集团管理集团公司战略管控之流程和能力体系
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集团管理：集团公司战略管控之流程和能力体系
集团公司战略管控也有人称为集团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。
集团公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。
同时集团公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效的管理。
作为一个这么复杂的系统，战略管理有一个相应的流程和能力体系。
一、战略管理流程
集团公司战略管控有六大主流程和十五个子流程，如下图：？
（图1：战略管理流程）
二、战略管理能力体系
企业集团要对核心的三类能力要进行管理。？
？（图2：核心三类能力的管理）
企业集团除了要塑造以上三大类13种核心能力外，还要注意培训以下六类能力。？
（图3：战略管理中输出价值的能力）
集团公司董事会管控建设方案范文
集团公司董事会管控建设方案范文亲爱的朋友，很高兴能在此相遇！欢迎您阅读文档集团公司董事会管控建设方案范文，这篇文档是由我们精心收集整理的新文档。相信您通过阅读这篇文档，一定会有所收获。假若亲能将此文档收藏或者转发，将是我们莫大的荣幸，更是我们继续前行的动力。 众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。同时治理管控也是集团管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和集团公司之间的职能制衡来进行集团公司管控运作。 不过，在设计治理管控体系之前，我们先来试着回答三个问题： 公司最有效地运行的方式是什么？公司怎样才可以在激烈的市场竞争中求得生存和发展？公司各方面的利益相关者的利益如何保证？我们发现一个的良好公司治理体系需要满足以下六点： 1. 股东、董事会、监事会的.职责和权限有清晰的界定 2. 股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足 够的监控能力 3. 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事
会及公司经理层进行有效地监督 4. 符合国家的法律法规要求，制约的公司治理结构和内部组织架构 5. 能够对所制定的各项规章制度进行相应管理 6. 能够及时、充分地进行重要信息的报告 在此基础上，我们来考虑设计公司的治理方案。公司治理方案需要明确公司治理结构，此外，在设计治理方案的同时，理顺产权关系也是不可忽视的步骤。尤其是国资集团，由于行政性资源调配的关系，加上原有隶属关系的影响，当企业集团进入中央管理状态后，就会出现集团内部的企业组织结构混乱，有些与集团有产权关系，有些还没有。这就要求集团总部对其下属企业进行一次全面的产权审计，通过产权审计搞清资产现状。 集团企业在理顺产权关系的过程中，一定要注意对产权层级的控制。集团公司的产权层级越多，法定运作程序就会越复杂，这必然使得管控链条相应也越长，信息失真也越严重，管控成本也越高，管控效果也越差。从经验实践而言，集团公司内部的产权层级一般不应该超过三级（除非纯粹的财务型管控），那些所谓的“重孙公司”都是些笑话。 最后，让我们回到治理管控的设计。治理运作设计是一个很复杂的问题，但是由三种基本模式可以参照：
2019某集团公司绩效管理体系
绩效管理体系 1、总裁致辞 2、绩效管理制度 3、部门经理以上级绩效管理规定 4、一般管理人员绩效管理规定 5、绩效管理流程图 总裁致辞 让绩效管理成为助手 亲爱的员工朋友们： 大家好！感谢你们为贝发公司的辛勤劳动，为了正确衡量你们的工作成绩，找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施，集团公司现推出此绩效管理方案，本绩方案是一项从公司总体战略着眼，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考核的管理制度。我们的最终目的是使每位员工对集团公司、本部门及个人的工作目标都有清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，促进整体业绩的提高。对于绩效不理想的员工我们将给予培训的机会。望大家能够严格按照此绩效管理方案去执行，让绩效管理成为有效推进贝发战略目标的助手。 总裁：
绩效考核管理制度 绩效考核是指用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、目的 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、原则 1、一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。 2、客观性：考核要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 4、公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 三、考核周期 1、系统领导每半年考核一次； 2、部门经理级、一般管理人员每季度考核一次。 四、权责 1、人力资源部负责公司绩效考核系统的开发、培训及监督和评价考核系统的实施工作； 2、直线经理负责绩效目标的设定、评分及绩效反馈及对绩效系统的反馈工作； 3、人力资源部、直线经理共同根据考核结果参与员工发展规划工作。 五、考核的内容的分值 1、考核的内容分为以下两部分 （1）工作业绩考核：包括重要任务，本季度内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由任务布置者进行考核；岗位工作，岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考核； （2）工作表现：指本职工作内的工作态度、团队精神等。由直接上级 进行考核。 2、分值计算 原则上，总分满分100分，工作业绩考核占80%，工作态度占20%。 六、考核的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考核负责人，具体执行考核程序； 2、员工对各考核项进行自评，自评不计入总分； 3、考核结束后，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通； 4、具体考核程序在各系统考核规定中具体规定。 七、保密
公司管理体系规划(1)
**公司管理体系规划 **公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。 一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。 对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。 组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。 那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？ 不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织； “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用； 文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。 这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。 非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要
金地集团的管控体系建设的经验
目录 第一节金地集团管控问题的由来 一、如何稳健的经营？ 二、如何保证效率和速度？ 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 一、近一阶段集团管控原则 二、对金地集团管控问题的解决方法 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 一、步骤和内容 二、分三个阶段实现集团有效管控 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 一、把集团化管理形成共识 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同 三、抓好财务控制和人力资源 四、做好信息共享及中央服务 五、形成统一的企业文化 六、建立绩效管理体系 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 一、金地集团管控模式的选择 二、金地集团母子公司权限划分 三、金地集团母子公司组织结构优化 四、金地集团集团部门职责和边界职能确定 五、金地集团集团岗位职责明确 六、金地集团集团制度和流程再造 七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计
金地集团
的管控体系建设的经验概要 金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。 金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞）等十多个项目。 截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产107.18亿元，净资产30.88亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名等荣誉称号。 第一节金地集团管控问题的由来 继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地集团启动了全国化战略，首先开始在北京布局。 2001年成功上市后，金地集团的全国化战略在资金注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司，统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年开始，又陆续启动西安、武汉、沈阳等地项目。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司，逐渐发展为一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司6个、项目公司十多个，进入全国性地产商的行列。
集团公司制度流程管理规定
制度流程管理规定 1．目的: 为了规范各类制度、流程的编订、修订、发布、使用管理，确保制度和流程的严肃性和时效性，特制定此规定。 2．范围: 本规定适用于无锡济民可信山禾药业股份有限公司制度、流程的制定、修订、废止的管理。3．原则： 3.1 目的性原则：制度的出台是服务于经营和管理的需求，杜绝形同虚设的制度； 3.2 精简性原则：制度结构合理、格式严谨划一、条文简洁精要，杜绝冗长臃肿，模棱两可的制度； 3.3 时效性原则：制度的制定、修订、废止应当及时，确保最大程度地贴近管理的需要，但制度更新应当考虑新旧衔接和继承的问题。 3.4 衔接性原则：公司各部门制定的制度应当与集团对应的制度和上级部门的专项规定保持一致，如有冲突或者违背，则公司服从集团、下级服从上级。 3.5 规范性原则：制度的制定、修改、废止应当严格遵循程序进行，杜绝随意和随机的管理行为。 4．职责: 4.1 公司总经理负责公司制度流程审批、签发。 4.2 行政人力部负责所有制度的下发、存档和废止的管理，并报上级管理部门备案。 5．程序: 5.1 制度的范围: 5.1.1 职能部门职能策略； 5.1.2 职能部门管理机制、制度、规定、流程和岗位说明书； 5.1.3 部门内部临时性、阶段性且仅局限于部门管理范围的专项规定不纳入本规定的“制度”范围。 5.2 制度、流程制定（修订）： 5.2.1 公司各部门应当根据经营管理策略调整、架构调整等方面的需求，及时制定（修订）相应的制度流程； 5.2.2 制度签发后立即组织培训、实施，并注意执行过程中的检查和反馈。 5.2.3 出现下列情形之一的，归口部门应当及时制定（修订）相关制度，如未及时制定（修订）上级管理部门可以责成归口部门实施。 （1）经营或管理机制发生较大调整的； （2）部门管理职能或者管理架构发生较大调整的； （3）经实践证明是无效的管理制度未及时进行删减； （4）经营或管理出现漏洞。 5.2.4 每半年，根据集团战略运营部的工作安排，组织对制度及流程进行修订，可以根据集团职能管理制度的原则，结合公司经营管理实际制定具体管理制度，报上级管理部门备案。 5.3 制度文本格式：
集团化管控体系建设工作的几个重点方面
集团化管控体系建设工作的几个重点方面 当前，集团公司集团化管控体系建设工作才刚刚起步，集团化管控制度体系尚处于完善阶段，还存在法诸多不足。下一步，集团公司应从以下几个方面着手加强集团化管控体系建设工作。 一是加强法人治理体系建设。加快推进集团公司及所属企业现代企业制度建设，规范法人治理结构，明确权责关系，完善法人治理管控体系。加强章程管理，完善会议事规则和工作规则建设，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和高层管理人员行为，完善建立团结协作、有效制衡、规范运作的法人治理结构。规范法人治理结构与党组织、职代会、工会之间的关系，完善党组织参与企业重大经营决策问题的途径和方法，充分发挥职代会、工会民主管理和民主监督职能。 二是加强董(监)事及高管人员管理。逐步建立外部董(监)事制度，发挥外部董(监)在董(监)会决策中的积极作用；逐步建立完善市场化选聘经营管理者机制，加强企业后备经营管理人才的培养教育；建立健全沟通与汇报机制，加强对所属企业外派董(监)事、经理层高管人员的管理。 三是强化重大经营决策管理。建立健全重大经营决策管理制度，规范决策程序，不断提高决策的科学性和民主性，防范和规避风险，维护出资人权益，并确保集团公司的实质性管控 四是加强职能管控。根据相关制度的规定，围绕经营目
标、预算目标从战略规划、经营目标和计划、投资、资产、工程建设、人事、信息控制、行政、安全环保、党群与纪检等项管控职能对所属企业的经营运作进行全面监控。 五是强化财务与会计控制。建立并完善全面预算管理体系，审核、批准所属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核。健全资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率。监督所属企业建立资金控制、费用控制等财务制度，完善财务控制体系。对资本结构变化、投融资、担保、招投标、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购等活动实施重点监控。 六是加强风险管控。建立健全风险控制体系，加强对重大事项、重点业务、关键环节的审计，梳理制定风险管控工作流程，加强事前防范、事中控制和事后评价，加大高风险环节的排查力度，建立责任到人的风险事项排查化解机制。企业重要决策事项须经法律事务部门审查，重要规章制度、重大合同文本须进行法律审核，重大决策须出具法律意见。要建立和完善法律风险内控制度，切实规避法律风险，维护企业合法权益。 （集团公司董事会秘书处）
公司管理制度管理体系
管理体系 第一章总则 第一条按《公司法》和《公司章程》的要求，集团公司在组织架构上实行机构授权委托制，即：股东大会（股东管理委员会）为最高权力机构；董事局为重大决策机构；总裁及其行政班子为一般决策和执行机构；监事会为审计监督界定机构。 第二条在管理体系和管理关系上实行授权和受托管理。即股东大会授权委托董事局行使重大决策权；董事局授权委托总裁及行政班子行使一般决策权和经营管理执行权；总裁、副总裁按岗位职责和分管系统，通过摸拟独立法人运行的各职能部门实施具体的过程管理与控制；股东大会选举由股东代表出任的监事并与其它监事组成监事会，按《公司法》和《公司章程》行使审计监督权。 第三条集团公司实行“两权分离”、“三权分立”的原则，即公司所有权和经营权分离，决策权、执行权、监督权分立和制约。 第二章权力机构
第四条集团公司股东大会或其管理委员会是公司的最高权力机构，按《公司法》和《公司章程》履行其责任，行使其权力。 第五条集团公司股东大会的议事规则按《公司章程》规定执行。 第六条集团公司股东大会或临时股东大会听取董事局和监事会的报告，并对其实行制约、监督，对其业绩进行评价。 第七条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资或控股企业股东代表出任的董事。 第八条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资和控股企业股东代表出任的监事。 第三章决策机构 第九条集团公司董事局是集团公司股东大会的常设权力机构，由全体董事组成，在《公司章程》规定的范围内行使公司决策权，并向股东大会和集团公司股东管理委员会负责。 第十条集团公司董事局向直属集团董事会推荐聘任
集团公司干部选拔任免流程管理规范
集团公司干部选拔任免 流程管理规范 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
集团有限公司干部选拔任免流程管理规范 (修 订) ? 1 目的：规范公司各级干部选拔任免程序，使集团干部实现有序流动（含合资公司内的联想干部）。 2 适用范围：本规范适用于公司行政管理职务序列中各级干部的选拔与任免。 3 名词解释：HR主管----为人力资源部直接全面支持各部门的"客户经理'。人员名单及其负责部门将公布在公司主页上（保持最新状态）。 4 干部任免职资格 任职 4.1.1 岗位具备有管理职责，满足《联想集团有限公司汇报层级管理规范（试行）》中所要求的岗位设置要求； 具备与干部任职资格及岗位职责相适应的管理能力； 拟任前四个季度的绩效考核成绩良好且稳定，新提拔、晋升的干部最近一个季度的绩效考核成绩应在B+(含B+)以上； ( 民主评议结果作为参考信息，特别是对任用风险判断提出依据。) 免职
综合能力、业绩达不到岗位要求； 存在严重工作失误，给公司或部门带来严重影响； 因组织结构调整或管理职务序列变动而发生的岗位撤消，同时又没有更适当的同等岗位。 调业务岗位、调离公司； 5 干部任免原则： 从2001财年起，公司不再每财年初集中发布一次本财年干部任免决定。干部任期从任免之日起，至下一次任免调整止（不以财年更替作为有效期的起止日）。 如涉及部门设置、组织机构、编制成立\变更，先通过成立\变更的审批，再进行干部任命。 干部调离原部门时，须先征得原部门总经理及主管总裁室成员的同意。如原部门不同意，自行调岗或未进行工作交接，视为无效并予以处理，同时接收部门的负责人也予以处罚。 对派往合资公司的干部在任命前，由人力资源部出具任职建议，呈报董事会参考决策；合资公司发布正式任命，传策略投资部及人力资源部备案，具体任职要求见《联想集团有限公司对派出至子公司干部的管理规定》；派往合资公司的干部，原则上只保留第一负责人及财务负责人在联想集团的职位，其余人员的职务在新公司任命。 6 干部任免流程（①-⑦的顺序不能颠倒） ①部门告知任免需求②人力资源部进行考察并提出意见反馈给部门及主管VP ③双方确定是否任免及进入重点考察
公司管理规划
公司管理规划 一，方针:加强企业管理,培养企业人才,为企业的可持续性发展奠定基础。二，目标: 1、施工管理能够受到控制; 2、施工成本说的清楚; 3、施工安全(包括工程质量)得到保障; 4、增强企业凝聚力。 三，管理理念: 人本,智本,资本;安定,安全,安心;发展自己,服务社会,与谐共赢,科技兴企。 企业管理就是实现企业目标的有力措施与手段。加强管理就就是要规范员工的行为,使员工在工作时间的个人活动得以合理进行,它就是公司正常运营、发展强有力的保障。管理不就是目的而就是手段。管理必须与人才的培养相结合,员工综合素质的提高,反过来可以促进公司管理的发展与提高,最终达到以制度为准则,员工自己管好自己的工作状态。四，管理的原则: 1、坚持实事求就是的原则 2、坚持领导与群众相结合的原则 3、坚持系统、全面、统一的原则 4、坚持职务、责任、权限、利益相一致 5、坚持繁简适度、通俗易懂的原则 五，加强公司制度建设:
坚持以人为本、强化责任、细化管理,狠抓落实提高各项工作管理水平,进一步完善企业制度,岗位规范,使公司管理与员工行为均有章可循,倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制,通过机制的创新,提高工作效率,为公司的与谐发展打好基础。 1，制订战略,明确目标,实现公司可持续发展。“物竞天择,适者生存”,在当前市场环境下,我们必须结合自己的实际情况,明确公司发展的近期、中期、远期目标,从而突出各阶段的工作重点。一步一个脚印,使公司能更好的适应市场的变化,避免发展中的大起大落,实现公司可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图,长远的、具有前瞻性与可操作性的发展战略规划,能够对我们公司的发展起到很好的指导性作用,同时,也能提高公司的凝集力,使员工自觉融身于公司的发展目标中,群策共力。 2，突出主业,多业并举,向多元化发展。目前,我们主要只发展了自接工程、劳务内销这很小的一块工作。作为建筑劳务公司,我们的经营范围与发展空间还很广阔,做建筑工程又就是我们的专业,因此在公司的发展战略上,我们完全可以将其做大做强,形成品牌优势,同时向其她领域延伸。 3，逐步健全优化的组织机构与切实有效的规章制度。a公司组织机构的建制,岗位职责的拟定。b规章制度的拟定,作业规范的拟定,作业指导书,管理手册的编订。c人事行政档案、安全档案的建档。d职业道德,安全管理技术,人事行政管理,通用作业规范,通用安全规范等培训。E 劳务合同制度,员工招聘制度,人才培训制度,福利待遇制度,岗位奖惩制
(完整版)企业管理体系建立方案
企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一
个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？
万科房地产集团公司全套管理制度及流程
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
某集团公司组织管理体系
目录 第一章总则 (1) 第二章集团公司组织机构设置 (1) 第三章各组织机构责权 第一节股东会、董事会、监事会责职权 (1) 第二节集团公司经营管理机构职权 (2) 第三节集团派驻机构责权 (5) 第四节集团公司部室职责 (7) 第四章组织联系 (13) 第五章组织权限管理 (16) 第六章附
则 (16) 第一章 总则 为明确集团公司组织机构、职责与权限，根据云南XX 《管理纲要》制定本制度。 第二章 集团公司组织机构设置 第三章 集团公司行政管理组织机构如下图所示: 组织机构职权 第一节 股东会、董事会、监事会职权 第二条 股东会、董事会、监事会机构 公司股东会是公司的最高权利机构，股东会由公司全部在册股东组成。 公司设董事会、监事会，董事、监事由股东选举产生。董事会为公司股东会的常设执行机构，全面负责公司的经营、管理。监事会是公司的常设监察机构，对公司的董事会、董事长、董事、总经理、常务副总、副总经理等高级职员进行监督。 股东会、董事会、董事长、监事会的职权详见公司章程。 办公室 投资管理 财务部 法律审计 党群部 人力资源 总经理 副总经理 董事会 股东大会 监事会 专家楼
第二节集团公司经营管理机构职权 第三条集团公司经营管理机构 集团公司的经营管理机构设置为董事会领导下的总经理负责制。设总经理一名及常务副总、副总经理。 第四条集团公司总经理 （一）、集团公司的日常经营管理活动由董事会授权给集团公司总经理负责，公司总经理由董事会聘任、决定其报酬、考核。总经理对董事会负责，总经理必须按国家相关法律、公司《章程》、董事会经营管理方针、董事会决议、董事会授权代表董事会对集团公司进行经营管理。 （二）、总经理的主要职权： 1、发展战略管理和经营目标管理 制订集团的发展战略规划。 根据董事会批准的集团发展战略，审批集团所属二级公司的发展战略规划。 制订集团公司年度工作目标和计划，并按批准的计划实施和总结。 审批集团所属二级公司的年度经营管理目标和计划，审批考核结果。 2、组织机构和人员管理 制订集团组织管理机构设置方案。 派遣二级公司经营班子成员。 对集团公司常务副总、副总经理的任免、报酬、转职有建议权。 对集团公司常务副总、副总经理的奖惩有决定权。 对集团公司部门经理的任免、报酬、转职和奖惩有决定权。 3、资金调度和投资决策 通过总经理办公会行使对二级公司的资金调度权、投资决策权和审计监督权。 对上报集团董事会的集团公司预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案有审核权。 审核各二级公司的资产处置方案。 审核各二级公司的联营、兼并、投资方案。 4、制度建设 组织集团公司各项管理制度的制定。
公司建立管理体系规划
公司建立管理体系 规划
1 2020 年 4 月 19 日
文档仅供参考
1.总要求 本公司按照 ISO/TS16949: 标准的要求建立管理体系,形成文件,并经过
过程方法加以实施、保持和持续改进。 具体必须做到以下几点:
（1） 识别管理体系所需要的所有过程。 （2） 确定这些过程的顺序和相互作用。 （3） 确定为确保这些过程有效运作和控制所需要的准则和方法。 （4） 确保能够获得必要的信息,以支持这些过程的有效运作和对这些过
程的监控。
（5） 测量、监控和分析这些过程,并实施必要的措施,以实现所策划的
结果和持续改进。 针对组织所外包的任何影响产品符合性的过程,组织须确保对其实施控 制。 本公司外包过程:a:设计外包,b:注塑外包,c:试验外包 ,d:模具外包,e: 木纹加工外包 用过程方法模式表示的公司的管理体系,如图 1-1 所示。
2 2020 年 4 月 19 日
顾客
要 求
管理职 文档仅供参考
责
资源管
测量、
理
分析、
输
入 增值活
产品 实现
改进
产输 品出 信息流
动
图 1-1
顾客 满
意
产品实现过程的质量保证体系图,如图 1-2 所示
地点 本公司
市场调查(顾客需求), 法律法规的要求
对应部门 管理规定 销售部 市场调研报告
本公司
产品设计开发的策划, 产品工程 QFD, DOE,
产品设计开发
部
本公司
过程开发的策划,过程 开发
工程样件的制作,评审; 工程样件的验
证和认定
试生产及评审,生产样 件的验证和认定
产品工程 部
产品工程 部 生产部 质保部
QFD,
DOE,FMEA,Proc
ess
flow
chart,Control
plan,评审报告,验
证报告,认定报
告,PPAP等
本公司
文件的标准化
产 品 工 程 相关工艺文件及
3 2020 年 4 月 19 日
流程和制度的集团管控体系1152496540
流程和制度的集团管控体系 摘要：不同企业根据自身的特点和历史发展阶段，可能会采用不同的管控模式，本文并不试图继续对各种模式进行分析和探讨。 一说起集团管控，大家讨论最多的是集团管控模式。最常提到的管控模式包括：以关注下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金收益为核心的财务控制型模式；以下属单位目标的实现和集团整体利益的最大化为特点的战略控制型；对集团资源采取高度集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化的运营控制型模式等等。不同企业根据自身的特点和历史发展阶段，可能会采用不同的管控模式，本文并不试图继续对各种模式进行分析和探讨。对于一个大型企业集团来说，不管采用哪一种管控模式，最终都需要落实到相应的制度和流程上来。本文想探讨一下，对于一个大型企业集团来说，要落实一定的集团管控模式，该如何建立起相应的 流程和制度管控体系。 事实上，不管企业实行的是哪种管控模式，对于集团公司来说，在制度和流程落地方面都普遍存在如下挑战。 下属企业运营过程“黑箱”情况严重。下属企业究竟是如何管理的，集团公司很难清楚了解。哪怕集团公司只考核下属企业的财务绩效，并不等于集团公司不需要了解下属企业运营的过程及风险控制情况，更不等于集团公司不需要对下属企业的运营风险承担责任。管控与了解是两回事，某种意义上，“透明”是最好的管控。这一点，连幼儿园的管理者都明白。现在一些幼儿园甚至在教室装上了摄像头并通过网络转播，家长通过密码，可以随时查看。 “一管就死，一放就乱”情况依然存在。正是对于企业运营过程“黑箱”情况的担忧，集团就会在“管”和“放”之间不断“左倾”或“右倾”，甚至导致管控模式的调整。比如原先实行的是财务控制型模式，但某下属企业业绩总是不好，所以决定所有新的合同都需要上报集团批准，而集团相关部门为了更准确地进行审批，就需要下属企业提供各种各样的背景资料和数据。几个回合下来，下属企业没了活力，管控模式也莫明地变成了运营控制型。
公司基础管理体系梳理计划方案
公司基础管理体系梳理计划方案 一、公司基础管理体系梳理思路 1、战略管理层面：通过对企业战略的了解，确定为实现战略目标应该建立哪些制度。 2、企业文化层面：通过对企业价值观的了解，将企业文化理念作为制定制度的源头，将企业文化核心价值思想渗透到各项管理制度中，并通过制度固化下来。 3、组织架构层面：通过梳理和分析组织结构，建立企业职能职责管理体系，确保企业内部各部门职能清晰完整，各岗位责任明确，工作关系清晰。 4、业务流程层面：管理（业务）工作流程是企业的主要运营基础，通过对现有制度系统全面的梳理、分析，协助企业建立科学、规范的管理制度。 因此，结合目前公司运作现状，组织架构已经调整清晰，则可以立即开展部门职能、岗位配置和职责分工、工作流程的梳理建设，并明确需要建立哪些制度。序号梳理项目梳理内容梳理目的梳理成果 1 部门职能在现有企业文化和组织架构下，要实现战略公司分解到各 部门的职能职责及各部门的岗位配置； 解决部门之间的职责分工、协作关系及职责履行组织形 式，是解决部门相互扯皮和提升部门间协作效率的根源 部门职能说明书（含 岗位配置） 2 岗位职责各部门职能职责履行需要分解到具体每个岗位的职责权限 及任职要求等 解决岗位之间的职责分工，明确每个岗位的职责权限， 是解决员工自主自发和完整有效开展工作的根本 岗位说明书 3 工作流程某项工作从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个 环节协调及顺序工作共同完成的完整过程，是一系列活动 事项的组合，流程往往伴随着标准和工具 规定了员工怎样去实现工作内容和履行职责，有助于优 化和改进工作方法，提高工作效率 各项工作流程 4 管理制度某一领域内要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，通 常是将公司一些长期开展、涉及面广且复杂工作事项形成 制度进行规范 规定了公司怎样去组织开展各主要工作事项，并明确各 项管理机制和员工行为准则，是优秀管理经验的总结沉 淀和传承 各项管理制度 5 员工手册企业规章制度、企业文化与企业战略的浓缩，是需要全体 员工掌握执行的应知应会内容的整合 传播企业文化的载体，对员工的基本工作和行为进行规 范，加强公司内部员工的统一管理 员工手册 6 分权手册对于各项管理及工作事项，从提案、审核、会审、审议、 审批、备案，均依次规定到部门或个人，明确各管理事项 的权限划分和职权归属， 明确各部门和个人的权限、责任，树立部门和员工依程 序管理、按程序办事的科学管理秩序，规避管理风险 分权手册 1
集团管控体系建设的九大常见问题
集团管控体系建设的九大常见问题 (2014-01-23 14:33:31) 中国经济的高速发展催生了一大批集团企业，随着经营规模和管理复杂度的不断提高，通过建设集团管控体系，增强集团控制能力、优化整体资源配置、发挥集团规模效应及母合优势、提升业务板块协同效能，并有效防范经营风险，正成为集团企业的迫切需求。 但是，在集团管控体系建设的过程中，企业常常会走入误区，总结归纳为九大常见问题： 一、集团管控体系设计与集团战略割裂 集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。部分集团企业存在集团管控体系设计与战略结合不紧密，甚至割裂脱节的问题。在此情形下，一系列的问题难以解决：总部如何定位，为分子公司提供哪些价值，与分子公司的功能与权限如何界定？如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现？如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立，来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升？ 集团管控体系必须以集团战略为先导，也因此必须聚焦于战略执行。集团公司通过一系列宏观调度和战略管控，确保分子公司按照集团整体布局和战略意图展开经营运作。 二、集团管控建设不重视法人治理管控，管控体系不完整 子公司作为独立的法人机构，享有经营自主权，尤其是上市公司、合资公司、参股公司。很多母公司不顾子公司法人地位，利用总部强势地位，结合总部的行政命令、会议沟通、人际往来以及企业家的人格魅力，直接插手子公司大量的经营管理活动。从表面上看，集团总部对子公司有强大的控制力，短期和局部对子公司的管控和整合也是高效率、低成本的；但这是人治，既存在决策风险高、压制子公司的创造性与积极性、长期发展不可持续的问题，更存在违反法律、面临
集团公司全套流程图
XXX公司全套流程 流程目录 一、人事行政部 行政－01 会议管理流程 (04) 行政－02 专项档案管理流程 (05) 行政－03 固定资产采购领用管理流程 (06) 行政－04 公文管理（发文）流程 (07) 行政－05 公文管理（收文）流程 (08) 行政－06 办公用品采购领用管理流程 (09) 行政－07 网络信息管理流程 (10) 行政－08 重要档案借阅管理流程 (11) 行政－09 文书档案管理流程 (12) 行政－10 秘书日常事务管理流程 (13) 人事－01 培训计划管理流程 (14) 人事－02 招聘管理流程 (15) 人事－03 员工定薪管理流程 (16) 人事－04 职位说明书管理流程 (17) 人事－05 绩效考核管理流程 (18) 人事－06－劳动合同管理流程 (19) 二、市场发展部 市场－01 集团年度经营计划制订流程 (20) 市场－02 产品定位报告编写流程 (21) 市场－03 可研分析工作流程 (22) 市场－04 销售计划管理流程 (23) 市场－05 销售价格管理流程 (24) 市场－06 销售工作督察工作流程 (25)
市场－07 物业销售流程 (26) 市场－08 市场推广流程 (27) 市场－09 广告宣传流程 (28) 市场－10 合同签定流程 (29) 市场－11 销售优惠管理流程 (30) 市场－12 销售资料管理流程 (31) 市场－13 房屋交付流程 (32) 市场－14 客户投诉处理流程 (33) 市场－15 信息管理流程 (34) 三、资金财务部 财务－01 费用报销管理流程 (35) 财务－02 资产购置管理流程 (36) 财务－03 资产入帐管理流程 (37) 财务－04 资产调用管理流程 (38) 财务－05 资产处置管理流程 (39) 财务－06 资产盘点管理流程 (40) 财务－07 资金流入管理流程 (41) 财务－08 资金流出管理流程 (42) 四、总工程师办公室 工程管理流程编制说明 (43) 工程－01方案设计管理流程 (44) 工程－02初步设计管理流程 (45) 工程－03施工图设计管理流程 (46) 工程－04总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程 (47) 工程－05开工准备工作管理流程 (48) 工程－06施工图会审管理流程 (49) 工程－07工程进度与计划管理流程 (50)
XX集团公司管理体系
XX 集团公司管理体系 第一章总则 第一条按《公司法》和《公司章程》的要求，集团公司在组织架构上实行机构授权委托制，即：股东大会（股东管理委员会）为最高权力机构；董事局为重大决策机构；总裁及其行政班子为一般决策和执行机构；监事会为审计监督界定机构。 第二条在管理体系和管理关系上实行授权和受托管理。即股东大会授权委托董事局行使重大决策权；董事局授权委托总裁及行政班子行使一般决策权和经营管理执行权；总裁、副总裁按岗位职责和分管系统，通过摸拟独立法人运行的各职能部门实施具体的过程管理与控制；股东大会选举由股东代表出任的监事并与其它监事组成监事会，按《公司法》和《公司章程》行使审计监督权。 第三条集团公司实行“两权分离”、“三权分立”的原则，即公司所有权和经营权分离，决策权、执行权、监督权分立和制约。 第二章权力机构 第四条集团公司股东大会或其管理委员会是公司的最高权力机构，按《公司法》和《公司章程》履行其责任，行使其权力。 第五条集团公司股东大会的议事规则按《公司章程》规定执行。
第六条集团公司股东大会或临时股东大会听取董事局和监事会的报告，并对其实行制约、监督，对其业绩进行评价。 第七条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资或控股企业股东代表出任的董事。 第八条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资和控股企业股东代表出任的监事。 第三章决策机构 第九条集团公司董事局是集团公司股东大会的常设权力机构，由全体董事组成，在《公司章程》规定的范围内行使公司决策权，并向股东大会和集团公司股东管理委员会负责。 第十条集团公司董事局向直属集团董事会推荐聘任或建议解聘直属集团董事长、总经理。 第十一条集团公司董事局向直属集团监事会推荐聘任或建议解聘直属集团公司监事长。 第十二条集团公司董事局向直属集团派出财务总监或财务负责人。 第十三条集团公司董事局主席是集团公司的法定代 表人，按集团公司早程规疋仃使权力，履行义务，承担责任。 第十四条集团公司董事局的议事规则和职权行使按《公司章程》的规定履行和行使，同时还享有以下职权：
集团公司风险分级管控体系实施指南
风险分级管控体系实施指南 编制： 审核： 批准：
2016年9月20日 目录 1. 适用范围 (3) 2. 编制依据 (3) 3. 总体要求、目标与原则 (4) 4. 职责分工 (4) 5. 术语和定义 (5) 6. 风险点识别方法 (7) 7. 风险评价方法 (8) 8. 风险控制措施策划 (8) 9. 风险分级管控考核方法 (8) 10. 风险点识别及分级管控记录使用要求 (8) 附件A:风险点分类标准 (10) 附件B作业风险分析法（TRA ――风险矩阵法 (15) 附件C风险分级管控程序框图 (17) 附件D 过程管理表格样表 (17)
1. 适用范围 为落实山东省人民政府关于建立完善风险管控和隐患排查治理双重预防机制的要 求，特制定风险分级管控体系实施指南。本实施指南规定了山东莒州浮来水泥 有限公司落实风险分级管控工作各项要求的指导性方法和实施建议，实现安全生产管理工作关口前移、风险导向、源头控制、精确管理、科学预防、持续改进的目标，落实安全生产主体责任，持续改进和提高安全管理水平，遏制各类安全生产事故的发生。本实施指南适用于山东莒州浮来水泥有限公司及所属管理部门、厂区、车间范围内的风险识别、评价、分级、管控。2. 编制依据 《中华人民共和国安全生产法》 《中华人民共和国劳动法》 《中华人民共和国职业病防治法》 《中华人民共和国消防法》 《中华人民共和国特种设备安全法》 《建材行业安全生产标准化评定标准》 《国家安全生产监督管理总局关于印发开展工贸企业较大危险因素辨识管控提升 防范事故能力行动计划的通知》 《山东省安全生产条例》 《山东省安全生产主体责任规定》（山东省人民政府令2016年第303号） 《山东省工业生产建设项目安全审查要点》（山东省人民政府令2016年第213号） 《严防企业粉尘爆炸五条规定》（国家安全监管总局令第68号） 《建材行业较大危险因素辨识与防范指导手册》 《山东省人民政府办公厅关于建立完善风险管控和隐患排查治理双重预防机制的 通知》鲁安办发〔2016〕10号 《日照市关于印发全市安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设工作方案的通知》 其他安全生产相关法规、标准、相关政策以及山东莒州浮来水泥有限公司安全生产管理制