信息系统项目管理师十大知识域

第21章 项目整体管理
1、制定项目章程
输入：1.协议；2.项目工作说明书；3.商业论证；4.事业环境因素；5.组织过程资产。
工具技术：1.专家判断；2.引导技术（头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等）。
输出：项目章程
2、制定项目管理计划
输入：1.项目章程；2.其他过程的输出结果；3.事业环境因素；4.组织过程资产。
工具技术：1.专家判断；2.引导技术（头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等）。
输出：项目管理计划
3、指导和管理项目执行
输入：1.项目管理计划；2.批准的变更请求；3.事业环境因素；4.组织过程资产。
工具技术：1.专家判断；2.项目管理信息系统；3.会议。
输出：1.可交付成果；2.工作绩效数据 ；3.变更请求；4.项目管理计划的更新 ；5.项目文件更新 。
4、监控项目工作
输入：1.项目管理计划；2.进度预测；3.成本预测；4.确认的变更； 5.工作绩效信息 ；6.事业环境因素；7.组织过程资产。
工具技术：1.专家判断；2.分析技术；3.项目管理信息系统；4.会议。
输出：1.工作绩效报告 ；2.变更请求；3.项目管理计划更新；4.项目文件更新。
5、整体变更控制
输入：1.项目管理计划；2.工作绩效报告；3.变更请求；4.事业环境因素；5.组织过程资产。
工具技术：1.专家判断；2.会议；3.变更控制工具。
输出：1.批准的变更请求；2.变更日志；3.项目管理计划更新；4.项目文件更新。
6、结束项目或阶段
输入：1.项目管理计划；2.验收的可交付成果 ；3.组织过程资产。
工具技术：1.专家判断；2.分析技术；3.会议。
输出：1.最终产品、服务或成果移交；2.组织过程资产更新（项目档案、项目或阶段收尾文件、历史信息。

第22章 项目范围管理
1、规划范围管理
输入：1）项目章程；2）项目管理计划；3）事业环境因素；4）组织过程资产
输出：1）范围管理计划；2）需求管理计划
工具技术：1）专家判断；2）会议
2、收集需求
输入：1）项目章程；2）范围管理计划；3）需求管理计划；4）干系人管理计划 ；5）干系人登记册 ；
输出：1）需求文件；2）需求跟踪矩阵
工具技术：1）访谈；2）焦点小组；3）引导式研讨会；4）群体创新技术；5）群体决策技术；6）问卷调查；7）观察；8）原型法；9）标杆对照；10）系统交互图；11）文件分析
3、定义范围
输入：1）项目章程；2）范围管理计划；3）需求文件；4）组织过程资产
输出：1）项目范围说明书；2）项目文件更新
工具技术：1）专家判断；2）产品分析；3）备选方案生成；4）引导式研讨会
4、创建WBS
输入：1）范围管理计划；2）需求文件；3）项目范围

说明书；4）事业环境因素；5）组织过程资产
输出：1）范围基准； 2）项目文件更新
工具技术：1）分解；2）专家判断
5、确认范围
输入：1）项目管理计划；2）需求文件；3）需求跟踪矩阵；4）确认的可交付成果； 5）工作绩效数据；
输出：1）验收的可交付成果； 2）工作绩效信息；3）变更请求；4）项目文件更新
工具技术：1）检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）；2）群体决策技术
6、控制范围
输入：1）项目管理计划；2）需求文件；3）需求跟踪矩阵； 4）工作绩效数据；5）组织过程资产
输出：1）工作绩效信息；2）变更请求；3）项目管理计划更新；4）项目文件更新；5）组织过程资产更新
工具技术：偏差分析

第23章 项目进度管理
1、规划进度管理
输入：1）项目章程； 2）项目管理计划；3）事业环境因素；4）组织过程资产；
输出：项目进度管理计划
工具技术：1）Delphi法；2）类比估算法；3）参数估算法；4）储备分析
2、定义活动
输入：1）进度管理计划；2）范围基准；3）事业环境因素；4）组织过程资产
输出：1）活动清单；2）活动属性；3）里程碑清单
工具技术：原2版：1）分解；2）模板；3）滚动式规则；4）专家判断；5）规划组成部分
3、排列活动顺序
输入：1）进度管理计划；2）项目范围说明书；3）活动清单；4）活动属性；5）里程碑清单；6）事业环境因素；
输出：1）项目进度网络图；2）项目文件更新
工具技术：1）确定依赖关系；2）前导图法；3）箭线图法；4）提前量与滞后量
4、估算活动资源
输入：1）进度管理计划；2）活动清单；3）活动属性；4）资源日历；5）风险登记册；6）活动成本估算； 7）事业环境因素；8）组织过程资产
输出：1）活动资源需求；2）资源分解结构；3）项目文件更新
工具与技术：：原2版：1）专家判断；2）替换方案确定；3）公开的估算数据；4）项目管理软件；5）自下而上估算
5、估算活动持续时间
输入：1）进度管理计划；2）活动清单；3）活动属性；4）活动资源需求；5）资源分解结构；6）资源日历；7）风险登记册；8）项目范围说明书；9）事业环境因素；10）组织过程资产
输出：1）活动持续时间估算；2）项目文件更新
工具与技术：原2版：1）专家判断；2）类比估算法；3）参数估算法；4）历时的三点估算；5）预留的时间
6、制定进度计划
输入：1）进度管理计划；2）活动清单；3）活动属性；4）项目进度网络图；5）活动资源需求；6）资源分解结构；7）活动持续时间估算；8）资源日历；9）风险登记册；10）项目范围说明书；11）项目人员分派；1

2）事业环境因素；13）组织过程资产
输出：1）进度基准；2）项目进度计划；3）进度数据；4）项目日历；5）项目管理计划更新；6）项目文件更新
工具与技术：1）制订项目计划步骤；2）关键路径法；3）关键链法；4）资源优化技术；5）进度压缩；6）计划评审技术
7、控制进度
输入：1）项目管理计划；2）项目进度计划；3）工作绩效数据；4）进度数据；5）项目日历；6）组织过程资产
输出：1）进度预测； 2）工作绩效信息；3）变更请求；4）项目管理计划更新；5）项目文件更新；6）组织过程资产更新
工具技术：1）分析进度偏差；2）项目进度计划的调整

第24章 项目成本管理
1、规划成本
输入：1）项目章程；2）项目管理计划（范围基准、进度基准、其他信息）；3）事业环境因素（组织文化、组织机构、市场条件、货币汇率、发布的商业信息、项目管理信息系统）；4）组织过程资产
输出：成本管理计划（在成本管理计划中规定1）计量单位；2）精确度；3）准确度；4）组织程序链接； 5）控制临界值；6）绩效测量规则；7）报告格式；8）过程描述；9）其他细节）
2、估算成本
输入：1）成本管理计划；2）范围基准（范围说明书、工作分解结构、WBS词典）；3）项目进度计划；4）人力资源管理计划 ；5）风险登记册 ；6）事业环境因素；7）组织过程资产（成本估算政策、成本估算模板、历史信息、经验教训）
输出：1）活动成本估算；2）估算依据；3）项目文件更新
3、制定预算
输入：1）成本管理计划；2）范围基准（范围说明书、工作分解结构、WBS词典）；3）项目进度计划；4）活动成本估算；5）估算依据；6）资源日历；7）风险登记册；8）协议；9）组织过程资产（有关政策、程序和指南，成本预算工具，报告方法）
输出：1）成本基准；2）项目资金需求；3）项目文件更新（风险登记册、活动成本估算、项目进度计划）
4、控制成本
输入：1）项目管理计划（成本管理计划、成本基准）；2）项目资金需求；3）工作绩效数据；4）组织过程资产（相关政策、程序和指南，成本控制工具，可用的监督和报告方法）
输出：1）成本预测；2）工作绩效信息；3）变更请求；4）项目管理计划更新（成本基准、成本管理计划）；5）项目文件更新（成本估算、估算依据）；6）组织过程资产更新（偏差的原因、采取的纠正措施及理由、财务数据库、从项目成本控制中得到的其他经验教训）
成本分析技术：1）技术分析；2）专家判断；3）会议；4）类比估算；5）参数估算；6）自下而上估算；7）三点估算；8）储备分析；9）质量成本（C

OQ）；10）项目管理软件；11）卖方投标分析；12）群体决策技术
成本管理技术：1）成本汇总；2）储备分析；3）历史关系；4）资金限制平衡；5）挣值管理；6）预测；7）完工尚需绩效指数（TCPI）；8）绩效审查；9）项目管理软件

第25章 项目质量管理
1、规划质量管理
输入：1）项目管理计划（范围基准、进度基准、成本基准、其他管理计划）；2）需求文件； 3）风险登记册；4）干系人登记册；5）事业环境因素；6）组织过程资产（组织的质量政策、程序及指南，历史数据库，以往阶段或项目的经验教训）
输出：1）质量管理计划；2）过程改进计划（过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效改进目标）；3）质量测量指标；4）质量核对单；5）项目文件更新（干系人登记册、责任分配矩阵、WBS和WBS词典）
工具与技术：1）成本收益分析法；2）质量成本法；3）标杆对照；4）实验设计 ；5）其他工具（头脑风暴、力场分析、名义小组技术）
2、实施质量保证
输入：1）质量管理计划；2）过程改进计划；3）质量测量指标；4）质量控制测量结果；5）项目文件
输出：1）变更请求；2）项目管理计划更新（质量管理计划、范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划）；3）项目文件更新（质量审计报告、培训计划、过程文档）；4）组织过程资产更新（组织的质量标准和质量管理系统）
工具与技术：1）质量审计；2）过程分析；3）七种基本质量工具（老七工具：因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图；新七工具：亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图）；4）统计抽样；5）检查
4、质量控制（控制质量）
输入：1）项目管理计划；2）质量测量指标；3）质量核对单；4）可交付成果；5）批准的变更请求；6）；工作绩效数据（实际技术性能、实际进度绩效、实际成本绩效）；7）项目文件（协议、质量审计报告、变更日志、培训计划、效果评估、过程文档）；8）组织过程资产（组织的质量标准和政策、标准化的工作指南、问题与缺陷报告程序及沟通政策）
输出：1）质量控制测量结果；2）核实的可交付成果；3）确认的变更；4）工作绩效信息；5）变更请求；6）项目管理计划更新（质量管理计划、过程改进计划）；7）项目文件更新（质量标准、协议、质量审计报告、变更日志、培训计划、效果评估、过程文档）；8）组织过程资产更新（完成的核对单、经验教训文档）
工具与技术：1）质量工具（流程图、帕累托图、控制图）；2）统计抽样；3）检查；4）趋势分析

第26章 项

目人力资源管理
1、规划人力资源管理
输入：1）项目管理计划；2）活动资源需求；3）事业环境因素；4）组织过程资产
输出：人力资源管理计划
工具与技术：1）组织图和职位描述；2）人际交往；3）组织理论；4）专家判断；5）会议
2、组建项目团队
输入：1）人力资源管理计划；2）事业环境因素；3）组织过程资产
输出：1）项目人员分派；2）资源日历；3）项目管理计划更新
工具与技术：1）预分派；2）谈判；3）招募；4）虚拟团队；5）多标准决策分析
3、建设项目团队
输入：1）人力资源管理计划；2）项目人员分派；3）资源日历
输出：1）团队绩效评价；2）事业环境因素更新
工具与技术：1）人际关系技能；2）培训；3）团队建设活动；4）基本规则；5）集中办公；6）认可与奖励；7）人事测评工具
4、管理项目团队
输入：1）人力资源管理计划；2）项目人员分派；3）团队绩效评价；4）问题日志 ；5）工作绩效报告；6）组织过程资产
输出：1）变更请求；2）项目管理计划更新；3）项目文件更新；4）事业环境因素更新；5）组织过程资产更新
工具与技术：1）观察和交谈；2）项目绩效评估；3）冲突管理；4）人际关系技能
备注：一、项目人力资源管理工具、技术和理论：1、虚拟团队；2、集中办公。
3、团队发展阶段：1）形成阶段；2）震荡阶段；3）规范阶段；4）发挥阶段；5）解散阶段。
4、项目经理最常用的人际关系技能：1）领导力；2）激励；3）沟通；4）影响力；5）谈判；6）建立信任；7）冲突管理；8）有效决策；9）教练技术；10）团队建设。
5、权力：1）职位权力；2）惩罚权力；3）奖励权力；4）专家权力；5）参照权力。前三项权力来自于组织授权，后两项权力来自于管理者自身。项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力。
6、五种常用的冲突解决方法：1）撤退/回避；2）缓和/包容；3）妥协/调解；4）强迫/命令；5）合作/解决问题。
7、激励理论：1）马斯洛需求层次理论；2）赫茨伯格的双因素理论；3）X理论和Y理论；4）期望理论。
二、人力资源管理计划包括以下内容：1）角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力；2）项目组织图，说明项目所需的人员数量；3）人员配备管理计划（人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全）。

第27章 项目沟通管理
1、规划沟通管理
输入：1）项目管理计划；2）干系人登记册；3）事业环境因素；4）组织过程资产
输出：1）沟通管理计划；2）项目文件更新（项目进度计划、干系人登记册）
工具与技术：1）会议；2）

沟通需求分析；3）沟通技术；4）沟通方法；
2、管理沟通
输入：1）沟通管理计划；2）工作绩效报告；3）事业环境因素；4）组织过程资产
输出：1）项目沟通；2）项目管理计划更新；3）项目文件更新（问题日志、项目进度计划、项目资金需求）
工具与技术：1）沟通方法（交互式沟通、推式沟通、拉式沟通）；2）信息管理系统；3）报告绩效
3、控制沟通
输入：1）项目管理计划；2）项目沟通；3）问题日志；4）工作绩效数据；5）组织过程资产
输出：1）工作绩效信息；2）变更请求；3）项目管理计划更新；4）项目文件更新（预测、绩效报告、问题日志）
工具与技术：专家判断
备注：一、项目沟通管理的技术和工具：1）会议；2）沟通需求分析；3）沟通技术；4）沟通方法；5）信息管理系统；6）报告绩效；7）专家判断。
二、正式沟通渠道、非正式沟通渠道。

第28章 项目干系人管理
1、识别干系人
输入：1）项目章程；2）采购文件；3）环境因素；4）组织过程资产
输出：干系人登记手册
工具与技术：1）干系人分析；2）专家判断；3）会议；
2、规划干系人管理
输入：1）项目管理计划；2）干系人登记手册；3）事业环境因素；4）组织过程资产
输出：1）干系人管理计划；2）项目文件更新（项目进度计划、干系人登记册）
工具与技术：2）专家判断；3）会议；4）分析技术；
3、管理干系人
输入：1）干系人管理计划；2）沟通管理计划；3）变更日志；4）组织过程资产
输出：1）问题日志 ；2）变更请求；3）项目管理计划更新；4）项目文件更新；5）组织过程资产更新
工具与技术：5）沟通方法；6）人际关系技能；7）管理技能；
4、控制干系人参与
输入：1）项目管理计划；2）问题日志；3）工作绩效数据；4）项目文件
输出：1）工作绩效信息；2）变更请求；3）项目管理计划更新；4）项目文件更新；5）组织过程资产更新
工具与技术：8）信息管理系统
备注：项目干系人管理的技术和工具：1）干系人分析；2）专家判断；3）会议；4）分析技术；5）沟通方法；6）人际关系技能；7）管理技能；8）信息管理系统。

第29章 项目风险管理
1、风险管理规划
依据：1）项目章程； 2）项目管理计划；3）干系人登记手册；4）事业环境因素；5）组织过程资产。
工具与技术：1）专家判断； 2）分析技术；3）会议；
成果：风险管理计划：1）方法论；2）角色与职责；3）预算；4）时间安排；5）风险类别；6）风险概率和影响的定义；7）概率和影响矩阵；8）修改的项目干系人承受度；9）报告格式；10）跟踪。
2、风险识别
依

据：1）风险管理计划；2）范围基准；3）进度管理计划；4）成本管理计划；5）质量管理计划；6）人力资源管理计划；7）活动成本估算和活动持续时间估算；8）干系人登记册；9）项目文件；10）采购文件；11）事业环境因素；12）组织过程资产。
工具与技术：1）文档审查；2）信息收集技术；3）核对表分析；4）假设分析；5）图解技术；6）SWOT分析；7）专家判断。
成果：风险登记册；主要成果形成项目管理计划中风险登记册的最初记录。
3、定性风险分析
依据：1）风险管理计划；2）范围基准；3）风险登记册；4）事业环境因素；5）组织过程资产。
工具与技术：1）风险概率与影响评估；2）概率和影响矩阵；3）风险数据质量评估；4）风险分类；5）风险紧迫性评估；6）专家判断。
成果：项目文件更新；1）风险登记册（更新）；2）假设条件日志。
4、定量风险分析
依据：1）风险管理计划；2）进度管理计划； 3）成本管理计划；4）风险登记册；5）事业环境因素；6）组织过程资产。
工具与技术：1）数据收集和表示技术；（访谈、概率分布）2）定量风险分析和模型技术；3）专家判断。
成果：项目文件更新 风险登记册（更新）：项目的概率分析、实现成本和时间目标的概率、量化风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势
5、风险应对规划（规划风险应对）
依据：1）风险管理计划；2）风险登记册。
工具与技术：1）消极风险或威胁的应对策略；2）积极风险或机会的应对策略；3）应急应对策略；4）专家判断。
成果：1、项目管理计划更新（更新进度管理计划、更新成本管理计划、更新质量管理计划、更新采购管理计划、更新人力资源管理计划、更新范围基准、更新进度基准、更新成本基准）；2、项目文件更新（风险登记册更新、假设条件日志、技术文件、变更文件）
6、风险监控（控制风险）
依据：1）项目管理计划；2）风险登记册；3）工作绩效数据；4）工作绩效报告。
工具与技术：1）风险再评估；2）风险审计；3）偏差和趋势分析；4）技术绩效测量；5）储备分析；6）会议。
成果：1）工作绩效信息；2）变更请求；3）项目管理计划更新；4）项目文件更新（风险登记册更新）；5）组织过程资产更新。

第30章 项目采购管理
1、规划采购
输入：1）项目管理计划；2）需求文档；3）活动资源要求；4）项目进度；5）活动成本估算；6）干系人登记册；7）风险登记册；8）事业环境因素；9）组织过程资产
工具与技术：1）“自制/外购”分析；2）市场调研；3）专家判断；4）会议；
输出：1）采购计划；2）采购工作说明

书；3）采购文件；4）供方选择标准；5）“自制/外购”决策；6）变更申请 ；7）可能的项目文件更新
2、实施采购
输入：1）采购计划；2）采购工作说明书；3）采购文件；4）卖方建议书；5）项目文件； 6）组织过程资产
工具与技术：1）分析技术；2）独立估算；3）专家判断；4）会议；5）刊登广告；6）评价技术；7）谈判；
输出：1）选中的卖方；2）合同；3）资源日历；4）变更请求 ；5）项目管理计划更新
3、控制采购
输入：1）项目管理计划；2）采购文件；3）合同；4）批准的变更请求；5）工作绩效报告；6）工作绩效数据
工具与技术：1）采购系统，2）支付系统，3）合同索赔；
输出：1）工作绩效信息；2）变更请求；3）项目管理计划更新；4）项目文件更新；5）组织过程资产更新
4、结束采购
输入：1）项目管理计划；2）采购文件；3）合同；4）合同收尾程序；
工具与技术：采购过程审计；
输出：1）合同收尾；2）组织过程资产更新

第51章 下午案例万金油
项目前期无可研，合同粗放需不全；
上级领导不支援，用户不参活难干。
计划不周实施难，监控不力基线偏；
变更无序文档乱，验收无规难收官。
1．看到有技术人员出身做项目经理，就要回答在信息系绕工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。角色定位可能不好、没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训。
2．看到身兼数职，就要回答可能没有多少时间去学习项目管理知识，去从事管理工作。一人承担两个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响
3．看到新技术，就要想到风险，接着就是应该对大家进行培训、学习，然后监控技术风险或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包。
4．看到有人对项目不满意，就要回答可能没有建立有效的沟通机制和方式，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通。
5．看到变更的方面，就一定是変更的三个要素（书面申请、审批和确认、跟踪变更过程），这三个方面缺不可。
6．看到有客户验收不通过，往往需要说明验收标准没有得到认可或者确认，没有验收测试规范和方法等。
7．只要是与人有关的问题，均可以找到人力资源和沟通方面的答案。
8．看到过了一段时间才发现问题就说明监控不力。
9．看到里程碑或者一些时间安排的很紧张，就说明没有考虑到冗余的思想。
10．看到因为外部的因素导致项目的延工等就要想到可能影响变更的原因。
11．看到有争执就可以想到沟通问题，或者计划做

的不够周到。
12．看到多头汇报的问题，就要想到项目经理权限的问题以及沟通、冲突等问题。
13．如果题目问如何完成（改进）项目，可回答注意项目当前状态、制定相应计划，加强项目干系人沟通，密切监控项目实施，严格执行双方认可的变更控制流程，及时对完工项目的验收。