2021年南京医科大学医政学院702卫管综合考研核心题库之管理学—原理与方法案例分析题精编
2021年南京医科大学医政学院702卫管综合考研核心题库之管理学—原理与方法案例分
析题精编
特别说明
本书根据历年考研大纲要求并结合历年考研真题对该题型进行了整理编写，涵盖了这一考研科目该题型常考试题及重点试题并给出了参考答案，针对性强，考研复习首选资料。
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一、2021年南京医科大学医政学院702卫管综合考研核心题库之管理学—原理与方法案例分析题精编
1．案例：高绩效团队的困惑
最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前：现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是都有一种不思进取的态度；另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。
A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业。这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10%以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司
组织结构扁平化，目标设定具体化，对目标的绩效反馈也有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。
A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司三年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，A先生了解到，B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划地完成，但是B先生在工作中主动性不够；C小姐活泼开朗，在工作中会经常提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺；D先生从公司刚成立就在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动；E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。
在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：①制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。②制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。③安排日常生产流程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。④制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。⑤制作分销资源计划，由于公司在全国各地有5个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。
A先生利用业务流程重组的机会，将手下4位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划，B 先生负责安排日常生产流程，C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。
由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标。生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90%以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为5个工作天以下。而此目标又分解到部门其他四位员工。如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2%以下，主要原料缺料率为0；B先生负责生产流程，他的目标是客户订单交货期为五个工作日以下，半成品库存为200万人民币以下。由于所有人的目标明确，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。各成员的工作都具有一定的
挑战性。A先生这个部门的工作满意度较高。
由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成。如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财
务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通；制作分销计划，不仅要与本部门的生产流程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、幵诚布公的重要性。
由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望。A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作。由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。
A先生在部门中一直提倡创新观念。他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作；而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等；B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议；E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念，如“鼓励提出不同意见”，“不能提出改进意见，就不要反对别人的观点”，“不提出改进意见，就完全按别人意见做”，等等。
经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，A先生通过几天的考虑，决定采取彳了动。
资料来源：中华培训网
试分析：
（1）请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的？
（2）请描述这个高绩效团队的价值？
（3）目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？
【答案】（1）①其团队人员较小，整个部门总共5个人，相互交流的障碍较少，比较容易达成一致，也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。
②成员能力较强，且搭配合理。其成员都经过系统的培训，且有一定的工作经验，而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型。
③团队角色分配合理。所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜在团队角色，包括创造者-革新者、探索者-倡导者，评价者-开发者，推动者-组织者，总结者-生产者，控制者-核查者，支持者-维护者，汇报者-建议者，联络者等，在其团队中都有人能够承担且愿意承担几种角色。
④有共同的目标承诺及相承的个人目标。由于采用了目标管理工具，团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩效目标，团队与个人都承担相联系的责任，目标对团队起到了推动力的作用。
⑤公司绩效评估与激励制度有效，团队与个人的目标相辅相成，绩效也互相影响，个人与团队没有冲突。
⑥倡导信任、沟通，使团队成员相互间彼此信任，互相帮助。
⑦提倡创新，不断改进工作。
总之，A先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围，并积极投入团队建设中去，使员工与他人合作，共享信息，包容个人差异，从而成功塑造了一个高绩效的工作团队。
（2）第一，这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度。
第二，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。
第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。
第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，提高了彼此的沟通能力。
第五，在这个高绩效团队中，成员的相互学习促进了他们各项工作技能的提高。
第六、在这个高绩效团队中，彼此的学习使他们都能胜任他人的工作，增强了公司的灵活性。
（3）这是因为在这个团队中，由于成员彼此间相互学习、沟通充分，大家都相信能了解彼此，
这就受了群体思维的压制，熟悉滋生了冷漠，由于内部凝聚力的增强，外部创新的观念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭的态度。
要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟的一个自然的问题，所有成熟团队都会经历这个阶段。其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标，同时要将不断改善也作为团队的发展目标，使他们不断学习、不断合作，继续发展。
2．案例:苹果公司的企业文化
1977～1985年，苹果Ⅲ代损失惨重。1986～1997年，乔布斯黯然离开，CEO频繁换届，产品各种失败。苹果公司必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之适应。1998～2016年，苹果公司推陈出新，大获成功。
2005年在斯坦福大学的毕业典礼上，对于苹果公司的企业文化和对即将面临就业选择的毕业生们，乔布斯这样说道:“你的时间有限，所以不要为别人而活。不要被教条所限，不要活在别人的观念里。最重要的是，勇敢地的去追随自己的心灵和直觉，只有自己的心灵和直觉才知道自己的真实想法，其他一切都是次要。”
苹果公司的精髓所在是好奇心、执着、义无反顾。苹果公司企业文化的核心是一种鼓励创新，勇于冒险的价值观。苹果不仅保持“设计出色的产品来改变世界”的设计理念，而且实现了独特的商业模式创新，其中包括客户价值创新，盈利模式创新，关键流程创新和关键资源创新等。
公司为了坚持产品的创新管理，要求设计团队将每周两次会议上最好的几个想法交给领导层，由他们决定，哪一个想法是他们渴望已久的:“小马驹”，然后通过无懈可击的设计来升级这匹“小马驹”。苹果并不热衷于技术创新，而是将精力放在实用的应用创新上，投入高达46亿美元。苹果从来没有像微软一样创造全新的技术，但它总能把一项现有的产品或者技术推广开来，这并不违背它的创新精神。创新和模仿并不矛盾，苹果可以在模仿中创新。
但是，苹果的创新也有很多弊端。例如，过于注重创新而忽视消费者需求；闭环模式带来的封闭性；员工的个人英雄主义和对乔布斯的盲目崇拜。这些都是长期以来社会各界对苹果公司的企业文化有褒有贬的原因之一。
试分析:
（1）根据本案例和个人实践经验，你认为可以有哪些推动组织进行变革的外部环境因素和内部环境因素？
（2）从最能体现组织文化特征的方面来看，谈谈你对组织文化中组织价值观的理解。
（3）组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。谈谈在本案例中组织文化起到的导向功能。
（4）苹果公司在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，应该如何强化员工的认同感？
【答案】（1）影响组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。①外部环境因素:社会经济环境的变化、科学技术的发展、管理理论与实践的发展。②内部环境因素:组织目标的选择与修正、组织结构与职能的调整和改变、组织员工的变化。
（2）从最能体现组织文化特征的方面来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范及组织素养等。组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同，岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等。每一个组织的价值观都会有不同的层次和内容，成功的组织总是会不断地创造和更新组织的信念，不断地追求新的、更高的目标。
（3）组织文化作为苹果整个团体的共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述
的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。