项目管理总论
项目管理五大基础理论-系统论
5、基本方法
系统论的基本思想方法，就是把所研究和处理的对象，当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性，并优化系统观点看问题，世界上任何事物都可以看成是一个系统，系统是普遍存在的。大至渺茫的宇宙，小至微观的原子，一粒种子、一群蜜蜂、一台机器、一个工厂、一个学会团体、……都是系统，整个世界就是系统的集合。 系统是多种多样的，可以根据不同的原则和情况来划分系统的类型。按人类干预的情况可划分自然系统、人工系统；按学科领域就可分成自然系统、社会系统和思维系统；按范围划妥则有宏观系统、微观系统；按与环境的关系划分就有开放系统、封闭系统、孤立系统；按状态划分就有平衡系统、非平衡系统、近平衡系统、远平衡系统等等。此个还有大系统、小系统的相对区别。
7、当前研究情况
系统理论目前已经显现出几个值得注意的趋势和特点。第一，系统论与控制论、信息论，运筹学、系统工程、电子计算机和现代通讯技术等新兴学科相互渗透、紧密结合的趋势；第二，系统论、控制论、信息论，正朝着“三归一”的方向发展，现已明确系统论是其它两论的基础；第三，耗散结构论、协同学、突变论、模糊系统理论等等新的科学理论，从各方面丰富发展了系统论的内容，有必要概括出一门系统学作为系统科学的基础科学理论；第四，系统科学的哲学和方法论问题日益引起人们的重视。在系统科学的这些发展形势下，国内外许多学者致力于综合各种系统理论的研究，探索建立统一的系统科学体系的途径。一般系统论创始人贝塔朗菲，就把他的系统论两部分。他的狭义系统论与广义系统论两部分。他的狭义系统论着重对系统本身进行分析研究；而他的广义系统论则是对一类相关的系统科学来理行分析研究。其中包括三个方面的内容：1.系统的科学、数学系统论；2.系统技术，涉及到控制论、信息论、运筹学和系统工程等领域；3.系统哲学，包括系统的本体论、认识论、价值论等方面的内容。有人提出试用信息、能量、物质和时间作为基本概念建立新的统一理论。瑞典勘探德哥尔摩大学萨缪尔教授 1976年一般系统论年会上发表了将系统论。控制论、信息论综合成一门新学科的设想。在这种情况下，美国的《系统工程》杂志也改称为《系统科学》杂志。我国有的学者认为系统科学应包括“系统概念、一般系统理论、系统理论分论、系统方法论（系统工程和系统分析包括在内）和系统方法的应用”等五个部分。我国著名科学家钱学森教授。多年致力于系统工程的研究，十分重视建立统一的系统科学体系的问题自1979年以来，多次发表文章表达他把系统科学看成是与自然科学、社会科学等相并列的一大门类科学，系统科学象自然科学一样也区分为系统的工程技术（包括系统工程、自动化技术和通讯技术）；系统的技术科学（包括支筹学、控制论、巨系统理论、信息论）；系统的基础科学，（即系统学）；系统观（即系统的哲学和方法论部分，是系统科学与马克思主义的哲学连接的桥梁四个层次）。这些研究表明，不久的将来系统论将以崭新的面貌矗立于科学之林 。 值得关注的是，我国学者林福永教授提出和发展了一种新的系统论，称为一般系统结构理论。一般系统结构理论从数学上提出了一个新的一般系统概念体系，特别是揭示系统组成部分之间的关联的新概念，如关系、关系环、系统结构等；在此基础上，抓住了系统环境、系统结构和系统行为以及它们之间的关系及规律这些一切系统都具有的共性问题，从数学上证明了，系统环境、系统结构和系统行为之间存在固有的关系及规律，在给定的系统环境中，系统行为仅由系统基层次上的系统结构决定和支配。这一结论为系统研究提供了精确的理论基础。在这一结论的基础上，一般系统结构理论从理论上揭示了一系列的一般系统原理与规律，解决了一系列的一般系统问题，如系统基层次的存在性及特性问题，是否存在从简单到复杂的自然法则的问题，以及什么是复杂性根源的问题等，从而把系统论发展到了具有精确的理论内容并且能够有效解决实际系统问题的高度。
总论,现代化,管理方法
总论,现代化,管理方法
总论现代化管理方法是指在现代社会中，采用先进的科技和管理理念，注重员工参与和沟通，提高效率和质量的方法。
一些常用的现代化管理方法包括:
1. Lean管理：在生产或服务过程中，通过减少浪费，优化流程、提高效率、提高员工质量和参与度的管理方法。
2. 6σ管理：通过数据分析，改进流程，减少缺陷和浪费的管理方法。
6σ是指标准偏差，意味着减少了产品或服务的变异性和不一致性。
3. 项目管理：通过有效的计划和控制，管理实施新项目的方法，涵盖项目范围、时间、成本、质量、资源和风险管理等方面。
4. 团队建设：提高团队合作和沟通，以达到共同的目标的方法。
5. 激励与奖励：通过给予员工激励、奖励和正向反馈，提高员工积极性和生产力的方法。
总之，现代化管理方法注重高效率、优化流程、提高员工参与和沟通，提高质量和效益。
可行性报告 项目总论
可行性报告项目总论项目总论一、项目概述本项目旨在开发一款全新的智能家居系统，为用户提供便捷、舒适、智能化的居住环境。
该系统将结合物联网技术、人工智能技术以及云计算技术，实现家居设备的互联互通，为用户提供智能化的家居管理和控制功能。
二、项目背景随着科技的不断进步和人们生活水平的提高，智能家居逐渐成为人们关注的焦点。
目前市场上已经有一些智能家居产品，但存在着诸多问题，如设备之间缺乏互联互通、用户体验不佳等。
因此，开发一款全新的智能家居系统，满足用户对智能家居的需求，具有重要的市场前景。
三、项目目标1. 开发一款稳定可靠的智能家居系统，实现设备之间的互联互通。
2. 提供丰富的家居管理和控制功能，如智能照明、智能安防、智能家电控制等。
3. 通过人工智能技术，实现智能化的家居场景模式，提升用户的生活品质。
4. 提供友好的用户界面和操作体验，方便用户使用和管理智能家居系统。
5. 保护用户隐私和信息安全，确保智能家居系统的安全可靠性。
四、项目范围1. 系统硬件开发：包括智能家居设备的设计、制造和测试。
2. 系统软件开发：包括智能家居系统的前端和后端开发、数据库设计和管理。
3. 云平台开发：建立云平台，实现设备的远程控制和管理。
4. 用户界面设计：设计直观、易用的用户界面，提供便捷的操作和管理功能。
5. 安全保障：确保智能家居系统的信息安全和用户隐私的保护。
6. 测试和验收：对开发完成的系统进行全面测试和验收，确保系统的稳定性和功能完整性。
五、项目进度计划1. 项目启动阶段（1个月）：确定项目目标和范围，制定项目计划和资源分配。
2. 系统设计阶段（2个月）：进行系统硬件和软件的详细设计，确定系统架构和功能模块。
3. 开发和测试阶段（4个月）：进行系统的硬件和软件开发，进行单元测试和集成测试。
4. 试运行和优化阶段（1个月）：对系统进行试运行和优化，收集用户反馈并进行改进。
5. 正式发布阶段（1个月）：完成系统的最终测试和验收，正式发布智能家居系统。
可行性报告 项目总论
可行性报告项目总论一、引言可行性报告是对项目进行前期评估和分析的一种文档，旨在评估项目的可行性、可行性和可行性。
本文将对项目进行总论，包括项目的背景、目标和范围。
二、项目背景在这一部分，我们将介绍项目的背景信息，包括项目的起源、发展背景和相关市场情况。
例如，我们可以提到该项目是为了满足市场需求而提出的，或者是为了解决某个特定问题而启动的。
三、项目目标在这一部分，我们将明确项目的目标和预期成果。
这些目标应该是明确、可衡量和可实现的。
例如，我们可以设定项目的主要目标是提高公司的市场份额，或者是为客户提供更好的产品或服务。
四、项目范围在这一部分，我们将定义项目的范围和边界。
这包括项目的主要任务、所需资源和预期的交付成果。
例如，我们可以说明项目的主要任务是开发一个新产品，并列出所需的人力、物力和财力资源。
五、项目可行性分析在这一部分，我们将对项目的可行性进行详细分析。
这包括技术可行性、经济可行性和市场可行性。
1. 技术可行性在这一部分，我们将评估项目所需的技术资源和技术能力是否可行。
我们可以考虑以下几个方面：- 技术资源：项目所需的硬件、软件和设备是否可获得，并且是否能够满足项目的需求。
- 技术能力：项目团队是否具备所需的技术能力和专业知识，是否能够顺利完成项目。
2. 经济可行性在这一部分，我们将评估项目的经济可行性，包括项目的投资回报率、成本效益和财务可行性。
我们可以考虑以下几个方面：- 投资回报率：项目的预期收益与投资成本之间的比率，以确定项目是否具有经济效益。
- 成本效益：项目的预期收益是否能够超过项目的成本，以确定项目是否值得投资。
- 财务可行性：项目的资金来源和财务计划是否可行，以确保项目能够按计划进行。
3. 市场可行性在这一部分，我们将评估项目在市场上的可行性和竞争力。
我们可以考虑以下几个方面：- 市场需求：项目所针对的市场是否具有足够的需求，以确保项目能够获得足够的销售量和收入。
- 竞争分析：项目所处市场的竞争情况，包括竞争对手的产品、定价和市场份额，以确定项目的竞争力。
项目管理·随堂练习2020春华工网络教育
项目管理，随堂练习第一章现代项目管理总论第一节项目的概念、特征及其管理内容1.(单选题) 项目（）a．项目是规定时间里，预算规定范围内，达到规定质量水平，一项一次性任务b．项目是规定时间里，预算规定范围内，达到规定质量水平，一项任务c．项目是预算规定范围内，达到规定质量水平，一项一次性任务d．项目是达到规定质量水平，一项一次性任务答题： A. B. C. D. （已提交）参考答案：A问题解析：2.(单选题) 现代项目( )a．是指按限定时间、预算和质量标准完成的一次性任务。
b．指那些在特定环境内作为管理对象，按限定时间、预算和质量标准完成的一次性任务。
c．是指那些在特定环境内作为管理对象，按限定时间、预算和质量标准完成的任务。
d．是指那些在特定环境内作为管理对象，按限定预算和质量标准完成的任务。
答题： A. B. C. D. （已提交）参考答案：B问题解析：3.(单选题) 项目的特征不包括？（）A. 项目实施的多次性B. 项目目标的明确性和项目成果的独特性C. 项目作为管理对象的整体性D. 项目与环境之间的相互制约性答题： A. B. C. D. （已提交）参考答案：A问题解析：4.(单选题) 以下属于投资类项目的有（）a．审计项目b．投放于某种对象形成实物资产的活动c．会展项目d．资产评估项目答题： A. B. C. D. （已提交）参考答案：B问题解析：5.(单选题) 以下不属于项目管理的五个要素有：（）a．管理的客体、主体b．管理的目的和职能c．管理的依据d．管理的知识体系答题： A. B. C. D. （已提交）参考答案：D问题解析：6.(判断题) 人类的生存与发展，离不开“运作”，更离不开“项目”，“运作”和“项目”构成日益发展的各行各业，这种相互支撑的关系，可以比喻为“楼梯原理”。
答题：对. 错. （已提交）参考答案：对问题解析：7.(判断题) 人类有组织的活动可以分为两种类型，其中周而复始的活动，称之为“项目”，如企业日常的生产产品的活动。
可行性报告 项目总论
可行性报告项目总论引言概述：可行性报告是指对一个项目的可行性进行评估和分析，以确定项目是否值得投资和实施。
本文将从五个大点来阐述项目的可行性，包括市场可行性、技术可行性、经济可行性、法律可行性和环境可行性。
正文内容：一、市场可行性1.1 市场需求：分析目标市场的需求和趋势，了解项目是否满足市场需求。
1.2 竞争分析：研究竞争对手的市场地位、产品特点和竞争策略，评估项目在市场中的竞争优势。
1.3 市场规模：评估目标市场的规模和增长潜力，判断项目是否有足够的市场份额和发展空间。
二、技术可行性2.1 技术可行性评估：评估项目所需的技术能力和资源是否可行，包括技术人员的能力、技术设备的可获得性等。
2.2 技术风险分析：分析项目实施过程中可能面临的技术风险，如技术难题、技术更新等，制定相应的风险应对策略。
2.3 技术支持：评估项目所需的技术支持是否可行，包括技术合作火伴的可靠性和技术支持的可获得性。
三、经济可行性3.1 成本分析：评估项目的投资成本和运营成本，包括设备购置费用、人员薪资、运输费用等，以确定项目的经济可行性。
3.2 收益预测：预测项目的收入和利润，包括销售额、市场份额、销售价格等，以评估项目的盈利能力。
3.3 投资回报率：计算项目的投资回报率，以确定项目是否具有投资价值和回报潜力。
四、法律可行性4.1 法律法规：了解项目所涉及的法律法规，包括行业准入条件、知识产权保护等，以确保项目的合法性和合规性。
4.2 合同与协议：评估项目所需的合同和协议是否可行，包括供应商合同、销售协议等，以确保项目的合同履行和风险控制。
4.3 法律风险：分析项目可能面临的法律风险，如诉讼风险、合同纠纷等，制定相应的法律风险管理策略。
五、环境可行性5.1 环境影响评估：评估项目对环境的影响，包括资源消耗、废物排放等，制定环境保护措施和可持续发展策略。
5.2 社会责任：评估项目对社会的影响，包括就业机会、社会福利等，以确保项目的社会责任履行。
项目管理总论
美国国防部兵器开发： 0工使程用与/需制求造开概发念扩运展营与与定支义持 展示与验证
项目 的生命周期
生命周期类型
界定
适用
管理特征
预测型（瀑布型） 早期即可确定项目范围、 传统行业，尤
▪ 从定义出发，它是某项“创造性工作”的生命周期，不是“产 出物”生命周期，也不是“管理”的生命周期。
▪ 由项目各个阶段按照一定顺序构成的整体，项目生命周 期由多少个阶段和各阶段的名称取决于组织开展项目管 理的需要。
1.1.1.3.1 项目生命周期 的界定
项目生命周期是由项目的“特征”—— 临时性决定的。在时间维度上，项目有明 确的开始和结束。
▪ 管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、 领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同 自己一起实现既定目标的活动过程。
▪ 项目管理就是对某种“创造性的工作”进行管理。 ▪ PMI：项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、
工具和方法，并应用启动、计划、执行、控制和收尾的 过程，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
每个过程有三个部分：输入、工具技术、输出， 一个标准、规范的做法。
Project management input and output tools and technologies
ITTO
输出是这个过程的结果； 输入是这个过程进行的依据； 工具技术就是完成这个过程所用的工具技术。 实际上是将项目管理标准化了 。 PMBOK 指南 1、概念/框架 2、标准/过程 3讲解 附录A1 3、4——13 指南
研制的一型海基型中程弹道导弹，是美国第一代潜射弹道 导弹。 于1957年研制，1960年潜射试验成功，1961年装 备美国海军战略核潜艇。计划评审技术
(项目管理)项目管理讲义
项目管理讲义第一章概论引言在当今社会的各个领域里，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用，但究其具体和准确的定义，可谓仁者见仁，智者见智，有关项目管理的书籍对其解释也不尽相同，可以说至今仍无一个明确的、具体的、唯一的定义。
同时，社会的不断发展和科学技术的不断进步，项目管理的应用范围仍在不断的扩大，因而，这就给项目管理不断地注入了新的内涵。
为此，全面、准确、深刻的理解项目管理的内涵与外延，对了解和掌握项目管理这一科学方法并在实践中充分发挥其作用就具有十分重要的意义。
1.1项目的基本概念“项目”一词的应用十分广泛，在不同的语言和环境里，它具有不同的含义。
例如：在辞海里：在特定目标下的一组任务或活动。
在词典里：事先划分的类别。
在新华字典里：是一件事情或一项任务。
在现代汉语词库里：泛指一些有计划地工程或工作。
在英语里：A project is a finite endeavor (having specific start and completion dates) undertaken to create a unique product or service which brings about beneficial change or added value.此外，一些学术组织鉴于项目在其工作环境所担负的作用，还赋予了它不同的含义。
如：（1）ISO10006定义项目为：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束条件。
（2）世界银行将其定义为同一性质的投资，或同一部门内一系列有关的投资。
（3）美国项目管理协会PMI将项目定义为一个有开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多为完成该任务所必需完成的互相联系、互相依赖的活动。
（4）现代管理学认为，项目是在一定时间内，为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列活动。
现代项目管理总论
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项目团队绩效
团队精神 项目经理 团队目标的明确性 信息沟通 激励机制 团队的规章制度 团队成员职责的明确性 约束机制
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项目经理的职责与素质要求
项目经理的设置 项目经理的职责 项目经理的基本素质 项目经理的管理技巧 项目经理的绩效考核
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定性与定量分析相结合
现代项目管理学是一门新兴的经济管理学科，亦是一门综合性应用科学。 适应项目不同投资主体对项目管理的需要逐步建立、发展起来。 研究项目运转过程中的管理理论和方法。定性分析项目建设过程中社会主义生产关系的特征；定量分析是根据定性分析的原理、原则，应用数学方法说明经济现象与经济规律的数量关系。必须重视定性分析与定量分析相结合。
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现代项目管理学的研究内容
项目周期的时序规律 项目评价及决策的理论与方法 项目管理组织 项目实施中的指挥、协调 项目的控制 项目的监督、竣工验收与后评价
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第二节 项目发展周期理论
一、项目发展周期及其特点 二、我国项目周期运行的阶段划分 三、投资项目周期各阶段的工作内容
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项目发展周期及其特点
项目发展周期——指任何一个项目，按照自身运动的客观规律，从项目设想立项、竣工投产、收回投资达到预期目标的过程。把项目按过程每循环一次的现象，称为投资项目发展周期，简称项目发展周期。 特点——周期性、时限性、综合性。
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费用控制任务
编制费用计划 审核费用支出 分析费用变化情况 研究费用减少途径 采取费用控制措施
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质量控制任务
各项工作的质量要求与预防措施 各个方面的质量监督与验收 各个阶段的质量处理与控制
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合同管理任务
合同签定——合同的准备、谈判、修改和签定等 合同管理——合同文件的执行、合同纠纷的处理、索赔事宜的处理等
项目管理
项目管理一、项目管理产生的背景 (2)二、项目管理的现状 (3)三、项目管理概述 (4)（一）项目的定义 (4)（二）项目的特征 (4)（三）项目的分类 (4)（四）项目管理 (5)四、工程项目及其特征 (5)（一）工程项目的定义 (5)（二）工程项目的特点 (6)（三）工程项目分类 (6)（四）工程项目的生命期 (6)（五）工程项目建设程序 (7)（六）工程项目建设各阶段工作内容 (8)立项阶段 (8)实施阶段 (9)验收投产阶段 (11)五、工程项目管理人员 (13)六、工程项目管理过程 (14)项目管理一、项目管理产生的背景项目管理产生于第二次世界大战期间,它作为一门学科和一种特定的管理方法最早起源于美国，美国将项目管理应用于大型军事项目、航天工程与开发工业等项目上，如：曼哈顿原子计划、阿波罗宇宙飞船载人登月计划及石油化工系统中。
到了20世纪50年代，随着社会生产力的高速发展，大型及特大型项目越来越多，需要高水平的管理手段和方法，项目管理伴随着实施和管理大型项目的需要得到了迅猛发展，目前已广泛应用于许多领域。
20世纪60年代，项目管理思想引入欧洲，开始广泛的理论研究和实践探索。
20世纪70年代，项目管理的方法和技术经历了一个不断细化、完善和提炼的过程，项目管理主要集中于职业化发展，专业化的项目管理咨询公司出现并蓬勃发展。
20世纪80年代，项目管理作为一门学科日趋成熟，世界各国的专业学会、协会相继形成，推动了项目管理的职业化进程。
20世纪60年代起，两大国际性项目管理协会先后建立：一是以欧洲国家为主的国际项目管理学协会（International Project Management Association 简称IPMA）。
二是美国项目管理协会Project ManagementInstitute简称PMI，创建于1969年，现有会员50000人左右）。
PMI于1984年制定了项目管理知识体系指南（A Guide to the Project Management Body of Knowledge,简称PMBOK），尝试建立全球性的项目管理标准。
项目管理指南
征地拆迁流程 严格按项目征地程序办事：申请用地→受理申请并审查有关→审批用地→征地实施→签发用地证书→征地批准后的实施管理→领发土地使用证→建立征用土地档案和移交。按征地程序排列进度计划。
2、设计管理工作 功能需求调整，编制设计任务书 规划部门领取设计重点、规划控制指标 勘察单位的招标或直接委托 初步勘察 详细勘察 物探 设计承发包模式规划、设计界面划分 设计招标 设计合同编制、签订
投产时期
委托监理
编制设计文件
初步设计
技术设计
施工图设计
物资采购
设备订货
开工报告
施工安装
生产准备
试 运 行
建设（施工前） 准备
施工招标
试 运 行
竣工验收
后 评 价
投产经营
（接上表）
三、四个阶段项目管理工作的主流程
四个阶段项目管理工作的主流程
临水临电轴线高程移交
设计管理、招标管理、进度管理、质量管理、投资管理、安全文明管理、沟通与协调管理、信息合同管理、财务管理、组织管理
勘察设计管理 勘察单位的招标 初探、详探、物探 勘察成果报告质量评估
建设项目厂（场）址选择应考虑和研究主要内容： （1）厂（场）址的自然资源； （2）地形地貌及占地面积； （3）厂（场）址的工程地质和水文地质条件； （4）征地拆迁情况； （5）环境保护； （6）地区经济技术条件； （7）交通运输条件； （8）建设项目所需的其他外部条件：如原材料、能源的供应，生活设施的依托条件以及施工条件等。
可行性报告 项目总论
可行性报告项目总论一、项目概述本项目旨在开发一款智能家居系统，通过连接家庭中的各种设备和传感器，实现智能化的家居管理和控制。
该系统将提供便捷的远程控制功能，用户可以通过手机应用或者语音助手对家居设备进行操作。
此外，系统还将具备智能化的自动化功能，能够根据用户的习惯和环境条件，智能调整家居设备的工作状态，提升用户的生活质量和舒适度。
二、市场分析智能家居市场正处于快速发展阶段，预计未来几年内将保持高速增长。
随着人们生活水平的提高和科技的进步，越来越多的家庭开始关注智能化的生活方式。
智能家居系统的需求将不断增加，市场潜力巨大。
三、竞争分析目前市场上已经存在一些智能家居系统，如Amazon Echo、Google Home等。
这些产品在智能语音助手和远程控制方面已经取得了一定的市场份额。
然而，这些产品还存在一些局限性，如功能不够全面、用户体验不够优化等。
本项目将致力于提供更全面、更智能化的解决方案，以争取更多的市场份额。
四、技术可行性本项目所需的技术已经成熟可行。
智能家居系统的核心技术包括物联网技术、语音识别技术、远程控制技术等。
这些技术在当前已经得到广泛应用，并且有着较为成熟的解决方案。
通过与合作伙伴的合作，我们有能力开发出高质量、稳定可靠的智能家居系统。
五、经济可行性经济可行性是项目可行性的重要方面。
本项目的盈利模式主要包括硬件设备的销售和软件服务的订阅。
根据市场调研数据和预测，我们预计在项目启动后的三年内，能够达到每年1000万美元的销售额，并且具备较高的利润率。
通过合理的成本控制和市场推广策略，我们有信心实现盈利。
六、风险分析在项目实施过程中，可能会面临一些风险和挑战。
主要的风险包括技术风险、市场风险和竞争风险。
为了降低这些风险，我们将采取一系列措施，如加强技术研发团队的建设、提升产品的竞争力、制定合理的市场推广策略等。
七、项目计划项目计划将分为以下几个阶段进行：1.需求分析和产品设计阶段：确定系统功能和设计方案；2.技术开发阶段：进行系统的软硬件开发和测试；3.市场推广阶段：制定市场推广策略，进行产品宣传和销售；4.运营和维护阶段：提供系统的运营和维护服务，持续改进和升级。
工程项目管理办法(完整版)
工程项目管理办法第一章总则第一条为了规范xx股份公司及所属企业单位工程项目的管理，保证工程项目正确核算，实现工程项目立项目标，同时配合xx股份公司财务管理制度实施，制定本办法。
第二条xx股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。
资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董事会审批，5万元以下自行立项，报股份公司相关部门和财务部备案。
？可细化第三条本办法适用于xx股份公司及下属各级公司。
第二章工程项目的范围和立项、管理程序及部门第四条本办法所指工程项目包括如下内容：1、基本建设项目2、技术改造与更新项目3、房屋维修工程4、其他建筑施工项目第五条项目立项程序立项程序包括立项申请、评议审查、批准立项三个主要环节。
立项申请：由预立项单位或部门提出立项报告或可行性报告报相应部门或董事会评议审查：接到立项报告或可行性报告后，相关部门组织人员对报告内容进行核实，并对其立项预测效果进行论证。
批准立项：部门或董事会根据评议审查结果确定是否立项，并给予书面通知，对不同意立项的，应说明理由。
第六条项目管理程序项目管理程序是指立项后，项目开始实行到项目完成阶段的工作。
包括项目实施、中期检查、总结验收、评估等环节。
项目实施实行项目负责制，由项目小组或部门的领导对项目负责。
财务、审计部门负责中期检查和项目评估。
项目小组或部门、财务部、工程项目提出单位，固定资产管理部门共同进行验收。
第七条工程项目管理部门：基本建设项目：由股份公司或立项企业成立项目小组，项目小组对工程项目全权负责，进行统一管理，小组成员可根据项目需要抽调公司内部各部门人员组成。
技术改造与更新项目：由股份公司或立项企业（设备工程部）负责立项所需一切事宜的办理，并具体实施。
房屋维修工程：由股份公司或立项企业（后勤）负责立项所需一切事宜的办理，并具体实施。
其他建筑施工项目：根据具体情况由相关部门依据上述程序办理。
第三章可行性报告或立项报告的内容第八条可行性报告内容作为立项依据的可行性报告应当包括：1、总论：提出的背景，投资必要性和经济效益。
工程管理总论
《工程管理总论》教辅目录第一部分国际工程项目管理概述精简内容 (1)第一节项目的概念 (1)第二节项目阶段和项目生命周期 (1)第三节项目管理 (2)第四节项目管理过程及其特点 (3)第五节工程项目管理 (3)第六节工程项目交易方式和管理模式 (4)第二部分工程项目策划精简内容 (5)工程项目策划概述 (5)第一节工程项目可行性研究管理 (5)第三部分工程项目的融资与投资决策管理精简内容 (6)工程项目融资与投资的基本概念 (6)工程项目融资的资本成本 (7)第三节工程项目的投资估算 (7)第四节工程项目投资的决策 (9)第四部分工程项目人力资源管理精简内容 (10)第一节工程项目人力资源管理概述 (10)第二节工程项目人员的获得与配备 (11)第三节工程项目人力资源的培训 (12)第五部分工程项目范围管理精简内容 (14)第一节工程项目范围管理的概念 (14)第二节工程项目启动 (14)第三节工程项目范围计划的编制 (15)第四节工程项目范围界定及ＷＢＳ的应用 (16)第五节工程项目界面管理和系统描述 (18)第六节工程项目范围核实 (20)第七节工程项目范围变更及控制 (21)第六部分工程项目时间管理精简内容 (22)第一节工程项目工作界定 (22)第二节工程项目工作排序 (23)第三节工程项目工作持续时间估算 (23)第四节流水施工方法 (24)第五节工程项目进度计划的编制 (25)第七章工程项目费用管理精简内容 (28)第一节工程项目费用管理的概述 (28)第二节工程项目费用的估算 (30)第三节编制工程项目费用计划 (30)第四节工程项目各阶段费用管理 (31)第八部分工程项目质量管理精简内容 (33)第一节工程项目质量的概述 (34)第二节工程项目的质量形成过程分析及其特点 (35)第三节工程项目过程质量控制及管理原则 (36)第四节工程项目施工过程质量控制过程方法 (37)第五节工程项目施工过程质量的评价与改进 (38)第九部分工程项目沟通与信息管理精简内容 (39)第一节项目沟通 (39)第二节项目管理信息系统 (40)第十部分工程项目风险管理精简内容 (41)第一节工程项目风险管理概述 (41)第二节风险管理与工程项目风险管理 (41)第三节工程项目风险管理过程 (42)第四节工程项目风险管理的方法 (42)第十一部分工程项目招投标管理、合同管理与索赔管理精简内容 (43)第一节工程项目招标 (43)第二节工程项目投标 (44)第三节工程项目开标、评标与定标 (44)第四节工程项目合同管理 (45)第五节工程项目索赔管理 (45)第十二部分工程项目后期管理精简内容 (46)第一节工程项目竣工验收概述 (46)第二节工程项目竣工验收的前期工作 (47)第三节工程项目竣工验收资料 (47)第四节工程项目竣工验收管理 (47)第五节工程项目竣工结算 (48)《工程管理总论》教辅第一部分国际工程项目管理概述精简内容第一节项目的概念一、项目的定义“项目”（project）, 项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务（或者项目）所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。
工程管理总论docx
工程管理总论docx名目第一部分国际工程项目治理概述精简内容 (1)第一节项目的概念 (1)第二节项目时期和项目生命周期 (1)第三节项目治理 (2)第四节项目治理过程及其特点 (3)第五节工程项目治理 (3)第六节工程项目交易方式和治理模式 (4)第二部分工程项目策划精简内容 (5)工程项目策划概述 (5)第一节工程项目可行性研究治理 (5)第三部分工程项目的融资与投资决策治理精简内容 (6)工程项目融资与投资的差不多概念 (6)工程项目融资的资本成本 (7)第三节工程项目的投资估算 (7)第四节工程项目投资的决策 (9)第四部分工程项目人力资源治理精简内容 (10)第一节工程项目人力资源治理概述 (10)第二节工程项目人员的获得与配备 (11)第三节工程项目人力资源的培训 (12)第五部分工程项目范畴治理精简内容 (14)第一节工程项目范畴治理的概念 (14)第二节工程项目启动 (14)第三节工程项目范畴打算的编制 (15)第四节工程项目范畴界定及ＷＢＳ的应用 (16)第五节工程项目界面治理和系统描述 (18)第六节工程项目范畴核实 (20)第七节工程项目范畴变更及操纵 (21)第六部分工程项目时刻治理精简内容 (22)第一节工程项目工作界定 (22)第二节工程项目工作排序 (23)第三节工程项目工作连续时刻估算 (23)第四节流水施工方法 (24)第五节工程项目进度打算的编制 (25)第七章工程项目费用治理精简内容 (28)第一节工程项目费用治理的概述 (28)第二节工程项目费用的估算 (30)第三节编制工程项目费用打算 (30)第四节工程项目各时期费用治理 (31)第八部分工程项目质量治理精简内容 (33)第一节工程项目质量的概述 (34)第二节工程项目的质量形成过程分析及其特点 (35)第三节工程项目过程质量操纵及治理原则 (36)第四节工程项目施工过程质量操纵过程方法 (37)第五节工程项目施工过程质量的评判与改进 (38)第九部分工程项目沟通与信息治理精简内容 (39)第一节项目沟通 (39)第二节项目治理信息系统 (40)第十部分工程项目风险治理精简内容 (41)第一节工程项目风险治理概述 (41)第二节风险治理与工程项目风险治理 (41)第三节工程项目风险治理过程 (42)第四节工程项目风险治理的方法 (42)第十一部分工程项目招投标治理、合同治理与索赔治理精简内容 (43)第一节工程项目招标 (43)第二节工程项目投标 (44)第三节工程项目开标、评标与定标 (44)第四节工程项目合同治理 (45)第五节工程项目索赔治理 (45)第十二部分工程项目后期治理精简内容 (46)第一节工程项目竣工验收概述 (46)第二节工程项目竣工验收的前期工作 (47)第三节工程项目竣工验收资料 (47)第四节工程项目竣工验收治理 (47)第五节工程项目竣工结算 (48)《工程治理总论》教辅第一部分国际工程项目治理概述精简内容第一节项目的概念一、项目的定义“项目”（project）, 项目为一个具有规定开始和终止时刻的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务（或者项目）所必须完成的互相独立、互相联系、互相依靠的活动。
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直面我们的环境与内心
异常激烈 的竞争
快速成长 的企业
不断变化 的时代
追求卓越 的自我
……
项目管理——现代管理模式的新变革
在当今社会中， 一切都是项目，一切也将成为项目！
——美国项目管理专业资质认证委员会主席：
Paul Grace
什么是项目？
定义1：没有惯例，不重复的一次性任务，一般具 有独立的时间、财务和技术绩效目标
定义2：定义了起点和目标，并以此确认完成的任 何一项任务
共同点
具有满足一定规范的特定目标 具有明确的开始和结束时间 需要消耗资源 具有资源限制
第一层次的项目 定义
什么是项目？
第二层次的项目
任命了一名项目经理，负责项目管理和实现目 标
从经营或功能管理到目标导向型的项目管理文 化的转变
……
乙 甲丙
C 丙
乙 丙
微观管理
--不同层次的项目管理
项目管理内容
经济环境
供货商
Ⅰ——高层管理，主要负责
总体以及与项目有关外部
事务
社
团
Ⅱ — 中层管理，负责项
目的关键工作及项目内、
外部矛盾
管理部门
层次Ⅱ：中层管理
层次Ⅲ 基层管理
业主
财 务
政 府
竞争者
Ⅲ — 基层管理，负责项 目的各项具体技术及专业 管理
产品生命周期模型
瀑布模型、螺旋模型、渐进模型、快速原型
项目活动过程中的资源投入
启动
计划
执行 管理
收尾
活动、过程、知识之间的关系
启动
计划
整体管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力管理 沟通管理 风险管理 采购管理
传统职能型组织向项目理念 作为组织职能管理者需要理解项目管理的特殊需
求 作为项目经理,需要掌握项目管理实务技巧 作为项目团队的成员,需要掌握参与项目工作的方
法与技巧
每个人都希望生活工作更加轻松、愉 快！
项目管理
项目管理作为管理的一个独特分支得以发展壮大 的主要原因：传统组织形式和管理技巧不能有效 地处理项目工作。
市场条件正变得越来越苛刻，并且项目变得越 来越大，导致对更专业的项目管理的需求
行业的变化速度加快，越来越多的任务要被当 作时间、成本和绩效目标都很苛刻的项目来对 待
多公司项目任务中多专业集成的问题正在使项 目管理的采用成为项目成功的关键
为什么要学习这门课程?
你在图中哪 个位置？
为什么要学习这门课程?
运用专业的项目计划与控制技巧
什么是项目？
第三层次的项目
一项有起点和终点的任务 有限定的目标，通常包括时间、费用和绩效指
标 具有相当大的规模、价值和复杂性，并且工期
限定严格 包含跨越团体、部门、组织单元和公司的组织
界限的整合
为什么要学习这门课程？
项目管理被广泛采用的原因
管理层认识到其组织的许多活动是项目，并认 识到项目管理与其它管理的运作是有区别的
项目经理资格——PMI提供项目管理专业人员认 证（PMP)。要求具有足够的项目经验纪录，同意 遵守PMI宗旨，并通过一个综合考试证明其项目 管理知识的人。
项目阶段和生命周期
项目生命周期
四个过程分为两个阶段 项目可行性阶段、项目获取阶段 启动、计划、实施、收尾四个过程 每一个阶段的评审与评价很重要
中观项目管理---项目组管理
项目管理内容
部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配 ……
A
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
微观管理 --不同主体的项目管理
甲 项目管理内容
A 甲—投资主体的项目管理
乙—设计主体的项目管理 丁
丙—施工主体的项目管理 B
丁—监理主体的项目管理 甲
宣传媒介
层次Ⅰ:高层管理
项目管理的应用层次
不同层次和角色的管理者 对项目管理关注点不同！！
组
项
织
项
目
的
目
参
高
经
与
层
理
者
项目管理的历史
现代意义上的项目管理从曼哈顿项目开始，美国 军方为制造原子弹设立的项目
1917年，Henri.Gantt亨利-甘特发明甘特图，用 于车间日常工作安排
1958年，计划评审技术——（PERT)图 1970年代，出现关键路径法 1970年代，开始出现项目管理软件 1990年代，广泛使用项目管理的知识和工具。
项目成功的定义 三要素 : ❖ 按时完成 ❖ 预算内 ❖ 质量符合预期要求 ✓功能 ✓绩效
成本
质量
时间
期望管理 项目经理的成功规则 ❖ “成本－时限－质量”平衡的现实的期望 ❖ 在整个项目期间进行期望管理 ❖ 在预算内准时交付承诺成果
项目管理的目标
项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内，完成事 先确定的工作范围内的工作，并且达到预期的质量性能要求。
项目管理的定义
通过人来实现项目目标，包括对分配给项目的资源的 组织、计划和控制，以及发展与所有利益相关主体 （公司内部和项目涉及的其它公司）的建设性人际关 系
相比于生产管理、市场管理等其它管理范畴，项目管
理确实有自己专门的方法、系统和技巧，特别是 在项目计划与控制方面！
项目管理的挑战
人事调度与安排 工作量评估 财政预算 责与权的分配与平衡 操作与调控 沟通，沟通，沟通
工具和技术 成功
人力
沟通
风险
采购
项目管理的主要内容
1、范围管理 2、时间管理 3、费用管理 4、质量管理 5、人力资源管理
6、风险管理 7、沟通管理 8、采购管理 9、综合管理
宏观管理---项目群管理
项目管理内容
投资战略 投资政策 投资规划 项目安排与审批
…
C
B
B
C CA
C
B
AA
A、B、C—不同类别的项目
（即T-时间、C-成本、Q-质量性能、S-工作范围）
四个变量之间的数学关系式为C＝f（T,Q,S），关系图如下
客户的质量性能要求是什么？
质量性能 Q
范围 S 项目的任务包括哪些内容
成本 C
时间 T
需要多少预算？
在什么时间完成？
什么是项目管理？
项目干 系人的 需要和 期望
范围
时间
成本
质量
整体项目管理
项目管理专业组织
PMI——美国项目管理学会 (Project Management Institute)
IPMA——欧洲的国际项目管理协会 (International Project Management Association)
PMRC——中国项目管理研究会 (Project Management Research Committee)