日开工，在未完成施工图设计的情况下就进行选择施工总承包单位，采用所谓的“费率招标”，实际上是开口合同，对业主的合同管理和投资控制十分不利。
业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主比较有利。
施工总承包的管理任务（1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。
（2）控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）。
（3）施工总承包是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工（业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工），并为分包单位提供和创造必要的施工条件。
EPC总承包管理模式中存在的问题与对策探讨
45是否达标，规格是否满足设计的要求。
并且在施工的过程中材料管理人员要根据实际的情况来选择各种施工材料的供应时间以及材料的进货时间，一定要保证施工材料的供应能够满足工程的施工需要和进度。
2.4 材料采购材料的采购环节是保证工程施工材料质量的首要环节，同时也是最为关键的一个环节，在进行材料采购的时候首先要进行市场调查与分析，在采购的过程中要选择信誉良好、证书齐全以及质量达标的供货商，最好是选择长期合作的供货商。
在进行采购的时候，采购人员还需要考虑施工材料的产地和数量，最重要的就是材料的型号和规格，要根据工程的设计图纸来选择材料的规格和型号，同时要避免出现订货失误的现象。
从而保证施工的进度。
3 安全管理措施3.1 及时发现施工安全隐患在施工当中要对施工现场进行全面的控制，及时的发现施工当中存在的安全隐患，从而提高施工的安全指数。
在施工当中不能够一味的追求施工进度和节省施工成本，要按照施工组织方案和进度计划来进行，若是遇到了特殊的施工情况和露天作业的情况就要结合实际情况来进行合理的安排，保证施工现场安全管理的动态性。
同时在施工的时候要做好自检、交检等工作，从而保证施工的规范性，保证施工的安全。
3.2 夯实基础在进行安全管理的过程当中要做好基础工作，主要有以下几点：（１）提高安全意识。
在进行施工的时候，施工企业要对施工技术人员以及安全人员进行安全知识培训和教育，提高其施工安全意识，树立“安全第一，预防为主”的思想，并且将其应用到施工管理工作当中，从源头上消除施工的不安全因素。
（２）建立完善的管理制度。
在进行安全管理的过程中，要建立完善的安全管理制度，从而规范约束施工技术人员的施工操作，指导管理人员的安全管理工作。
3.3 注意物资材料管理在进行路桥施工当中会使用到诸多类型的施工材料，并且材料的需求量也相对较大，其中还涉及到了诸多新材料，因此在进行安全管理的时候要做好材料管理工作，主要有以下几个方面：(1)做好施工材料的供应工作。
建筑施工企业EPC总承包模式下资金管理存在的问题及对策探讨
建筑施工企业EPC总承包模式下资金管理存在的问题及对策探讨1. 资金调度难度大在EPC总承包模式下，施工企业需要提前垫付大量资金用于采购原材料、施工设备等，随着项目的进行，这些费用需要逐步结算和回笼。
而在实际操作中，这些资金的调度难度较大，一旦调度不当，将导致企业的资金周转不灵活、影响项目进度，甚至引发资金链断裂的风险。
EPC总承包模式下，企业需要同时面对多个供应商，很难对各个环节的资金流向进行有效监管。
特别是在工程项目的不同阶段，资金流向更加复杂，金融风险增加。
一旦出现资金监管不到位，可能会导致资金挪用、流失的情况。
3. 资金成本高在EPC总承包模式下，企业往往需要通过渠道融资、银行贷款等方式获取资金。
各种融资方式都会带来一定的利息、手续费等成本，使得资金成本大幅提升，降低了企业的盈利能力。
二、EPC总承包模式下资金管理的对策1. 加强预算管理在EPC总承包模式下，企业应该加强对工程项目的预算管理，对项目的各项费用进行详细的预测和分析，制定合理的资金使用计划。
通过精准的预算管理，可以有效降低项目的资金需求、提升资金使用效率。
2. 健全供应链金融体系建立健全的供应链金融体系，是解决EPC总承包模式下资金管理问题的关键。
企业可以通过与金融机构合作，构建资金托管、供应商结算等金融服务体系，实现对资金流向的有效监管，降低资金风险。
3. 多元化融资渠道在资金管理方面，企业应当尽量多元化融资渠道，减少对单一融资渠道的依赖。
可以通过多种融资方式，如银行信贷、债券发行、股权融资等方式，降低资金成本，提升企业的资金使用灵活性。
4. 加强内部控制企业在EPC总承包模式下应当建立健全的内部控制机制，加强对资金流向的审计与监督。
制定严格的资金使用流程，规范各项费用的审批流程，有效防止资金挪用、流失等风险。
5. 提高资金回笼效率企业可以通过建立完善的财务结算体系，加强项目进度管理，提高工程款和进度款的回笼效率。
可以采用多种方式，如合理的施工进度计划、科学的款项支付方式等，提升项目的资金回笼效率。
基于EPC工程总承包模式的现场施工管理探讨
基于 EPC工程总承包模式的现场施工管理探讨摘要：我国经济快速发展背景下，工程建设领域不断转型升级，工程项目组织实施方式随之改变，尤其是在“一带一路”深化发展背景下，工程建设与国际接轨程度加深。
EPC 总承包模式是当前国家工程建设领域的主流，但是该模式在我国仍处于初步发展阶段，文章基于 EPC 工程总承包模式，探讨该模式下现场施工管理要点，促使新时代建筑工程企业更好地服务于国家“走出去”战略。
关键词：EPC；总承包模式；现场施工管理1EPC工程总承包模式概述EPC 工程总承包是指工程总承包企业根据与建设单位签订的合同，对工程项目的设计、采购、施工等实行全过程的承包管理，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式，俗称交钥匙工程。
与传统平行发包模式相比，采用 EPC 总承包管理模式可以减少建设方的协调工作量，降低项目管理成本，同时又有利于项目质量、工期控制和总投资控制，降低建设方的项目风险，因此也越来越受到建设单位的青睐。
EPC 总承包商作为专业的工程项目管理机构，运用其自身丰富的项目管理经验、知识、专业技能，在满足项目建设方对 EPC 总包项目的需求和期望的同时，通过科学合理的筹划和管理，最终在项目的的实施过程中获取适当的利润价值。
这种工程总承包模式是建立在充分发挥了 EPC 总承包方的智慧和能力的前期下获取的，无论对建设单位还是总承包方都创造了一种双赢的局面。
2EPC工程总承包模式的现场施工管理难点2.1 EPC总承包项目工期紧EPC 总承包模式下的实施项目，为达到项目实现的目的业主要求工期更紧凑。
在此种情况下，总承包项目前期设计周期未完成就进入施工筹备阶段，这容易造成“三边”项目。
2.2 现场施工管理层级结构较复杂在应用 EPC 工程总承包模式进行现场施工管理时，其管理结构层级十分复杂，而过多的分层会导致管理执行效果下降。
一般而言，在现场施工管理中，总承包制主要是通过其管理机构对工程的专项分包及劳务分包等内容进行管理建筑。
施工总承包管理模式与施工总承包模式
施工总承包管理模式与施工总承包模式施工总承包管理模式是一种以项目管理为核心的施工管理方法，通过整体的协调、组织和控制，将设计、施工、设备采购、资金筹措等各个环节有机地结合起来，实现施工项目的高质量、高效率、高盈利的目标。
施工总承包管理模式可以分为施工总承包项目管理和施工总承包公司管理两个方面。
施工总承包项目管理是指在施工总承包管理模式下，进行施工项目实施的具体管理工作。
施工总承包公司要根据项目要求，制定详细的施工方案和计划，明确施工的时间、工程量和质量要求等，进行项目进度控制和工程质量控制，确保工程的顺利进行和高水平完成。
施工总承包项目管理的关键是项目经理的管理能力和协调能力。
项目经理要具备良好的沟通和协调能力，能够与设计单位、监理单位、业主单位等各方进行有效的沟通和协调，解决各方的矛盾和问题，协调各阶段的工作，确保项目的顺利进行。
另外，项目经理还要具备较强的风险管理能力，能够识别并及时应对各种潜在的风险，确保施工项目的安全和稳定。
施工总承包公司管理是指在施工总承包管理模式下，进行施工总承包公司自身的管理工作。
施工总承包公司要建立健全的组织机构和管理体制，规范公司的内部运作，提高公司的管理水平和综合素质。
通过建立专业化的项目管理机构和业务部门，实现各个环节的有效协同和信息共享，提高公司整体的竞争力和市场拓展能力。
施工总承包公司管理的关键是公司管理层的能力和团队协作能力。
管理层要具备较强的领导和决策能力，能够制定恰当的公司发展战略和目标，合理规划公司各个环节的资源配置和人员招聘，并能够及时调整和优化公司的经营方式和管理模式，适应市场的变化和发展需求。
同时，公司管理层还要注重团队建设，培养和选拔具有专业素质和团队精神的员工，塑造良好的企业文化，形成有效的工作氛围和良好的公司形象。
综上所述，施工总承包管理模式是一种以项目管理为核心的施工管理方法，通过施工总承包项目管理和施工总承包公司管理两个方面，实现施工项目的高质量、高效率、高盈利的目标。
总承包管理模式下的施工进度管理思考
总承包管理模式下的施工进度管理思考1. 引言1.1 背景介绍施工项目的进度管理在整个工程项目中起着至关重要的作用，直接关系到项目的按时完工和质量控制。
特别是在总承包管理模式下，各个施工分包协同作业，施工进度的紧密关联性极大增加，进度延误会对整个项目造成严重影响。
加强施工进度管理，对提高工程项目的施工效率和质量具有重要意义。
总承包管理模式下的施工进度管理，需要协调各个分包商之间的施工计划，确保整个项目按预定计划有序进行。
要及时发现和解决施工进度出现的问题，防止进度延误。
对总承包管理模式下的施工进度管理进行深入研究和思考，能够帮助项目管理者更好地应对各种挑战，保证工程项目的顺利进行。
本文将围绕总承包管理模式下的施工进度管理展开探讨，分析施工进度管理的重要性、挑战、关键要素以及建议采取的有效措施，以期为项目管理者提供有益的参考和建议。
【200字】1.2 研究目的本文旨在探讨总承包管理模式下的施工进度管理的思考。
随着建筑行业的不断发展和进步，总承包管理模式在施工项目中得到了广泛应用。
在实际施工中，施工进度管理面临诸多挑战和困难，如施工进度的不确定性、各方利益的冲突、人力资源调配等问题，这些都对项目的顺利进行造成了影响。
本文旨在分析总承包管理模式下施工进度管理的重要性，探讨施工进度管理所面临的挑战，并提出相应的解决方案和建议。
通过深入研究总承包管理模式下的施工进度管理，希望能够为施工项目的进度控制提供有益的思路和实践经验，提高项目的执行效率，保障工程质量，促进行业的可持续发展。
2. 正文2.1 总承包管理模式概述总承包管理模式是一种在建筑工程项目中常见的管理方式，它是指由一个承包商同时承担设计和施工的责任。
在总承包管理模式下，业主可以将整个工程的设计、施工和管理交由一个承包商负责，以减少业主自身投入和管理成本。
总承包管理模式的特点包括集中责任、简化管理、提高效率等。
在这种管理模式下，承包商需要根据业主的需求全面负责项目的设计、施工和管理工作，确保项目按时、按质、按量完成。
总承包施工计划管理探讨
总承包施工计划管理探讨摘要：随着建筑市场格局的变化，工程局承接的项目逐渐向规模大型化、技术工艺复杂化、产业分工专业化方向发展，为了顺应市场变革，做大做强企业，工程局领导积极推行总承包管理，努力提升五项核心能力。
计划管理作为五项核心能力的首位，必须认真抓好，为总承包管理总结经验。
本文以郑州航空港区总承包工程项目为例，对计划管理的重要性、如何抓好计划管理及管理存在的盲区和缺失进行阐述，希望能给类似工程项目管理提供帮助。
关键词：总承包计划管理计划执行1.工程概况郑州航空港区项目是局首次采用总承包模式管理的试点项目，本项目由市政基础设施和滨河西路隧道工程两部分组成，匡算总投资约134.5亿元。
市政基础设施工程内容包含道路、雨污水管道、电力排管、桥梁、绿化、照明等项目，该工程匡算投资约82.5亿元。
滨河西路隧道工程沿规划的滨河西路快速路布置，共12条隧道，总长15.5公里，隧道设计标准为双向六车道布置，采用双孔矩形钢筋砼整体箱涵结构，隧道工程匡算投资约52亿元。
2.计划管理的重要性及目前现状郑州航空港区项目总承包部下设9个分部，目前已开工建设84个单项工程，项目多、任务重、施工内容复杂、外部环境差、各种影响因素多，要想按照预期的目标完成施工任务，就必须有合理的计划做全程指导。
工程规模越大越复杂，计划管理就越为重要，因为总承包部的计划管理是将全部单项工程的节点目标进行筹划安排，围绕工期目标将每个单项工程的全过程和全部任务整体纳入计划管理的轨道，采用一个动态的、可分解的计划管理系统来统筹控制整个项目，使项目在规定的工期内以较低的资源消耗高效的完成既定目标，因此工程项目五大核心能力中的计划管理是“龙头”，具有头等重要的作用。
2.1工期计划管理是项目总承包方项目管理的“龙头”工期计划管理是总承包方内部其它各项资源计划和工作计划的“龙头”，资源计划和工作计划管理的开展要已实现工期计划为目标，各项资源计划编制要依据工期计划，而项目相关部门的工作计划能否顺利开展又决定着各项资源计划能否实现。
总承包模式下的施工组织管理
总承包模式下的施工组织管理在建筑领域，总承包模式是一种常见的施工合作模式。
总承包商负责整个项目的设计、采购、施工以及交付。
而在这种模式下，施工组织管理起着至关重要的作用。
本文将探讨总承包模式下的施工组织管理的重要性以及相关的挑战和解决方案。
一、总承包模式下的施工组织管理的重要性总承包模式下的施工组织管理对于项目的成功实施至关重要。
首先，合理的施工组织可以确保项目进度的顺利推进。
总承包商需要根据项目的具体要求和时间计划，合理安排施工队伍的人员和设备，确保施工进度的紧密衔接，避免时间上的浪费和延误。
其次，施工组织管理可以保证施工质量的高标准。
总承包商需要对工程质量进行全面的控制和管理，确保施工过程中的每一个环节都符合相关的标准和要求。
通过合理的施工组织，可以提高工程质量，减少质量问题的发生，为项目的交付提供保障。
此外，施工组织管理还可以有效控制成本。
总承包商需要对项目的各个方面进行综合考虑，合理控制施工成本。
通过合理的施工组织，可以减少资源的浪费和成本的增加，提高项目的经济效益。
二、总承包模式下的施工组织管理的挑战然而，在总承包模式下，施工组织管理也面临着一些挑战。
首先，总承包商需要具备全面的项目管理能力。
他们需要在项目的各个阶段进行综合管理，包括设计、采购、施工等方面。
这要求总承包商具备跨学科的知识和技能，能够有效协调各个专业的工作，确保项目的顺利进行。
其次，总承包商需要与各个分包商进行有效的协调和沟通。
在总承包模式下，总承包商需要与多个分包商进行合作，协调各个分包商的工作进度和质量。
这要求总承包商具备良好的沟通和协调能力，能够有效解决各种问题和纠纷，确保项目的整体利益。
此外，总承包商还需要应对不可预见的风险和变化。
在施工过程中，可能会出现各种不可预见的问题，例如天气变化、材料供应问题等。
总承包商需要具备应变能力，能够及时调整施工计划和组织安排，应对各种风险和变化。
三、总承包模式下的施工组织管理的解决方案为了应对总承包模式下的施工组织管理挑战，总承包商可以采取一些解决方案。
浅谈建设工程施工总承包模式的管理要点
浅谈建设工程施工总承包模式的管理要点摘要：目前施工总承包模式仍然是我国建筑工程体系的主要发承包模式之一，施工总承包单位在负责本单位主体工程推进的同时还要负责协调参建各方及有关政府部门的关系，确保项目顺利进行，是实现项目预期目标的关键。
关键词：施工总承包；协作；服务引言建设工程项目的招投标双方分别为建设单位和承包单位，建设单位负责项目资金筹集、承包单位负责施工，双方签订工程施工合同，在合同中明确了各自的权利和义务。
近年来，工程项目的主要发承包模式主要有以下几种：平行发包模式、施工总承包模式和工程项目总承包模式（即EPC总承包）。
本文主要就施工总承包模式的管理要点进行浅析。
一、对施工总承包管理的认识施工总承包单位管理的重点主要是协调与项目有关的各种因素，从而优化整个项目管理系统中各种资源的配置，是业主在现场的大管家。
作为总包方，不再仅仅是一个产品的提供者，更主要是服务的提供者，替业主打理整个工程进度、质量、安全、文明施工等各方面内容。
为此，需要主动地、有预见性地为业主解决设计及现场问题；同时，总包还是分包间协调的平台，各个分包的诉求通过总包统一协调解决或提请业主解决。
如果没有解决，由此影响带来的进度、质量、安全等方面的风险总承包单位都难逃干系。
要做好总包，首要是意识到自身是总包方，从服务的角度规范自身行为，才能赢得顾客满意的同时最终实现项目的全面履约。
1.1施工总承包管理模式具体的项目具体对待，综合考虑项目的实际情况以及业主方的相关诉求，然后统筹全盘做好规划，充分发挥总承包管理模式的优势，是实现项目预期目标的关键。
协调与工程项目有关的各种因素，使得项目快速顺利推进，是施工总承包单位工作的重点和难点，这不仅包括总承包单位自己的专业分包，还包括业主平行发包的其他专业分包。
一个合格优秀的总承包单位可以保证工程能够有序推进，同时业主方还可以利用总承包单位的技术、组织力量合理有效的降低工期和建设成本。
作为总承包单位而言，应当充分利用自身的组织能力和相关资源，将优秀的专业分包单位、劳动力队伍、合格的供应商以及优质的资源结合起来，实现施工总承包管理。
施工管理总承包模式的探讨
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（ 州峻和 投资 有 限公司 ， 州 ５ ０ ３ 广 广 １ ５ ０）
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摘 要 ： 过对 施 工管 理承 包模 式 的总 结 ， 通 结合 中 国的 国情 系统 阐述 了施 工管理 总承 包模 式的基 本概 念 、 同结构 和组 织结 构 ， 结 了施 工 合 总 管理总承 包模 式 的优势 ， 并提 出推 行项 目责任 管理 模 式。
Ａｂ ｔａ ｔ ｓ ｒ ｃ ：Ｂｙｓ ｍｍｉ ｇｕｐ ｔｅ ｃ ｎｓｒ ｃｉｎ ｍａ ａ ｅ ｎ ｏ ｔａ ｔｍｏ ｅｓａ ｄ ｃ ｕ ｎ ｈ ｏ ｔｕ ｔ ｎ ｇ ｍｅ ｔｃ ｎｒ ｃ ｄ ｌ ｎ ｏｍｂｉｉ ｔ ｉ ｅ ｅｎａｉｎ ｌｃ ｎ ｔ ｎ ．Ｔ ｓｐ ｐ ｒｄ ｓ ｒｂ ｄ ｔｅ ｏ ｎｎｇｗｉｈ Ｃｈ ｎ ｓ ｔｏ ａ ｏ ｄｉｏ ｓ ｈｉ ａ ｅ ｅ ｃ ｅ ｈ ｉ ｉ
县 天 然 气 管 网工 程 ， 没 有 和 国 内其 他 天 然 气 管 线 联 网。 城 市 内配 天然气供应 ； 还 只有一 个供 应商 ， 势必形成垄断 ， 使用气 方处于 劣势 ， 气 管 网和 天然 气 利 用 设 施 等 基础 设 施 薄 弱 ， 靠 平 顶 山 门站 一 个 城 必 须 走 多气 源供 应 这 一 条 路 ，减 少 对 单 一 供 气 源单 一 供 应 商 的依 仅 市 门站 住市 区进 行 供 气 ， 内供 气 管 道 也只 有一 条。 市 赖 ， 是 保 障平 顶 山 市供 气 安 全 的 必 由之 路 。 方 面 ， 顶 山市 应 紧 这 一 平 ２４天 然 气 上 游供 应和 下游 发展 缺 乏 有效 监控 措 施 今 年 是 平 紧 抓 住 “ 气 东 输 二线 ” 一难 得 的 发 展 机 遇 ， 力 推 进 “ 气 东 输 ． 西 这 强 西 顶 山市 引进 天然 气 后 的 第 五 年 ，在 行 业 管 理 中我 们 逐 步 认 识 到 ， 天 二 线 ” 套 工 程 建 设 ， 保 ２ １ 底 投 入 运 行 。 一 方 面 ， 顶 山市 配 确 ０ ０年 另 平 然 气 上 游 供 应 和 下游 用 气 市 场 发 展 缺 乏有 效 监 控 措 施 。 主 要 表 现 要 积 极和 上 、 游联 合 建 设 Ｌ Ｇ 接 收站 。 中 Ｎ 在 ： 方面上游供气 方豫南支线与平顶山燃气公司签订 了正式供气 一 ３２加快 和 完 善 燃 气 基 础 设 施 的 建 设 ，增 加 天然 气 储 备调 峰能 － 合 同， 在供 气 量 和 供 气 压 力 很 不 稳 定 的情 况 下 ， 方 政 府 和 燃 气 企 力 ， 实 现 供 气 管道 系统 的 网络 化 要 研 究 跨城 市 、 区域 性 的 天然 地 并 跨 业 对气 源 方无 法 约 束 。 另一 方面 ， 数 燃 气 企 业 在 没 有 落 实 气 源 的 气按 照规 划 结 合 具 体 工 程 项 目 ， 行 全 国性 的 天然 气 输 气 干线 的相 少 进 情 况下 ， 追 求效 益 盲 目发 展 用 户 ， 大 用 气 量 ， 致 冬 季供 气 满 足 互联 通 ， 现 主 干 线 之 间 的相 互 连 接 ． 终 形 成 完 善 的 输气 网络 。实 为 扩 导 实 最 不 了需 求 ， 响 了 当地 经 济 的 正 常 发展 。 ２ ０ 影 如 ０ ９年 舞 阳钢 铁 公 司 在 现联 网供 气 、 气 源供 气 等 ， 多 保证 供 气 安 全 性 。 顶 山市燃 气公 司利 平 没 有 落 实 气 源 的 情 况 下 ， 一 期 生 产 线 进 行 了 全 部 改 造 ， 果 导 致 用 二 线 ” 对 结 西 的机 会 ， 极 建 设 大 营 分 输 站 至 灰 河 清 管 站 １ 积 ０公 里 的 冬 季 不 能 保 障供 应 ， 户 反 映 强 烈 ， 天 然 气 供 应 企 业 造 成 很 大 压 高 压 长 输 管 线 以 及 县 市 的 天 然 气 管 网 工程 ， 断 满 足 天 然 气 发 展 需 用 给 不 力。 要 。 为保 证 天 然 气 的 安 全供 应 ， 顶 山 市 将 利 用 “ 一 线 ” 源 的天 平 西 气 ３ 应 对 措 施 然 气 长 输 管 线 和 利 用 “ 二 线 ” 源 的 长输 管 线进 行 联 网 ， 现 了双 西 气 实 发展城市天然气业 ， 气源是基础 ， 天然气 资源是 天然气市场发 气 源供 气 ｉ 并将 建设城区 “ 六纵三横 ” 天然气主管道 ， 通过新建 设的 展 的前 提 户 是 关键 ， 有 正确 选 择 天然 气用 户 目标 ， 能 使 天 然 新 城 区调 压 计 量 站 、 机 厂 调 压 计 量 站 、 渡 调 压 站 和 原 有 的平 项 用 只 才 煤 北 气 市 场 得 以迅 速 发展 ｉ 、 系 统 则 是 沟 通 气 源 与 用 户 的 必 不 可 少 山 门站 与 市 区 原有 的天 然 气 中压 管 网 进 行 联 网 ，实 现 多 站 点 供 气 。 输 配 的 中间环 节 ， 善 的基 础 设 施 （ 括 长 输 管 线 和 城 市 供 配 气 管 网 ） 完 包 是 同 时 ， 为提 高 管 网 储 气 高 峰 能 力 ，将 该 段 管 道 的 直 径 由 原 来 设 计 天 然 气市 场 走 向发 展和 成 熟 的主 动 措 施 。 此 ， 保 障 气 源供 应 ， 因 要 长 Ｄ ６ ０增 大 到 Ｄ ０ ０ Ｎ０ Ｎｉ０ 。 输 管 线和 城 市 配 气 设施 能满 足 要 求 ， 、 、 游 要 共 同 努 力 确 保 城 上 中 下 ３３ 加 强 天 然 气 供 应 和 需 求 侧 的 管 理 ，实 现 供 需 平 衡 按 照 气 ． 市 天 然气 长 期 、 定 、 全供 气 。 稳 安 源 总 量 ， 学 制 定 天然 气 发 展 计 划 ， 到有 序 开 发 利 用 。 应对 平 顶 科 做 为 ３１加 快建 立 多 元化 气 源 供 应 体 系 ，确 保 城 市 供 气 安 全 为
施工管理施工总承包工程管理模式的优化
施工总承包工程管理模式的优化改革开放以来，我国工程管理理论与实践都得到了飞速的发展，并逐渐形成了一些较为完善的工程管理模式。
但自我国加入WTO以后,建筑业对工程管理模式提出了更高的要求,也使目前在我国广泛采用的施工总承包工程管理模式暴露出各种弊端与不足。
本文针对施工总承包工程管理模式作进一步优化,以期能找出一种较为适合我国经济转型时期的工程管理模式。
1、我国施工总承包管理模式的现状分析施工总承包工程管理模式是一种国际上最早出现，也是目前我国广泛采用的工程管理模式.这种模式由业主、设计单位、施工总包商和监理单位等法人实体共同完成工程建设任务，其组织结构如图1所示。
在这种工程管理模式下,业主在项目立项后首先委托设计单位进行工程设计,并交付整个项目的施工详图,然后业主组织施工招标，最终选定一个施工总包商，与其签订施工总包合同。
在施工招标之前，业主与监理单位签订委托监理合同，并委托监理单位编制招标文件，组织招标、评标，协助业主定标签约，在工程施工过程中，监理工程师严格监督施工总包商履行合同。
在该模式中，业主只选择一个施工总承包商。
总包商可在业主同意的前提下将专业工程和部分分项工程发包给分包商。
施工总包商向业主承担整个工程的施工责任,并接受监理工程师的监督、管理.分包商对总包商负责,并接受总包商的监督，与业主没有直接的合同关系。
各项目介入方的具体关系如下：业主与设计单位、监理单位、施工总包商，以及施工总包商与分包商是经济法律合同关系；监理单位与总包商是监理与被监理的工作协调关系。
施工总承包管理模式的优点在理论界已形成共识，在此就不再赘述，笔者仅对其存在的弊端与不足作分析介绍：（1）监理单位（咨询单位）对项目的介入深度不够。
国内现行的施工总承包管理模式中的监理单位大多仅局限于施工阶段的质量监督管理，而对项目成功甚为重要的决策阶段、设计阶段几乎没有涉及，这样常会造成由于业主缺乏经验而导致工程项目决策的失误;投资严重失控.(2)对工程项目较熟悉的设计单位对项目的服务范围过于狭窄，一般不介入项目的施工阶段，从而造成设计与施工严重脱节,设计变更多，增加项目的投资。
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工程项目施工总承包管理模式探讨摘要：施工总承包管理是通过一系列有效的管理策划及过程控制程序，对分包单位实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照专业分包合同的约定对总承包企业负责，最终达到资源整合利用，互利共赢的目的。
关键字：工程总承包施工总承包管理优缺点策划程序管理方法
自20世纪80年代中国工程总承包和项目管理概念提出至今，在政府鼓励和支持下工程项目总承包逐渐被引入我国应用于大型工程项目，并成为国内较为先进和流行的项目建设模式。
通过几十年实践总结，我们在工程承包模式方面大胆创新，在不断总结以往项目施工总承包经验的基础上，摸索出一套行之有效的总承包管理机制。
现阶段工程承包管理可以概括分为三种形式：施工总承包项目管理、工程总承包管理、项目总承包管理。
一、施工总承包管理与施工总承包
施工总承包管理是一种以向业主交付最终产品和服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接紧密的承包模式，这一承包模式的出现和应用将过去分阶段分别管理的模式变为对所有阶段进行通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。
而施工总承包是将项目实施的具体工作交给更有施工管理经验的总承包企业，实现业主与总承包企业之间的强强联手，实现优势互补，最大限度的整合社会资源，实现互利共赢。
二、施工总承包管理及策划程序
三、施工总承包管理的优缺点
a 施工总承包管理优点
①有利于优化资源配置。
实行工程总承包减少了资源占用与管理成本，业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费；主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密；分包方的社会分工专业化程度由此得以提高。
②有利于优化组织结构并形成规模经济。
一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；二是可以在
组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管
理密集型的大型企业集团；三是便于扩大市场份额；四是增强了参与BOT的能力。
③有利于控制工程造价，提升招标层次。
在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重竞标，把“投资无底洞”消
灭在工程发包之中。
并且，由于实行整体性发包，招标成本可以大幅度降低。
④有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。
工程总承包便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验
的优势。
同时，由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余
地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。
⑤有利于推动管理现代化。
工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率，大力增强企业的国际承包竞争力。
b、施工总承包管理缺点
①由于项目总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系，后者才是项目
实施的基本力量，所以在对质量把控方面监理单位起到了至关重要的作用。
②项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此
建设工程采用这种承发包模式承担风险较大。
四、对施工总承包模式的优化探讨
4.1明确施工总承包管理机制和管理责任
以合同为依据，明确总分包的责、权、利。
总包对业主负总责，分包对总包负责；总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。
对于总包，除要做好分包和监
理协调外，还要做好四方面的协调工作，即社会及周边环境的协调、设计与现场施工
的协调、设备采购的协调和其它职能的协调。
只有理顺总包、分包、监理和业主四者
关系并清晰各自的责、权、利，才能真正树立“小业主、大监理、总承包”的管理理念。
4.2加大监理单位、设计单位的服务范围
由业主派出代表与业主委托的工程监理单位派出监理（咨询）工程师组成工程项
目部，负责项目全过程的宏观控制，主要发挥其在项目决策阶段的作用，以避免单纯
由业主决策而造成的失误；拓宽设计单位对项目的服务范围，通过在施工现场派驻设
计代表来承担部分施工监理工作，并根据施工的具体实施情况对设计做出及时的优化，减少不必要的设计变更。
4.3健全相关的法律、法规，约束和规范业主行为
目前建筑市场“无法可依、有法不依、执法不严”的现象仍然存在，因此必须健
全相关的法律、法规，做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。
同时要充分发挥和运用法律手段，确保项目从前期策划、勘察设计、工程施工到
竣工验收等全过程能够纳入法制轨道；要通过对现行法律、法规的充实与修改，把工
程总承包发包模式用法律形式固定下来，规定凡符合工程总承包标准与规模的项目，
一般不得平行发包或化整为零，否则视为违法。
建筑行业应加快制定规范业主行为的
制度，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、随意分包、索要回扣、拖欠工程款等
4.3培养复合型人才
当前，总承包管理作为一种科学先进的管理模式，还有待不断总结和提高。
要提
高我国建设项目管理水平，首先要充分学习、研究国际先进的总承包管理经验，结合
中国国情，不断的实践创新，项目部重点培养项目管理C—MPM人才。
应尽快制定相应的培训计划，大量培养既具备坚实专业知识水平，又具备很强专业法律知识、外语
应用水平和丰富实践经验的复合型技术管理人才。
4.4增强配套协作能力，提升总承包管理水平
施工企业要加强总承包能力，必须调整经营结构，深化管理体制改革，增强整体
实力，提升对大型和特色工程的总承包水平。
在加强总承包能力同时，要重视向多元
化发展，根据市场需要，积极向主业的两头延伸，积极发展设计、监理、地基、钢结
构制作与安装等专业化配套能力；组建装饰、智能化、物资、机械租赁公司，使这些
专业公司成为主业的依托，形成与主业相配套的产业结构，提高资质等级，与总承包
资质相配套。
各专业公司要在市场竞争中不断提高素质，使之成为实施工程总承包的
坚实基础。
4.5积累经验，向工程总承包项目管理和项目总承包项目管理过渡
在工程的施工总承包管理中，要积极主动地为业主开展工程建设全过程服务，使
业主相信自己的管理实力和综合配套能力。
在管理过程中，要加强对工程的全方位管理，把总承包商的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中，做到统筹考虑、精心组织、周密安排、规范施工。
要组织精干高效的项目班子，充分利用公司整
体的管理水平和技术优势，关键时刻，能抽调精兵强将，调动总公司的人力、物力、
财力和机械，确保各关键工序目标的实现，充分体现整体实力。
通过实施施工总承包，积累经验，积极努力地向工程总承包项目管理和项目总承包项目管理过渡，即从立项、征地、地质勘察、方案设计、施工图设计、土建施工、设备采购安装，到联动调试，
最终交钥匙移交运行，实现全过程总承包管理。
五、结束语
项目总承包管理在我国已近20年，极大地促进了建筑行业管理体制的改革和施工企业管理水平的提高；单一的施工项目管理向总承包项目管理的提升，必将成为中国
建筑行业加快国际化进程，在国际承包市场发挥更大的竞争力作出新的贡献。
实行总
承包管理是当前国内大中型建筑施工企业立足、发展、实现国际化的必经之路。
参考文献
[1]《项目总承包模式》孙继德土木工程学报 2003
[2]《国际工程总承包结论》汤礼智中国建设工业出版社 2000。