联想能力胜任模式

公司与翰威特咨询公司合作,共同发展专业序列的胜任能力模式,该模式的建立可以有助于公司推广以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。

在公司,渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块,即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。

渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力,这些通用核心能力可包括:

?沟通表达能力?逻辑分析能力?协调推进能力

渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力,这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力:

?市场信息分析能力:

?产品技术知识能力

?渠道规划建设能力:

?渠道管理支持能力:

?营销策划实施能力:

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通用核心能力 -- 渠道销售序列

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专业胜任能力–市场信息分析能力

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专业胜任能力–渠道管理支持能力

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专业胜任能力–营销策划实施能力

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胜任力模型及标准

目录: 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准

一、前言 新经济时代,人力资源管理将面临一系列的社会经济变化,公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力,企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说,新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的,企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定,企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习,达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果(同时也包括员工成长以及客户发展结果)上非常相似,但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高,胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度,将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征,企业需要根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司,聚成公司专家组依据前期的调研结果,通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征,即员工最佳胜任特征能力,并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

联想公司的员工行为规范手册(doc12页)

《员工行为规X 手册》 (1.0版) 联想()XX(联想电脑公司)

目录 1、联想介绍 (3) 2、专卖店经营理念 (5) 3、员工仪容仪表规X (6) 4、员工接规X (8) 5、日常行为规X (8) 6、媒体拍照规X (10) 7、偷窃行为处理规X (11) 8、附表:员工行为规X检查表 (12)

员工行为规X 前言 常言道:没有规矩,不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动,这是使事业顺利进行的必要保障。作为联想1+1特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作,请每一位员工仔细阅读本手册,以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想1+1特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分,请查阅联想1+1特许专卖店体系的其它手册,并请随时注意联想电脑公司对联想1+1特许专卖店体系的最新通知。 企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984年成立的联想集团,如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团,拥有国内30余家分、子公司、21家海外公司、千余家经销代理网点,海内外职工7000余人,净资产16亿元人民币。 成立于1994年3月的联想电脑公司,是联想集团的六大支柱产业之一,同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商,主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以“结联世界,着想中国”为产品策略,保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作 3 / 12

站五大系列产品。“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。 随着社会信息化建设的进一步发展,社会网络化程度的进一步加强,联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供INTERNET产品和服务的厂商过渡,面向INTERNET产品的开发已成为公司重中之重的发展战略。其开发包括INTERNET产品的接入装置、INTERNET上的信息服务类产品、广义的局端设备等等。 联想品牌个人电脑自94年以来,销量连续以每年超过100%的速度增长。96年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠,97、98年又以50万台和80万台的销量继续雄居中国市场榜首。最新消息表明,98年三季度联想电脑已进入亚太区前三名,并以15.2%的市场份额仍居中国市场第一(据IDC报告)。 公司以产品事业部为运作中心,以市场、制造、行政为运作平台。在全国(包括XX)设有8个外埠办事处,在和XXXX各建有一个现代化的年生产能力达到100万台的整机生产厂。公司高度重视产品质量,是全国首家通过ISO9001质量体系认证的PC整机生产企业。 面向二十一世纪,公司确立了年产销个人电脑150万台,进入世界个人电脑制造商前十位的2000年发展目标。并努力为中国信息化事业作出自己的贡献。

联想能力体系能力评估工具及能力胜任模式联想能力能力体系是怎么发展来的修订稿

联想能力体系能力评估工具及能力胜任模式联想能力能力体系是怎么 发展来的 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】

能力体系是怎么发展来的 2002-12-10 12:39:08?阅读539次 1)专业序列胜任能力体系的发展与公司战略紧密相联:企业经营战略目标决定了企业所需的关键能力和核心价值观,相应对企业人员能力素质、结构提出要求,根据这些要求我们建立专业序列胜任能力模型。人力资源各项工作围绕着企业人员胜任能力要求而展开,包括人才吸引计划、激励计划、保留计划、发展计划,通过人才策略的实践获得满意敬业的员工,为企业的客户提供优质产品和服务,最终实现企业经营战略目标。胜任能力发展思路可以用下面这张图概括: 2)胜任能力体系的具体的发展方法就是通过不同层面访谈获取所需信息,从战略层(包括总裁室和总经理层面)访谈,到业务经理/高绩效员工、一般员工访谈。经过系统总结和提炼后,形成一个专业序列的胜任能力模型,同时,我们将联想的胜任能力模型与行业数据对比,进行合理的修正,从而保证联想的每一个专业序列胜任能力模型既能代表行业标杆,同时又具有联想特色。 3)我们将联想胜任能力体系分为三个层次:

i.联想全员核心胜任能力:是公司核心价值观的反映,应在全体员工身上表 现出来。目前,我们将联想全员核心胜任能力分为“服务客户、精准求实、创业创新、合作共享、诚信正直”5个维度; ii.序列通用能力:在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能,但重要程度和精通程度有所不同; iii.序列专业胜任能力:该专业序列所需的独特的技能,序列内不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同。 以大客户直销序列为例,这个专业序列的通用能力包括沟通表达能力、逻辑分析能力、协调推进能力,每个能力维度以若干条关键行为描述呈现;该序列的专业胜任能力则包括市场信息分析能力、产品知识技术能力、客户关系管理能力、销售业务管理能力等,对所有的大客户经理我们都要求具备上述7项能力,但不同级别要求的程度会有差异。 需要强调的是全员核心胜任能力部分因为不同公司核心价值观的差异,专业胜任能力因不同企业业务流程、组织结构的差异,可能更多企业自己的特色,而专业序列通用能力部分则在不同企业间具有较强的共通性。

员工行为规范的意义

规范自己,方便他人 -----员工行为规范意义员工行为规范是指企业员工应该具有的共同的行为特点和工作准则,它带有明显的导向性和约束性,通过倡导和推行,在员工形成自觉意识,起到规范员工的言行举止和工作习惯的效果。 行为规范是企业文化的重要支撑和保证,行为规范的执行力却是其灵魂,我们常常强调行为规范就是要突出建设行为规范执行力,以达到整体提高员工素质,使其能够为企业文化真正的保驾护航的目的。 我厂开展“员工行为规范月”活动的直接目的就是为了提高行为规范的执行力。在过去俩年里,我厂也开展过这样的活动,但收效胜微,根本原因是很多人存在着这样的认识误区:行为规范的关键在于安全员的监督和逼迫,没能调动员工的主观能动性,导致我厂内不文明现象屡禁不止。这种不文明现象直接加重了保洁人员的工作负担,是企业形象大打折扣,更是使企业文化的根基毁于一旦。 所以我们不得不重新认识员工行为规范的重要性和紧迫性,了解提高员工行为规范执行力的必要性。 我一直觉得工作是生活的一种手段,不能让工作影响了情绪;但是在这炎热的季节里工作本就会带有或多或少焦躁的情绪,而我们的一些不规范行为甚至是不道德的做法更是给他人带

来了不便甚至是造成工作难题,直接恶化工作人员的工作情绪。 试想,当你拖着疲惫的步子来到餐厅,发现有自己喜爱的饭菜,满心窃喜的端着饭菜时却发现没有空余的餐桌时,突然你像发现新大陆一般一个箭步冲到刚空出的餐桌前,准备就餐,眼角余光一扫,不由注意到桌面乱七八糟,甚至有饭菜堆积在餐桌上,你是否还能继续保持愉悦的心情就餐?你是否会在心中暗骂? 我们中国人最喜欢说将心比心,大家是否想过打扫餐厅的大姐在面对狼藉的餐桌时的无奈表情和复杂心理?虽说人都有自己的本分工作,但安排你去清理餐桌时,你内心是否会期待别人的行为能够规范? 这仅仅是微观方面一些不规范行为带给别人的烦恼;宏观方面的代价或许就更高了,山西正处于转型发展的非常时期,我公司也在规范和创立自己的企业形象和企业文化,员工的行为规范,直接关系到企业形象的树立和企业文化的底蕴。 以小见大,举一反三,是我们中国人学习的方式,希望大家能够餐厅事例联想其他场景。时时刻刻谨记自己不规范行为给别人带来的困惑,或者别人不规范行为给自己带来的难题。“规范自己,方便他人”希望这不仅仅是我内心的想法,更是大家的行为的体现。

能力胜任模型之问题

4、职业规划

5、未知

9、事业心、进取心、自信心

12、应变能力

14、组织协调能力、人际关系与适应能力

结构化面试题库 (以下问题仅限于测试个性倾向和一般通用能力,专业能力测试有招聘部门自定。) 一、简单寒暄 1、您怎么过来的?交通还方便吧! 2、从(待定)到这里要多少长时间?路途辛苦吗? 3、以前来过这个城市吗?对这里印象如何,跟你所在的城市有何不同的感受? 4、这几天的(或这边的)天气较(待定),您还能适应吧! 5、您来自哪里?(简单与面试者聊聊他出身地的特点) 二、观或听 1、衣着整齐度 2、精神面貌 3、行、坐、立动作 4、头婵、礼貌用语等 三、口头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、头婵、语言波幅等) 1、请您先用3-5分钟左右的时间介绍一下自己吧! 2、您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)! 3、您在目前的工作岗位中主要有哪些工作内容?住哟啊的顾客有哪些? 4、请您简要介绍一下自己的求学经历? 5、请您简要介绍一下自己的成长历程。 四、灵活应变能力(也涉及工作态度) 1、您为何要离开目前这家公司?(答案可能是待遇或成长空间或人际氛围或其他,待 回答完毕后继续发问) ——您跟你的主管或者直接上司有没有针对以上问题沟通过?(如果没有,问题原 因;如果有,问其过程和结果) 2、除了简历上的工作经历,您还会去关注哪些领域(或有没有其他潜在的兴趣或者是 否想过去尝试、从事的其他职业)? ——(若有,继续发问)您觉得这跟您目前主要从事的职业有哪些利、弊关系? ——(若无,继续发问)您不觉得您的知识结构有些狭窄或兴趣较贫乏,说说未来 的改善计划? 3、您在选择工作中最看重的是什么?(可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬 等答案) (若薪酬不排在第一,问)——您可不可以说说你在薪酬方面的心理预期?(待回 答完毕后)那您刚才的意思也可以这样理解:薪酬方面可以低于您的心理预期,对 吗?(若薪酬显得不太让步,可问)有人说挣未来比挣钱更重要,您怎样理解? (若薪酬排第一,问)——有人说挣未来比挣钱更重要,您怎样理解? 4、您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不 足? (若答有,问)——您打算在以后的工作中采取哪些改善措施?(待回答完毕后, 继续发问)您再想想如果到我们公司来任职还有没有补充改善措施?

胜任能力模型概念

胜任能力模型概念 企业进行战略策划,安排工作流程和设计,组织与岗位体系设计,然后分布到各个部门进行组织结构设计、部门职责设计、层级关系设计、岗位体系设计,最后得到组织结构图,部门职责与权限规定,层级关系图,岗位说明书。进行工作分析。得到的就是胜任能力模型。 胜任能力模型的基本要素、典型的模型 胜任能力英文为competency早期有人将其译为素质胜任力软技能等胜任能力从人的品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系主要反应了个体的社会角色自我概念特质和动机等潜在的深层次能力特征可将某一岗位中表现优秀者和表现一般者区分开来这些能够决定工作绩效的持久品质和特征被定义为胜任能力 胜任能力模型competencymodel是为完成某一特定岗位工作实现高绩效工作目标所要求的一系列胜任能力要素的组合对人的能力构成国内外进行过深入的研究建立了不同的理论及其模型其中具有代表性是美国心理学家麦克里兰的胜任特征模型。麦克里兰的胜任特征模型以胜任特征的概念描述企业高级管理者的素质结构他把胜任特征划分为知识技能社会角色自我概念特质和动机六个层次 胜任能力模型是对企业某一岗位高绩效人员的行为特征的描述员工可根据胜任能力模型的要求通过改变自己的行为达到胜任岗位实现高绩效的目的进而可使企业实现高绩效获取可持续竞争优势主要作用体现在以下方面。 1确定了企业战略性人力资源规划的导向和标准。 2制定绩效标准发现绩效差距为进行公平客观地绩效反馈提供了依据。 3作为决定绩效的驱动因素之一影响企业薪酬分配的价值取向与结构。

4对人员培训起着关键性的作用是明确培训目标设计培训课程确定培训内容评估培训效果的基础。 5界定核心人才的范围确立核心人才的职业发展目标有针对性地培养有潜质的后备人才。 6为有效地规划个人职业生涯提供了依据和参考同时使员工的职业发展路径与企业对员工的要求有机结合。 案例分析 基于学者们的研究,结合烟草行业的特殊性,本文将烟草行业客户经理的胜任力定义为:在给定的烟草企业环境下,能将烟草行业客户经理工作的表现优异者与表现平平者区分开来的烟草行业客户经理个人的深层次特征,其包括烟草行业客户经理个人动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能;烟草行业客户经理胜任力模型(Competency Model)则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力的总和。该定义有两点需要特别关注:一是环境特定性,即将其放到特定的诸如烟草行业企业文化、运行模式、营销管理体制环境中进行研究;二是标准统一性,即通过可比较的烟草行业现行的绩效考核标准对所有研究对象的绩效加以区分,对不同组别的不同特征进行研究。 企业经营者胜任力的基础模型与构成维度 在客户经理胜任力的构成维度与模型方面,学者们提出了几种典型的模型。McClelland(1980)提出了销售人员通用胜任特征模型,包括11个胜任力因子,同时,该模型还提出了销售人员必须具备的相关技术或产品专业知识。Spencer(1993)提出了胜任力冰山模型,将营销经理的胜任力分为可见的水上和不可见的水下两部分。水上部分主要包括知识和技能;水下部分主要包括自我概念、特质和动机。由于McClelland的销售人员通用胜任特征模型只提出了11个固定胜任力因子和一个可变动的胜任力因素,并未对维度加以考虑。因此,本文将主要参考其胜任力因子,而主要借鉴胜任力

电脑公司员工行为规范手册完整版

电脑公司员工行为规范 手册 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

《员工行为规范手册》 (1.0版) 联想(北京)有限公司(联想电脑公司) 一九九九年七月

目录 1、联想介绍 (3) 2、专卖店经营理念 (5) 3、员工仪容仪表规范 (6) 4、员工接电话规范 (8) 5、日常行为规范 (8) 6、媒体拍照规范 (10) 7、偷窃行为处理规范 (11) 8、附表:员工行为规范检查表 (12) 员工行为规范 前言 常言道:没有规矩,不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动,这是使事业顺利进行的必要保障。作为

联想1+1特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作,请每一位员工仔细阅读本手册,以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想1+1特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分,请查阅联想1+1特许专卖店体系的其它手册,并请随时注意联想电脑公司对联想1+1特许专卖店体系的最新通知。 企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984年成立的联想集团,如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团,拥有国内30余家分、子公司、21家海外公司、千余家经销代理网点,海内外职工7000余人,净资产16亿元人民币。 成立于1994年3月的联想电脑公司,是联想集团的六大支柱产业之一,同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商,主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以“结联世界,着想中国”为产品策略,保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作站五大系列产品。“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。 随着社会信息化建设的进一步发展,社会网络化程度的进一步加强,联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供

胜任力素质分级指标

胜任力素质分级指标

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胜任力分级素质词典(通用素质部分) 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华,在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证,其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改,变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中,所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质,标准系列共有18个素质,通常被用来推导出一个人的素质模式:即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质(也许以18个素质的改进版为一组)

第二部分通用素质(按英文字母顺序排列) 1.成就导向(ACH): 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩(力求改进之);或一种客观衡量标准(只论结果);或比其他人做得更好(即竞争性);或某人自己设定的挑战性目标;或任何人从未做过的事(改革性)。因此一种独特的成就也可定为ACH。(是否考虑要满足并超过既定目标?为达所期好处肯冒一定风险?) 这种人: 1)要把工作做好:努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感(即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好),却没有带来具体任何改进。 2)自创杰出衡量标准:面对他人强加的杰出标准,采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。(那种对结果或业绩优秀衡量 标准有自然兴趣者需具体分析)。 3)业绩有改善:对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩(即把某事做得更好、更快、更省、更有效;改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益),而没有预先 设定任何具体目标。(业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的,仍要计分。) 4)为达到有难度的目标而努力:“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的,却又不时不实际或不可能的。或者,以最初某 基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现:即“在我接手时,工作效率为20%,现在提高到了85%。”(如果目标不太难也不知达到与否,可作为2级计算分析?作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级,那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。) 5)有做成本-效益分析:在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标:对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。(计 算分析时,这人应:1)具体提到过成本和2)效益和3)基于成本效益考虑的决定。 6)明知有风险仍一往无前:为提高效益调动最大资源和/或时间(明知不一定成功),(即改进业绩,达到一个有大难度的目标,等)。如计算分析时为6级,应注意计算低级的 ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。 2.演绎思维(AT): 喜把事物拆分成小块小块来理解,或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解;进而对不同特性或方面进行系统比较;理性地制定出先后对策;确定时间秩序,因果关系或如果这样?便会那样的关系。(这人是否理解因果关系链?) 这种人: 1)拆分问题:把问题拆分成一系列小任务或活动,不强调其价值。列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。 2)可见基本关系:把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来:A导致B;可分为两部分:正面和反面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。 3)可见多重关系:把问题拆分成小块。划分出多重因果链来:事件的几个潜在原因,行为的几个必然结果,或事件的多方因果关系链(A导致B导致C导致D)。对一 个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。(如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准,可简单地计算为2级)。 4)作出复杂的计划或分析:采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡其利弊。(4级者不仅仅是问题的线性拆分, 而是多重原因?引导因素导致一个以上的解决方案)。

胜任能力模型(人力资源管理)学习资料

新经济时代,人力资源管理将面临一系列的社会经济变化,公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力,企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说,新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。 一、胜任能力的缘起与定义 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。 当时,美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官 的效果不理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工 作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测 实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中,麦克 里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键 性的理论和技术。例如:抛弃对人才条件的预设前提,从第一手材料出发,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年,哈佛大学的戴维?麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念,英文为competency,并建立了冰山胜任能力模型,从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象,动机和特质等潜在的深层次特征,将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任能力,认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如,绩效出众者具有较强的判断能力,即能够发现问题,采取行动加以解决,并设定富有挑战性的目标。 经过多年的管理咨询实践,并结合国外管理咨询公司的经验,笔者认为:胜任能力是知识、能力及职业素养的整合,这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 胜任能力包括三个方面:知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利完成自己的工 作所需要的东西,如专业知识、技术 知识或商业知识等,它包括员工通过 学习、以往的经验所掌握的事实、信 息、和对事物的看法。能力是指员工 为实现工作目标、有效地利用自己掌 握的知识而需要的能力,如手工操作 能力、逻辑思维能力或社交能力。能 力是可以通过重复性的培训或其他形 式的体验来逐步建立。职业素养是指 组织在员工个人素质方面的要求。职

联想公司员工行为规范手册000001)

内部资料注意保密 《员工行为规范手册》 (1.0版) 联想(北京)有限公司(联想电脑公司) 一九九九年七月

目录 1、联想介绍 (3) 2、专卖店经营理念 (5) 3、员工仪容仪表规范 (6) 4、员工接电话规范 (8) 5、日常行为规范 (8) 6、媒体拍照规范 (10) 7、偷窃行为处理规范 (11) 8、附表:员工行为规范检查表 (12)

员工行为规范 前言 常言道:没有规矩,不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动,这是使事业顺利进行的必要保障。作为联想1+1特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作,请每一位员工仔细阅读本手册,以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想1+1特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分,请查阅联想1+1特许专卖店体系的其它手册,并请随时注意联想电脑公司对联想1+1特许专卖店体系的最新通知。 企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984年成立的联想集团,如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团,拥有国内30余家分、子公司、21家海外公司、千余家经销代理网点,海内外职工7000余人,净资产16亿元人民币。 成立于1994年3月的联想电脑公司,是联想集团的六大支柱产业之一,同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商,主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以“结联世界,着想中国”为产品策略,保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作

站五大系列产品。“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。 随着社会信息化建设的进一步发展,社会网络化程度的进一步加强,联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供INTERNET产品和服务的厂商过渡,面向INTERNET产品的开发已成为公司重中之重的发展战略。其开发包括INTERNET产品的接入装置、INTERNET上的信息服务类产品、广义的局端设备等等。 联想品牌个人电脑自94年以来,销量连续以每年超过100%的速度增长。96年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠,97、98年又以50万台和80万台的销量继续雄居中国市场榜首。最新消息表明,98年三季度联想电脑已进入亚太区前三名,并以15.2%的市场份额仍居中国市场第一(据IDC报告)。 公司以产品事业部为运作中心,以市场、制造、行政为运作平台。在全国(包括香港)设有8个外埠办事处,在北京和广东惠州各建有一个现代化的年生产能力达到100万台的整机生产厂。公司高度重视产品质量,是全国首家通过ISO9001质量体系认证的PC整机生产企业。面向二十一世纪,公司确立了年产销个人电脑150万台,进入世界个人电脑制造商前十位的2000年发展目标。并努力为中国信息化事业作出自己的贡献。

麦克里兰博士的胜任力模型-冰山图

麦克里兰博士的胜任力模型-冰山图 新经济时代,人力资源管理将面临一系列的社会经济变化,公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力,企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说,新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。 一、胜任能力的缘起与定义 胜任能力模型的应用起源于21世纪50 年代初。当时,美国国务院感到以智力因素 为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面 上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中,麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如:抛弃对人才条件的预设前提,从第一手材料出发,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年,哈佛大学的戴维?麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念,英文为competency,并建立了冰山胜任能力模型,从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象,动机和特质等潜在的深层次特征,将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现

一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任能力,认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如,绩效出众者具有较强的判断能力,即能够发现问题,采取行动加以解决,并设定富有挑战性的目标。 经过多年的管理咨询实践,并结合国外管理咨询公司的经验,笔者认为:胜任能力是知识、能力及职业素养的整合,这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 胜任能力包括三个方面:知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利 完成自己的工作所需要的东西, 如专业知识、技术知识或商业知 识等,它包括员工通过学习、以 往的经验所掌握的事实、信息、 和对事物的看法。能力是指员工 为实现工作目标、有效地利用自 己掌握的知识而需要的能力,如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。 二、胜任能力与企业战略、核心竞争优势及企业文化的关系 首先依据企业的使命、远景、价值观和外部环境确定企业的发展战略和企业文化。依据企业战略规划确定的企业核心竞争能力;依据企业文化的价

工作胜任能力

1、正直感 2、亲与力-在工作中沟通无隔阂,给人的信赖感觉。 3、自信-对自己的专业判断、能力有信心,并愿以行动来证明。 4、工作热情-全心投入到自己的工作中,从中得到许多乐趣。 5、果断-在特定情况下能够迅速坚决的决策并采取必要的行动。 6、主动性-积极的面对工作任务中的各种问题,并采取各种行动来完成任务。 7、外向-活泼开朗、善于交际、待人率直,工作适应性强。 8、适应性-在工作任务与工作环境的巨大变化中仍能保持高绩效,能够很好适应新的工作环境、要求与文化氛围。 9、创新能力-能够尝试不同的新颖的方法来处理工作中出现的各种问题。 10、重视多样性-欣赏与运作所有人的能力、见解与想法,能与不同风格、能力与动机的员工有效的一起工作。 11、持续学习能力-积极的学习新领域的知识,将新掌握的知识与技能运用到工作中并在运用中继续学习。 12、信息监测能力-能够在工作中时刻收集与回顾信息。 13、敏锐度-理解与利用工作中发生的各种情况,识别诊断工作中的潜在的问题。 14、开放性-在工作中能够广泛包容与接受各种信息、意见的态度。 15、判断能力-在工作中能够根据不同的情境准确分辨、识别各种信息。 16、应变能力-能够调整自己的工作风格与方法,适应迅速变化的工作目标、情境与工作需求。 17、换位思考-在工作中能够站在对方的立场考虑当前遇到的问题,尽量得到最周全的解决方法。 18、影响她人-运用适当的人际交往方式与技巧使别人接受自己的想法与计划。 19、鼓舞她人-运用人际交往方式鼓励指导别人向更高的工作表现发展。 20、管理冲突-能够运用适当的人际交往方式来降低紧张或缓解冲突。 21、指导力-及时地提供指导与反馈,以帮助别人加强专业知识与技能,更好的完成任务与解决问题。 22、沟通能力-通过各种媒介向个人与团队清晰的传递信息与想法,能够使接受者充分的理解与保持信息。 23、协调能力-妥善处理与各级员工之间的关系,用各种方法使得团队与谐统一、消除团队中的矛盾更好的完成工作任务。 24、员工服务导向-配合企业的需要,为其她部门提供本岗位在工作方面的支持。 25、信赖她人-对别人的能力技术保有信心,相信别人能够顺利完成工作任务。 26、战略工作设计-决定最有效的组织结构与工作结构来完成组织目标或战略。 27、为团队成功作贡献-作为团队的一员积极的推动团队目标的实现。 28、应对变革的领导力-持续寻找时机用不同创新的方法来把脉组织的问题与机遇。 29、商业敏锐感-理解与利用经济金融产业的数据来准确的诊断商业优势与劣势,识别出关键的问题,开展商业策略与计划。 30、前瞻性-以长远的眼光开展人力资源战略与规划,避免问题发生及创造把握良机。 31、建立成功团队-采取适当的方法与灵活的交际方式建立有凝聚力的团队,促进团队目标的实现。 32、发起行动的能力-采取即时的行动来实现目标,采取行动完成更高要求的目标。 33、培养下属能力-计划与支持个人技术与能力的发展,使得她们能够更有效的实现当前或将来的工作职责。

联想集团行为规范

内部资料注意保 密 《员工行为规范手册》 (1.0版) 联想(北京)有限公司(联想电脑公司)

目录 1、联想介绍 (3) 2、专卖店经营理念 (5) 3、员工仪容仪表规范 (6) 4、员工接电话规范 (8) 5、日常行为规范 (8) 6、媒体拍照规范 (10) 7、偷窃行为处理规范 (11) 8、附表:员工行为规范检查表 (12)

员工行为规范 前言 常言道:没有规矩,不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动,这是使事业顺利进行的必要保障。作为联想1+1特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作,请每一位员工仔细阅读本手册,以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想1+1特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分,请查阅联想1+1特许专卖店体系的其它手册,并请随时注意联想电脑公司对联想1+1特许专卖店体系的最新通知。 企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984年成立的联想集团,如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团,拥有国内30余家分、子公司、21家海外公司、千余家经销代理网点,海内外职工7000余人,净资产16亿元人民币。 成立于1994年3月的联想电脑公司,是联想集团的六大支柱产业之一,同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商,主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以“结联世界,着想中国”为产品策略,保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作

站五大系列产品。“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。 随着社会信息化建设的进一步发展,社会网络化程度的进一步加强,联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供INTERNET产品和服务的厂商过渡,面向INTERNET产品的开发已成为公司重中之重的发展战略。其开发包括INTERNET产品的接入装置、INTERNET上的信息服务类产品、广义的局端设备等等。 联想品牌个人电脑自94年以来,销量连续以每年超过100%的速度增长。96年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠,97、98年又以50万台和80万台的销量继续雄居中国市场榜首。最新消息表明,98年三季度联想电脑已进入亚太区前三名,并以15.2%的市场份额仍居中国市场第一(据IDC报告)。 公司以产品事业部为运作中心,以市场、制造、行政为运作平台。在全国(包括香港)设有8个外埠办事处,在北京和广东惠州各建有一个现代化的年生产能力达到100万台的整机生产厂。公司高度重视产品质量,是全国首家通过ISO9001质量体系认证的PC整机生产企业。面向二十一世纪,公司确立了年产销个人电脑150万台,进入世界个人电脑制造商前十位的2000年发展目标。并努力为中国信息化事业作出自己的贡献。

干部胜任能力素质模型

素质模型全貌:

管理者指标详细描述:

思考与参与战略 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响, 对集团战略调整提出 专业性、建设性的意见和建议 ( 高 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境(政策、市场、技术等) 层) 变化,并积极采取行动避免或减少风险 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略, 并适时做出相应调整 落实与推动战略 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求, 拟定本领域的工作重点和 发展规划 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作, 始终关注工作方 向与战 略的一致性,并进行及时调整 根据集团阶段性战略重点,调整相关资源(如组织架构、人力资源、技 术设备等),为集团战略实现提供支撑 4级 3级

根据集团发展规划,对本的业务和管理模式进行系统性调整,为未来预 留接口,并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作(例如管理模式 调整、人才队伍储备、技术创新改进等) 整体思考,系统规划 对部门内外部资源进行盘点,并在此基础上进行优化和统筹配置,最大 限度地发挥现有资源的价值 根据整体工作思路,理顺内外部业务关系,并对现有的业务和管理模式 进行针对性调整 系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求,制订系统全 面、弹性可调、切实可行的工作方案 把握关键,有序安排 理解组织对自身分管领域的工作要求,明确本部门的工作重点和关键业 绩区域 结合自身分管领域的工作重点,形成清晰的工作思路,并据此制订详细 的部门工作计划 合理调配与整合部门资源,集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的 关 键问题 3级 (中 层) 2级

联想胜任模型

原文地址:联想集团渠道销售序列胜任能力模型作者:中国城365 渠道销售序列胜任能力模型 联想集团 2002年2月 关于胜任能力模型 一、我们为什么要发展胜任能力? 2001年以来,联想开始建立员工胜任能力体系,即以行为的方式系统总结员工所需的知识、技能、态度、特质等,这些行为对员工达成高绩效和组织实现经营目标都是极为关键的,我们统称为胜任能力。 发展胜任能力体系主要目的在于推广以胜任能力为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系,通过行为引导方式强化对员工的指导、培养和发展,从而提高全员胜任能力水平,最终实现组织经营目标。 对照胜任能力模型,我们可以明确“我的能力优势是什么?我还需要发展哪些能力?” 二、我们的胜任能力体系是什么样的? 联想的胜任能力体系分为三个层次: 全员核心胜任能力:是在公司核心价值观基础上总结提炼出的若干行为描述,是每一个联想人都应具备的能力,已经纳入了公司的绩效考核体系,因此在专业序列模型中不再罗列;序列通用胜任能力:是一个序列内的各个岗位都需要具备的胜任能力,虽然我们对通用能力没有做出层级的区分,但序列内不同岗位在这些通用能力上要求具备的程度是有差异的;序列专业胜任能力:一个专业序列一般包含若干个专业胜任能力维度,序列内的不同岗位可能要求其中不同的胜任能力维度组合,不同岗位所要求达到的程度也会有所区别。一般我们将专业胜任能力分为3-4个层级,这些层级分别与个人职业发展阶段相对应。 备注:有的序列专业胜任能力维度划分为三个层级,部分地将第三和第四阶段进行了综合。 三、渠道销售序列的胜任能力组合: 序列通用胜任能力包括: ? 沟通表达能力 ? 逻辑分析能力 ? 协调推进能力 序列专业胜任能力包括: 市场信息分析 ? 产品技术知识 ? 渠道规划建设 ? 渠道管理支持 ? 营销

联想集团员工行为规范准则

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目录 1、联想介绍 (3) 2、专卖店经营理念 (5) 3、员工仪容仪表规范 (6) 4、员工接电话规范 (8) 5、日常行为规范 (8) 6、媒体拍照规范 (10) 7、偷窃行为处理规范 (11) 8、附表:员工行为规范检查表 (12)

员工行为规范 前言 常言道:没有规矩,不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动,这是使事业顺利进行的必要保障。作为联想1+1特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作,请每一位员工仔细阅读本手册,以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想1+1特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分,请查阅联想1+1特许专卖店体系的其它手册,并请随时注意联想电脑公司对联想1+1特许专卖店体系的最新通知。 企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984年成立的联想集团,如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团,拥有国内30余家分、子公司、21家海外公司、千余家经销代理网点,海内外职工7000余人,净资产16亿元人民币。 成立于1994年3月的联想电脑公司,是联想集团的六大支柱产业之一,同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商,主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以“结联世界,着想中国”为产品策略,保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作站五大系列产品。“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。 随着社会信息化建设的进一步发展,社会网络化程度的进一步加强,联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供INTERNET产品和服务的厂商过渡,面向INTERNET产品的开发已成为公司重中之重的发展战略。其开发包括INTERNET产品的接入装置、INTERNET上的信息服务类产品、广义的局端设备等等。 联想品牌个人电脑自94年以来,销量连续以每年超过100%的速度增长。96年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠,97、98年又以50万台和80万台的销量继续雄居中国市场榜首。最新消息表明,98年三季度联想电脑已进入亚太区前三名,并以15.2%的市场份额仍居中国市场第一(据IDC报告)。

《核心能力模型(胜任力模型)》

人力资源总监 HR 工具书 核心能力模型(胜任力模型)

本书工具说明 核心能力模型:也叫做胜任力模型,英文是competency,它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型,用于指导人员招募、人员考核、培训发展,甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如:我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”,这话等于没说,到底什么是领导能力,它又分成几个层级水平,都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典,就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库,设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求,指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。 目录 核心能力模型库之一(20个competency) 核心能力模型库之二(19个competency) 核心能力模型库之三(52个competency) 技术人员职务管理、晋升制度 核心能力模型库(之一) 督导能力(DIRECTING WORK THROUGH OTHERS) 为了组织及其客户的最佳利益,在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导:要给予充分的指导,提出的需求和要求明确、具体。 行为示范: 1.给出非常具体的指导方向; 2.清楚解释支持目标的原理/理论; 3.提出要求时提供清晰的目标和参数; 4.检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务:为了将个人从常规事物中解脱出来,以便进行更有价值的或长远工作的考虑,有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信(如:对于不合理的要求要勇于说“不”) 行为示范: 1.为使个体可以从事其他工作,进行任务或责任分配; 2.给别人完成常规任务的自由,不乱加干涉; 3.为避免个人或工作小组的超负荷劳动,可以拒绝额外的任务分配; 4.分配工作时,给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准:依靠清楚的标准监督绩效,设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范: 1.设立可测量的员工绩效优良标准; 2.根据被接受的标准和目标,检查并反馈进度; 3.进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施,解决绩效问题:直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范: 1.抓住对质量负责的员工; 2.告诫失败的后果或定期预测的好处,来采取措施提高绩效问题;

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