采购供应商开发与管理(精)
房地产招标采购与供应商管理培训
公开 招标
邀请 招标
议 标
公开 信息
选定 范围
仅此 一家
手段
目的
优质 优价 及时
第三篇：招标采购实战 3.合同计价方式的种类
总价合同
固定总价合同 调值总价合同
合同类型
单价合同
工程量清单合同 单价一览表合同
成本加酬金合同
第三篇：招标采购实战 4.招标计价方式的适用范围
发包方式
总价包干 （先定额 后总价、 先清单后 总价）
单价包干
定额取费
适用条件
1.适用于采用施工图纸进行招标的项目； 2.工程设计较细，图纸完整、详细、清楚； 3.工程范围、技术要求必须清楚明确； 4.工程量小、工期短，估计在工程过程中环境因素（特别是物价）变化小，工程条件稳定并合理； 5.工程结构、技术简单，风险小，报价估算方便； 6.设计变更少； 7.工程投标期相对宽裕，承包商可以作详细的现场调查、复核工作量、分析招标文件、拟定计划； 8.合同条件完备，双方的权利和义务十分清楚。
1.无图纸或只有方案图； 2.项目急需上马，招标时限非常短。
第三篇：招标采购实战 5.招标的前提
技术要求Biblioteka 图纸深度前提材料选型
附件4: 招标技术要求不完善案例
第三篇：招标采购实战 6.评定标
结合现场、结合市场、结合技术方案 标底编制 ，重要参考
不平衡 报价
澄清并尽量规避
单价分析 关注金额较大项 比较
第五篇: 战略合作——企业的虚拟化经营分享
虚
拟1
经 营
的2
优
点3
机构精简，组织机构扁平化 可以最大限度的整合外部资源
利于企业专注核心竞争力的发展
虚
拟1
公司采购管理制度及流程（精选10篇）
公司采购管理制度及流程（精选10篇）公司采购管理制度及流程 什么是管理制度？ 企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营⽬的和观念，公司⽬标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。
公司采购管理制度及流程（精选10篇） 在充满活⼒，⽇益开放的今天，制度起到的作⽤越来越⼤，好的制度可使各项⼯作按计划按要求达到预计⽬标。
拟定制度的注意事项有许多，你确定会写吗？以下是⼩编精⼼整理的公司采购管理制度及流程（精选10篇），仅供参考，希望能够帮助到⼤家。
公司采购管理制度及流程1 ⼀、⽬的 为加强公司物资(⽣产物资或⽣产设备)的采购管理，规范采购操作规程，建⽴合格供应商⽹络，适时采购物美价廉的物资，以满⾜公司正常的运营，特制订本制度。
⼆、适⽤范围 适⽤于公司各类⽣产物资(设备)或⼤宗的采购。
三、采购及物流审批权限 1、采购申请单 采购申请单由需求部门提出，审批权限如下： (1)估算⾦额在元以内，由部门经理审批。
(2)估算⾦额在元⾄元之间，先由部门经理审核，再由分管副总审批。
(3)估算⾦额在元⾄元之间，先由部门经理和分管副总审核后，再由总经理审批。
(4)估算⾦额在元以上(⼤宗采购)，由董事长加批。
2、采购订单(或采购合同) 采购员根据已审批的采购申请单和市场询价结果制作采购订单，审批权限如下; (1)采购⾦额在元以内，由采购经理直接审批。
(2)采购⾦额在元⾄元之间，先由部门经理审核，再由分管副总审批。
(3)采购⾦额在元⾄元之间，先由部门经理和分管副总审核后，再由总经理审批。
(4)采购⾦额在元以上(⼤宗采购)，由董事长加批。
(5)采购⾦额在元以上，财务经理附核。
3、验收⼊库审批权限 1、⼊库⾦额在元以内的单据由部门经理审批。
2、⼊库⾦额在元⾄元之间的单据由部门经理审核，分管副总审批。
3、⼊库⾦额在元以上的单据由部门经理和分管副总审核，总经理审批。
4、领⽤发货审批权限 1、出库⾦额在元以内的单据，由储运部经理及领⽤部门经理共同审批。
供应商的开发与管理
的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方
法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，
或者直接由采购人员凭经验做出判断。
•
优点：运作简单、快捷、方便
•
缺点：缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度
限制
•
适用范围：适用于非主要原材料的合作伙伴
• 一、定性分析选择方法
• 2.招标法
•
由采购单位提出招标条件，各投标单位进行
其总成本模型为：
•
SiB
(Pi
Pmin
)
Q
C
B j
DiBj
•
式中
SiB — 第i个合作伙伴的成本值； Pi — 第i个合作伙伴的单位销售价格；
Pmin — 合作伙伴中单位销售价格的最小值；
Q — 采购量；
C
B j
— 因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；
DiBj —因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本
•
目前较为先进的：采购成本比较法和ABC成
本法
• 二、定量分析选择方法
•
1.采购成本比较法
•
通过计算分析各个不同供应商的采购成本，
选择采购成本较低的供应商的一种方法。
•
这里分析的采购总成本包括售价、采购费
用、运输费用等各项支出的总和。
• 二、定量分析选择方法
• 2.ABC成本法
•
通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，
• 市场特点：合作的货源，少量存货，买 卖双方互为伙伴，实现“双赢”
• 采购运作：采购总成本降低，供应商关 系管理，采购专业化，整体供应链管理， 供应商参与产品开发
• 一、供应商关系的发展
论研发与精益采购管理
论研发与精益采购管理摘要：本文主要介绍在硏发部门内实现精益采购管理的意义，并结合制造型企业采购介入硏发后的管理现状与不足论述实现精益采购管理的具体改善内容。
主题词：精益；采购管理；硏发；成本。
1.研究背景目前各大制造型企业都在推行精益硏发改善，笔者曾作为改善小组中的一员，充分了解到生产制造型企业硏发现有流程中的不足。
笔者同时作为一名配合硏发设计的采购，深刻地意识到在硏发过程中实现精益采购管理的重要性和必要性。
本文硏究背景就是基于生产制造型企业硏发管理现状和采购介入硏发中出现的诸多问题。
硏发管理作为供应链的上游环节，对供应链运作的影响巨大，主要集中在以下四个方面：(1)硏发产品的复杂度对供应链复杂度的影响。
产品越复杂，采购零件种类就越繁多，进而导致供应链组织就越复杂，供应链流程就越冗长。
在同样的供应链管理水平下，越复杂就意味着成本越高、出错率越高、效率越低。
(2)硏发的水平高低直接影响新品从硏发到供应链的转产顺畅性。
转产问题一直是各企业较为头疼的问题，表面上看是图纸、BOM、资料交接不齐全，前期测试验证不充分，遗留问题很多，交接不及时，实质上是硏发水平不高，流程不畅导致。
转产困难不仅影响产品质量、量产进度，还耗费巨大的管理成本。
（3）硏发做的如何会影响产品的可生产性。
如果硏发阶段对下游供应链各环节作业的可行性考虑不够，就容易出现制造工艺、设备等条件等难以匹配，新物料的可持续供应性难以保证、品质不稳定、采购成本过高等情况。
有一句话说"成本是设计出来的”，产品定型，成本也大致定型了，后续再降价只能通过招标议价等商务手段，空间有限，从源头降本，才是上策。
（4）硏发做得不好会增加供应链环节的试错与返工。
硏发阶段的工作没做好，各种缺陷、各种被动的设计变更，都会通过试错的方式在供应链阶段暴露出来，进而是不断地返工，不断地救火，人力、物力、时间上的额外投入难以估算。
假如这些问题在硏发阶段被发现，解决问题的成本需要1元，那么在批量生产阶段被发现，解决问题的成本就会变成10元甚至20元。
供应商管理制度(精选3篇)
供应商管理制度（精选3篇）第一章总则第一条为了确保公司采购产品质量的最优，以及给后期产品的维护、供应商的筛选和进一步合作供给可靠的信息，特制度本制度。
第二条本制度适用于向公司长期供给大批量的原、辅材料及工具器材等价格较高的物品的厂商，零售商除外。
第二章具体的管理制度第一条供应商的资质采购人员在选择供应商时，必须要求供应商供给以下证件的扫描件或是复印件，且必须在相关网站上对其真实性和有效性进行核实。
1、供应商的企业营业执照、税务登记证、开户行账号;2、ISO90012000版证书;3、产品认证资料，如3C认证证书、SGS检验报告、ROHS证书等。
4、我方需要其他的资料。
第二条供应商的基本信息1、企业的全称及相应的简介，详细的办公地址2、公司的固定联系方式：固话和传真等3、公司的网址第三条采购部门在认真的核实了供应商的信息后，需填写《产品采购单》的基本资料部分，并提交相关部门存档。
第四条采购合同及品质保证协议1、采购合同：采购部门在与供应商进行洽谈且达成一致意见后，签订的有“供需关系”的法律性文件。
采购合同需包含以下资料：一是，双方的全名、法人代表、联系方式(电话、传真)等信息;二是，所采购物品的名称、规格、数量、交货期限等;三是，质量协议，违约职责等。
2、品质保证协议：采购部门在确定供应商之后，需与其签署品质保证协议，以保证所采购物品和后期服务的质量。
品质保证协议需包括以下资料：一是，承诺产品贴合本行业的质量标准，不以次充好;二是，若不能履行采购合同的条款，则需承担的违约职责。
第三章附则本制度自公布之日起开始生效。
供应商管理制度1．总则1．1制定目的为规范供应商管理，提高经营合理化水准，特制定本规章。
1．2适用范围凡本公司之供应商管理，除另有规定外，悉依本规章办理。
1．3权责单位（1）采购部负责本规章制定、修改、废止起草工作。
（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。
2．供应商管理规定2．1供应商开发供应商开发程序如下：（1）供应商资讯收集。
IATF16949：2016采购与供应商管理程序
文件名称：采购与供应商管理程序文件编号:DF-G∕B(02)27-2017总页数:版本版次: AO1、目的对本公司生产用的原、辅料、零部件、外协件等采购物资和过程进行控制，保证所采购的原材料和零部件符合规定要求。
2、适用范围2.1适用于本公司生产用原材料、辅料、零部件、五金杂件等物料的采购和服务的供应商管理。
2.2生产设备、模具、工装可参考本控制程序执行采购作业。
3、职责3.1行政经营部负责供方的开发、选择、信息管理，及对供方的业绩的评估和管理工作，并执行采购作业并监控供方的交货绩效。
3.2技术部负责提供原料采购信息相关的技术资料和同供方签订《产品技术协议》o3.3模、检具和五金杂件由请购部门提供相关采购所需的信息；3.4质量部负责对供方的来料质量进行测量和监控，同供方签订《供方品质协议》，并协助行政经营部完成供方的评审工作及采购产品的验证；3.5技术部负责组织相关人员对模、检具入厂验收和验证。
4、工作程序4.1采购物资技术部对拟采购产品依据对最终产品质量的影响程度确定原材料的等级。
A类物资：直接影响产品安全性、法规及功能、性能的原材料、零部件；B类物资：对产品主要性能无直接影响或影响不大的物资；4.2供方的初选4.2.1行政经营部根据相关信息预选供方，并发函填写《供应商基本情况调查表》，并根据汇总的信息挑选出潜在供方；若新材料可在原供方中确定，则直接由技术部填写《采购申请单》报行政经营部。
4.2.2供方应满足以下条件之一：a.原则上以通过IS09001：2008第三方认证为起点，且证书在有效期内，证书产品范围覆盖拟采购的产品；b企业和产品信誉良好；c产品符合顾客要求，符合国家法律法规要求；4.2.3必要时，行政经营部组织技术部、质量部、生产部的相关人员对提供A类物料的供方进行一次现场审核，并编制《供方质量能力评审报告》。
4.3样品的采购4.3.1行政经营部根据新产品开发所需原材料的质量要求，开展潜在供方调查和咨询，对拟采购物资按4.2确认新供方；若新材料可在原供方中确定，则直接由技术部填写《采购申请单》报行政经营部。
精益采购管理(09[1].8.6一天)
![精益采购管理(09[1].8.6一天)](https://img.taocdn.com/s3/m/a6e4c3c29ec3d5bbfd0a74e0.png)
思考
公司采购部门现在要和一家美国公司谈判，计划从他们 那每年采购10万吨E型塑胶，他们目前的报价单是1000 元/吨。下个月初就是初次谈判的时间，问： 1 你现在需要提前做哪些准备？ 2 你的谈判团队中会包括那些职能的人？ 分组讨论，制定各自的谈判计划和组建谈判团队
第三部分：采购技术
招标采购
招标采购是由招标人（采购方）发出采购招标公告或通知 ，邀请投标人（潜在供应商）前来投标，最后由招标人通 过对投标人所提出的价格、质量、交货期、技术、生产能 力、财务状况等因素进行综合的比较分析，确定其中最合 适的投标人作为中标人，并与之签订供货合同的整个过程
安全库存
2500 12500 25000 40000
该物料每个月平均使用量10k， 库存维持费率20%，资金占用 的机会成本是6%。除了单价和 交货期，其他交易条件一样。 试讨论，我们选择会那个供应 商？
供应商
年仓储成本
年购买成本
年机会成本
总成本
A
B C D
5000
24500 48000 76000
传统采购和战略采购的差别
传统采购非常看重采购单价 战略采购更关注采购总成本 供应商数量 供应商关系 采购的灵活性
采购的5R原则
时间 地点 质量 数量 价格
第二部分：采购前的准备
讨论：
供应商
A B C D
单价
10 9.8 9.6 9.5
交货期
1周 5周 10周 16周
供应
计 划
供 应
采购部门的职责
分析原材料市场品质、价格等行情 建立供应商档案及价格记录 寻找供应商，对每项材料的供货渠道加以调查和掌握 询价、比价、议价及订购作业 交期进度的控制 内外销差价的确定及退税资料的提供 对供应商实施管理 呆废料的预防和库存的控制 协助付款资料的整理及审查 供应商的评鉴 协助处理来料品质异常
(完整版)供应商分类及管理方法
供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。
2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。
战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。
瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。
瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。
它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。
杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。
杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。
它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。
一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。
4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。
Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格②瓶颈供应商Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年；Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果。
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许多货源,大量存 货,买卖双方是竞 争对手 以最低价买到所 需产品
供应商评价体系标准
（二）员工能力
员工支持和保证及持续完善质量的程度 劳动力的全面技术和能力（特别是教育和培训）
员 工 能 力
员工与管理人员关系的状况
劳动力弹性
员工道德
劳动力的人事变动率
员工为提高供应商的业绩作贡献的机会和意愿
供应商评价体系标准
（三）成本结构
成本结构
直 接 人 工 成 本 间 接 人 工 成 本 物 料 成 本 制 造 或 工 艺 运 营 成 本 总 制 造 费 用 成 本
供应商管理能力
（1）经营管理层是否实行长期规划； （2）管理层能否保证全面质量管理以及持续完善； （3）管理人员的变动率是否过高； （4）管理层是否具有职业经验； （5）有多少采购专业人士被授予采购经理； （6）企业未来方向的前景如何； （7）管理人员/工人关系如何； （8）管理人员是否为员工提供培训和发展机会； （9）管理人员是否了解战略资源的重要性。
供应商的开发与管理
学习目标
重点掌握 ☆供应商开发流程 ☆供应商评价的主要内容 ☆供应商的评价方法 ☆供应商的合作伙伴关系
一般掌握 △供应商的评价原则与标准 △供应商衡量选择 △供应商管理
第一节 供应商的评价与选择
供应商开发的概念
小词典：
供应商的开发是指从无到有地寻找新的供应商，建 立起适合于企业需要的供应商队伍。
供应商评价体系标准
（四）财务能力和稳定性
财务能力和稳定性
流 动 比 率
运 营 比 率
获 利 能 力 比 率
负 债 比 率
具体指标见表6-6
供应商评价体系标准
（五）工艺和技术能力
工艺流程
工 艺 和 技 术 能 力
供应商用以研究和发展的资源
供应商的设计能力
供应商评价体系标准
（六）符合环境规章
环境规章
第二节 供应商评价指标体系
• （八）信息体系能力
• 电子交流的能力：EDI、条码、ERP、CAD/CAM等
• （九）地理位置 • （十）更长期的潜在关系 • （1）对发展长期合作关系表达出意愿和保证；
• • • • （2） 保证一些资源将不用于其他客户； （3） 参加产品设计； （4）给双方的合作关系带来了益处； （5）如果出现问题，愿意进行谈判解决；
供应商开发的操作流程
明确需求
编制供应商开发进度表
开发新供应商流程图
订单转移
寻找新供应商资料
初步联系
正式接纳为合格供应商
批量试产
初步访厂
报价
样品认证
正式工厂审核
供应商评价与选择的步骤
成 立 供 应 商 评 估 和 选 择 小 组
确 定 全 部 的 供 应 商 名 单
列 出 评 估 指 标 并 确 定 权 重
供应商开发信息的来源
供应商开发信息来源 （1）国内外采购指南； （2）国内外产品发布会、展销会； （3）国内外新闻传播媒体； （4）政府组织的各类商品订货会； （5）国内外行业协会、企业协会； （6）利用专业顾问公司； （7）媒体广告； （8）同行市场调查； （9） 厂商介绍； （10）供应商自行找上门
其总成本模型为：
S (Pi Pmin ) Q C D
B i B j
B ij
第三节
供应商的评价方法
三、定性分析与定量分析相结合的分析选择方法
定性与定量相结合方法
层 次 分 析 法
人 工 神 经 网 络 算 法
供应商关系的发展
供应商关系的发展
20世纪60-70年代 特征 市场 特点 竞争对手 20世纪80年代 合作伙伴 20世纪90年代 探索/全球平衡
第三节
供应商的评价方法
一、定性分析选择方法 主要是根据以往的经验，凭借以前
的关系来选择供应商。
定性分析选择方法
直 观 判 断 法
招 标 法
协 商 选 择 法
三种定性方法的比较
三种定性方法的比较 方法 直观判 断法 优点 直接、简便、快 捷 公平、公正、公 开; 充分竞争,优 中选优; 提高质 量, 降低成本 订购双方可充分 协商, 能有效保 证货物质量和交 货期 缺点 太具主观性、容易 导致选择结果的不 公正 手续复杂, 时间长, 不能适应紧急订购 的需要, 订购机动 性差 选择范围有限, 不 一定能得到价格最 为合理、供应条件 最有利的供应商 适用范围 适用于非主要原材 料的合作伙伴 订购数量大, 合作伙 伴竞争激烈
第二节 供应商评价指标体系
• • • • • • • • （6）是否真正有兴趣共同解决问题； （7）高级管理人员是否保证采购过程是战略关系的一部分； （8）双方之间做到自由公开地交换信息； （9）多大程度上愿意共享未来规划； （10）是否有迫切的需求信息的机密条款； （11）双方共同的相互水平如何； （12）对买方的产业和业务了解程度； （13）是否共享成本资料。
（1）环境记录的公开 （2）危害废弃物管理 （3）有毒废弃物污染管理 （4）ISO14000认证 （5）回收物流计划 （6）环保产品包装 （7）破坏臭氧层的物质 （8）危害气体排放管理
供应商评价体系标准
（七）生产计划和控制体系 生产计划和控制体系
（1）供应商利用的物料需求计划体系能否确保所需零部件的 可能性； （2）供应商追踪物料和生产周期时间，并是否将之与绩效目 标或标准相比较了； （3）生产计划体系能否支持买方的及时需求； （4）生产计划和控制体系需要多长的前置时间 ； （5）即时交付绩效的历史如何； （6）确定对供应商已经完成其计划和生产的控制程度 。
评 估 每 个 供 应 商 的 履 行 能 力
综 合 评 分 并 确 定 供 应 商
供应商评价步骤
供应商评价体系的确定原则
评价体系确定原则
灵 活 可 操 作 性 原 则
灵 活 可 操 作 性 原 则
灵 活 可 操 作 性 原 则
灵 活 可 操 作 性 原 则
供应商评价体系标准
（一）供应商管理能力
招标法
协商选 择法
采购时间紧、投标 单位少、竞争程度 小、订购货物规格 和技术条件复杂
第三节
二、定量分析选择方法
供应到的综合评分对供应商评价选择
定量分析选择方法
直 观 判 断 法 直 观 判 断 法
ABC成本法
鲁德霍夫和科林斯于1996年提出的基于活动的成本分析法。 用来分析企业因为采购活动而产生的直接和间接的成本的 大小。