餐饮管理经验

家父经营一家餐厅已经有9年了。

有稳定的顾客群体，生意一直很稳定，前段时间在老家养病的爷爷生病住院，家父回老家照顾老人，大概要半年到一年时间才会有可能回来，这段时间只能由我来接替家父的位置，虽然平时我对餐厅经营也有一定的了解，不过那些都属于毛皮的，也不是家父不愿意教我，只是以前没有想那么多，也没有多认真去学习，现在突然把我推到了这个位置，心理很没底。

先介绍下情况吧，餐厅里的员工大部分都属于比较老实的，没什么坏心眼，也比较成熟，有责任心。

他们在这里干的时间都很长，属于老员工了，而且都比我大，我本来想以外柔内刚的方式管理，但是似乎我的年龄和资历限制了怀柔的效果，我和员工之间的关系嘛，一般般，平时家父在的时候他们比较听话，现在我管理，我已经从日常工作中感觉出来老员工对于我的轻慢，虽然我还是比较敬重他们，凡事让三分。

因为有一些事上我个人的见解往往和他们有冲突，这些事应该说比较频繁，现在搞的我有点不知所措，放任不管的话自己也太无能了，管的话往往会起到反作用。

一直想和员工之间开会讨论一下，但如果这样的话就会更让员工看不起。

有点进退维谷。

还有一些自己制定的规章，让家母过目了，家母笑我太年轻。

管人管太死没好处的，我对家母说现在员工太散漫了，虽然说份内的工作都做完了，但是每一个正经样，很散漫，而且有时候我在餐厅也不好意思说他们，都比我大。

都是拉到一边小声提醒的。

唉，感觉做老板并不像以前想象中的那么风光，平时事事都需要动脑子和拿精力去弄，别人可以撂挑子，我是绝对不能。

人际关系这方面是我的弱项，平时很少和员工交流。

现在正慢慢培养。

希望有成功经验的前辈指点一二，助我早日可以独当一面让餐厅再上一个台阶。

谢谢感谢各位的指导，二楼说的话一阵见血，由于资历浅的缘故，不能很好的站在核心位置，让员工围着我转。

对于如何树立起威信，还想听听大家的意见。

三楼说的对我很有启发，更好的沟通是团结员工的一种办法，可是我平时很忙，从早到晚都是一个人在打点，晚上下班的时候都已经精疲力尽了，很难再有精力去沟通。

至于权利下放，现在还没有找到合适的人，如果有的话家父就不会让我暂时看管了。

我现在最主要的问题是如何能快速有效的站在核心位置，让大家围着我转，提高员工的积极性和执行力以及轻松的沟通技巧。

1、看了你说的情况，感觉第一，你接手之后做得还是不错的，经验虽然不足，但负责、谨慎的态度都是值得赞赏的。

第二，餐厅员工在临时换了你这个少老板之后的反应，都在正常范围。

所以，你可以照这样放心大胆地干下去，在日常工作中保持认真和谨慎的态度，一定会越来越顺手，取得超出令尊和令堂大人期望的业绩。

2、下面教你一招，这一招抵百招，可以让你的努力获得多倍的效果，而且做起来也不困难。

这是我大约二十年之前，以很浅的资历，接掌一家跨国公司的省级销售办事处经理的时候，被形势逼着发展出来的管理办法，当时我面临的困难局面，与你现在的情形有很多相似之处。

3、这个办法就是：“每周至少与每个员工单独谈话一次”。

每次短则5分钟，长则数小时。

越是重要的员工，越是资历深技术好的员工，越是在其他员工当中有威信的员工，则谈话时间越长。

一般员工5至10分钟就可以了。

当然每次时间还要顺其自然，利用工作不忙的时候谈，或者下班后谈，以不影响做事为标准，如果谈得气氛好，员工想多谈一点，就可以长一些。

4、谈些什么呢？被叫来谈话的员工开始肯定很紧张，以为自己出了错，急于想知道你谈话的目的。

所以，你一开始就要明确告诉他（她），谈话的目的有两个，一是表扬他最近那些地方做得好，希望他继续努力，同时还有那些地方希望他做得更好，达到什么具体目标。

二是听听他对工作有什么好建议，平时有什么观察和思考，可以随意地交流。

5、其实，这种谈话不止上面两个目的，还有第三个，也是更重要的目的，你不必告诉他。

这就是谈话本身的约束和激励作用。

他会感觉到受重视，被关心，他可能从来没有遇到过愿意听他罗罗嗦嗦讲他小时候的故事，讲他人生理想的老板。

这个社会，已经自私和冷漠到了大家不关心他人，不想了解他人的程度。

仅仅是你愿意跟他谈话这件事本身，就会对他产生巨大的控制力、影响力、和激励作用。

6、为什么每周谈？因为，当年，我老婆评价我与部下谈话的效果，说我每次与每个人谈话，都好像给他打了一针激素，效果是他拼命努力工作，可惜效果只能管一周，慢慢地药效就过去了。

于是，我坚持每周谈话，谈话技巧也越来越高，与部下的友情也越来越好，团队的优秀状态可以长期保持。

如果一段时间具体事务太忙，比如你们餐饮行业遇到年节，停一两周也可以，但是有规律地长期坚持是有必要的。

你说得很对，做老板要付出很多精力和脑力，成功都是有代价的，古人云劳心者治人嘛。

7、为什么要每个人单独谈？因为这谈话的目的不是布置工作或宣布什么事，而是控制、影响、和激励每个人。

在大会上与员工交流，容易形成资方和劳方的天然对立，万一有人提出什么令老板尴尬的问题，容易影响老板的威信。

大会上让员工发言多了，很容易会有错误的观点说出来影响别人，老板不当场批驳，就会被认为是默许和纵容，老板批驳狠了，又被认为是独裁不让人讲话。

老板唱独角戏长篇大论，员工个个阴着脸一言不发散会走人，这大会有什么真效果？8、单独谈话的重要原则和技巧，是：多听少说多问。

多听，说明你关心他，重视他，尊重他。

少说，对他下一步的期望和要求简明说清楚就可以了，说多了感觉是你不信任他。

多问，除了工作，家庭情况和兴趣爱好也可以问，闲谈也是美好的。

管理学的原则是，大企业必须制度管理为主，人治为辅，小企业必须人治为主，制度为辅。

作为老板，作为领导者，掌控全局靠的是多听、多观察、多思考，这是劳心治人者的本职工作。

9、如果员工在谈话中建议太多怎么办？尤其是那些根本不具备可行性的建议怎么办？对于合理的建议，对于改善管理促进生意的建议，当然要立即采纳，并大力表彰。

但实际上会有很多垃圾建议，和愚蠢建议。

对此听听就可以了，顶多略微解释一下条件尚不成熟，并承诺条件成熟的时候一定会采纳，完全没有必要进行严厉批驳，更没必要造成激烈的争辩。

因为在很多时候，员工有些异想天开的想法，他说一说过过嘴巴瘾，他就已经很满足了，并没有期望老板真的采纳，所以你也没必要与他顶真。

10、你试了以后如果效果特别好，就找机会请我吃饭，如果效果不好，你也来找我，我赔偿积分给你。

祝事业发达，百尺竿头更进一步。

先从营销活动说，如开展了多少有效地营销活动取得了多少收入等然后是后厨菜品，如质量、新菜开发等再次，前厅服务质量的提升包括人员管理啊,材料采购啊,还要不断推出新的菜品,最后，管理上的问题，如制度建设、留人政策、激励机制的提升等。

饭店餐饮业的竞争日益激烈，尤其是社会独立餐馆业的涌现和蓬勃发展，使饭店的餐饮管理面临巨大的压力，餐饮管理者所面临的最大压力，莫过于成本控制和客源市场问题。

为了有效地对餐饮收入、成本、客源情况及宾客意见进行有效地控制和掌握，我们应定期对饭店的经营活动进行科学的分析。

餐饮的经营分析重点在以下三个方面：收入、成本及有关经营数据分析；客源构成及人均消费情况分析；菜肴分析下面，我们分别对以上三个方面的分析做详细阐述。

收入、成本及有关经营数据分析(一) 分析目的通过对营业收入，成本分析，判断自己是否成功地获得了较多的营业收入，而把费用降低到最低。

(二) 分析方法通过经营数据和历史会计年度的数据进行比较。

(三) 分析要点1．总营业收入＝各餐厅食品收入＋酒水商品收入＋服务费2．各餐厅收入＝食品酒水总收入/餐厅个数3．餐饮部使用率＝客数/座位数4．每个座位销售额＝食品酒水销售额/座位数5．每客消费额＝食品酒水销售额/客数6．酒水销售额与食品销售额的比例＝酒水销售额/食品销售额7．食品成本率＝食品成本/食品销售额×100%8．劳动成本＝餐饮部劳动成本/食品酒水销售额×100%(四) 分析步骤1．通过财务报表得到当月收入成本、成本额，及其他经营数据，如表1〖BH〗〖〗2002、6〖〗2002、5〖〗2001、6〖〗2000、6〖〗1999、6〖BH〗营业收入〖〗89.5万元〖〗78.6万元〖〗63.2万元〖〗74.3万元〖〗80.1万元〖BH〗营业成本〖〗38.4万元〖〗31.4万元〖〗26.5万元〖〗30.4万元〖〗32.8万元〖BH〗食品成本率〖〗43%〖〗40%〖〗42%〖〗41%〖〗41%2．见上表，如果食品成本率计划为45%，则可以看到当月食品成本率正常。

且由于上期(即 5月份)餐厅经营业绩不佳，饭店采取了一系列措施，如加强促销、推出美食节活动力图改进，那么要检查这些活动是否奏效，则从分析收入情况可以了解到。

3．例如财务报表显示餐饮成本超标，那么餐饮可从如下6个方面找到成本超标的原因：(1) 菜单计划问题：①菜单菜品是否过多，过单调；②菜单中高成本与低成本是否均衡；③低成本菜肴推销是否有力；④成本增加时，菜价是否需要调整。

(2) 采购问题：①容易变质的餐料是否采购过多；②是否存在无竞争性采购；③采购监控系统是否失灵；④采购过程是否存在舞弊漏洞。

(3) 验收问题：①如是否存在收货私存，验收是否设有检查发票、价格、数量的准确性；②接受质量不好或重量不足的货品等。

(4) 储存问题：如是否因储存不当导致香料腐败，贮藏室管理是否有问题等。

(5) 票据控制问题：各种票据控制是否到位。

(6) 准备与加工问题：是否粗加工浪费，是否存在没有按标准化烹调制作；客人订餐不准确造成提前加工的浪费等。

(7) 服务问题：上菜时是否使用标准器皿等。

(8) 销售问题：如服务员偷吃，客人记账，因服务投诉打折，内部宴请和折扣规定不严格等。

4．对其他经营数据做历史会计年度比较(五) 分析评价及对策通过分析，主要评价当期餐饮营业额及成本控制是否处于最佳状态，往期的经营和新的销售手段是否奏效，并针对于当期问题提出有关对策。

1．增加收入额的对策；2. 降低成本的对策；3. 增加座位使用率的对策。

[NextPage]客源构成及人均消费情况分析(一) 分析目的了解各餐厅客源构成情况，掌握当期各种客源对饭店营业额的贡献，并进一步强化市场定位。

(二) 分析要点1. 各种客源的实现收入比；2．各餐厅的人均消费与该餐厅市场定位的比较。

(三) 分析步骤1．按照宴会、团队，会议用餐(场租)及散客将客源消费情况予以划分。

2．将每种客源的收入额与历史月(年)底比较，发现每种客源市场的潜力。

如倘若当月会议、团队引发餐饮营业额大幅度上升，应鼓励和要求销售部大力推销团队、会议市场。

又如婚宴市场有潜力，应提前计划下个经营期婚宴的销售问题。

3．根据公式计算出各餐厅的人均消费水平。

如：高档餐饮定位高档市场人均消费应在15 0元～200元之间；中档餐饮定位中档市场，人均消费定在50元～80元之间；自助餐厅定位市民消费，人均消费定在30元～50元之间；这样根据各餐厅的实际人均消费额是否在计划之中，以验证市场定位与餐厅消费是否吻合。