东浩集团资本运营规划

东浩集团资本运营规划 This manuscript was revised by the office on December 22, 2012

东浩集团资本运营规划

一、背景

为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。

东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。

尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前的经济和实力，也面临着何去何从的问题。2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。

在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。

另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。他们不仅通过资本运营获得了超常规的发展，更重要的是获得了可持续的超常规发展。他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。因此他们资本运营的成功经验，对东浩集团如何开展资本运营将起到很大的借鉴作用。

本篇报告将对这四大集团的发展历程和资本运营模式进行深入的研究和探讨，挖掘这些企业集团资本运营成功的共同因素，同时结合东浩集团自身的资本运营经验和能力，总结出既符合东浩集团实际的，又具备集团资本运营成功普遍特征的资本运营模式，并提出相应的举措，以指导集团新三年改革中的资本运营行动计划。

二、资本运营的概念

1、资本运营的含义

企业传统的经营方式是产品经营，即以产品和服务为主要经营对象，将资本直接投入生产经营活动所需的固定资产和流动资产，形成经营能力，获得经营收益。

资本运营的经营对象是资本，包括股权、企业、无形资产等。资本运营指充分利用外来资本，优化对外投资，合理配置资产，实现自有资本的最大增值。资本运营的根本动机是追求企业利益的最大化，其本质是企业产权的交易，其结果是企业产权的转移或重新划分及由此而引起的企业资产控制权和剩余索取权的转移或重新划分。

在西方国家没有资本运营这一概念，它是我国特定的历史条件和经济环境的产物，我国目前处于经济转型期，面临国有经济战略性调整、资本市场方兴未艾、分散市场急需整合的大背景，企业要想获得超常规的高速发展，往往走资本运营的道路。资本运营对于我国企业追求利润最大化、扩大市场占有率、形成经济规模、降低风险、实现资源最优配置等具有重要作用。

2、资本运营的内容

企业资本运营的方式和具体表现内容是多样的。但总的说来，现阶段我国企业资本运营的主要内容可以归纳为对外投资、长期融资和存量资产整合三大

资本运营是一项高收益、高风险的活动，操作时应注重资本的流动性和使用效率，并通过不同的投资组合来规避风险。其具体特点有：

（1）以资本运动为对象，利用价值形式进行综合型分析与决策活动

（2）具有很强的扩张性，运作有高的复杂性

（3）是一项创新性活动，且存在不确定性，因而具有高风险性、高收益性等特点。创新的风险性和效益性呈正相关性。

（4）注重资本的流动性，围绕资本的运动、循环、盘活沉淀的或闲置的资本存量，加快资本周转，同时追求资本的使用效率（5）注重对资本的支配和使用，力图通过投资组合来规避风险

三、东浩集团资本运营能力和发展状况评估

从东浩集团资本运营的能力和发展状况两个维度来看，集团与目前资本运营较成功的集团（上实、德隆、复星、华润）以及同属外经贸系统的东方集团和兰生集团相比，有较大的差距(见下图)。

上面矩阵图的横轴是资本运营能力，主要根据以下指标进行定量和定性的评估：

规模：采用总资产、净资产、销售收入指标

可运作的资源：可调度的现金流、品牌和经营权等无形资产

下属公司实力：在行业中属于领先者的下属企业的数量和规模

上市公司平台：上实公司的数量、资产规模、市场跨度

资本运营人才：包括金融、行业研究人才和经营管理人才的数量和质

量

总部整合能力：总部的整合经验、管理控制和协调帮助的职能、体制

和观念

政府支持：政府已经和潜在提供的资源，例如股权划拨、经营权、垄

断项目、宣传

合作伙伴：合资伙伴、战略联盟伙伴的数量、能力和合作程度与上实、德隆、复星、华润、东方集团相比，东浩集团的资本运营能力各项指标均有较大的差距（见下图）。相对来说，这些指标中，东浩集团在可运作的资源、下属企业的实力、政府支持、合作伙伴等方面有一定的长处，例如东浩集团的品牌、垄断经营权、外服的品牌和业绩、上广告与WPP的合作、外经贸背景等，这为东浩集团资本运营打下一定的基础。而其它指标，包括规模、上市公司平台、可调度的现金流、资本运营人才、总部整合能力等还相当薄弱。例如东浩集团现在没有上市公司，而其它集团至少有1家上市公司，最大的华润拥有7家上市公司，横跨香港、内地市场。再如规模上，东浩集团2001年总资产33亿元、净资产8.2亿元，而同属外经贸系统的东方集团总资产108.8 亿元、净资产27.9亿元，华润总资产600亿港元、净资产400亿港元。再有，东浩集团相当缺乏资本运营经验、总部也缺乏相应的资本运营人才，而且集团的历史背景和传统体制导致对下属企业的整合和管理比较薄弱。因此这些方面集团还有很大的改善空间。

矩阵图的纵轴是资本运营发展状况，主要根据以下指标进行定量和定性的评估：

资本市场融资规模：资本市场融资的金融和跨越的市场

并购投资规模：通过股权收购或者合资合作形成投资的公司数量和金

额

带来的收益：通过资本运营带来的投资收益金额

对规模的拉动：通过资本运营带来的集团资产总量和销售额的增长率

对产业的带动：通过资本运营帮助塑造具有行业领导地位的企业数量

和规模、以及形成的核心产业带

对资产质量的改善：通过资本运营帮助清理不良资产、获得优质资产

金额和回报、以及梳理整合集团资源的程度

治理改善和股权优化：通过资本运营帮助改善集团治理和管理体制、

以及优化集团股权

上市公司平台：拥有上实公司的数量、资产规模、市场跨度

与上实、德隆、复星、华润、东方集团相比，东浩集团的资本运营发展状况总体来说相当落后（见下图）。相对而言，集团在通过合资合作的方式对广告

产业带来的拉动方面做得较好，另外通过合资合作也起到了一定程度的改善资产质量、改善集团治理和优化股权等作用。而集团在资本市场融资、并购投资、存量资产处理等方面缺乏力度，还有很大的运作空间。

总的来看，东浩集团虽然已经有了某些方面某种程度的资本运营，而且在某些方面还具备一定的资本运营能力。但是与其它大型企业集团相比，东浩集团无论从资本运营发展现状，还是从资本运营能力来看，都显得比较薄弱。可见，集团只有大力改善资本运营能力，有计划有步骤地积累资本运营操作经验，才能借助资本运营实现超常规发展。

四、 上实、德隆、华润、复星四大集团资本运营成功模式的最佳实践

通过对上实、德隆、华润、复星四大集团资本运营模式的案例分析，我们发现，四个集团虽然在企业性质、投资理念、资本运营手段和核心能力等方面不同，但其资本运营的成功具有以下共同的特征：

一是具有整体的战略设计和鲜明的投资理念，不是为了短期的股市炒作。 尽管这些集团的资本运营手法多种多样，但都是在长远的战略设计下进行的，都是有明确的投资理念指导的，资本运营只是实现集团整体战略的手段和工具。德隆立足于全球化的比较优势理论和创造成熟产业新价值的投资理念，其战略思路是通过资本运营整合中国传统产业，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。而资本运营只是快速实现这一战略思路的手段；上实的战略思路与上海整体的经济发展战略一致，因此其资本运营中壮大的产业都是围绕上海城市建设与产业结构调整而进行的；华润的战略构想是集团公司多元化、子公司专业化，因此华润的资本运营中充分体现了通过塑造子公司在特定产业中的平均资本市场融资规模

并购投资规模

带来的收益

对规模的拉动

对产业的带动

对资产质量的改善

治理改善和股权优化

上市公司平台东浩F H 东浩F H F H 东浩F H 东浩F H H F 东浩F H O O O O O O O S S S S S S S D D D D D D D 东浩集团华润集团上实集团复星集团德隆集团东方集团东浩H O F D S 东浩东浩东浩H

F O S D 东浩集团资本运营发展状况与主要集团比较

垄断地位塑造集团公司多元化的思路。相反，那些纯粹以短期炒作从股市获利为目的资本运作，不仅企业无法获得长期发展，还会导致资本市场的巨大风险。

二是都有强大的产业支撑，核心产业竞争力的实质提升是资本运营成功的基石。

从几个案例看，集团的资本运营要获得成功并给企业带来可持续性的效益，必有核心产业竞争力的实质性改善作为支撑。德隆虽然擅长于二级市场操作，但其入主“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬A”后，通过改善经营管理，分别垄断了我国番茄酱、电动工具和汽车刹车片市场，这些企业的利润在1997-2000年间分别增长了2.4倍、20倍和50倍，如果没有核心企业业绩的支撑，德隆的操作只是无源之水；上实控股在香港上市一年后，凭借于其高增长的盈利能力、成为仅次于中信泰富的红筹股，并成为香港恒生指数成份股和标准普尔亚太指数股，才能获得投资者的青睐，前后融资100亿港元；1992年永达利企业有限公司改名华润创业有限公司在香港上市后，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍。依托华创强大的分销产业，香港资本市场为华创提供了110亿港元的资金。复星实业在2000－2002年间，主营收入和利润以平均每年超过30%和15%的速度增长，其控股参股医药企业的净资产收益水平远高于同行业平均水平。相反，有些企业的资本运作明显缺乏产业基础，纯粹是炒股票和圈钱；有些企业盲目多元化，企业业绩大幅下

滑，往往只能获得短期的收益，最终被资本市场所淘汰。

三是注重资金链条的完整性和现金流的通畅

尽管上实、德隆、华润和复星的资本扩张是迅速的，但也是相对稳健的，其突出的表现就是注意打造稳固的资金链条。通过严谨地分析投融资过程中现金流的投入和回收，来保证集团资本运作的良性循环。

一般来说，集团资本运营的现金流投入主要用于项目投入，包括合资建立新项目投入的固定资产和流动资金、收购企业（包括上市公司）投入的收购资金，收购后改善经营管理注入的资金、收购后重组注入的优质资产等，而现金流的获取途径主要有：资本市场融资和债务融资、出售子公司部分股权于其它法人投资者、处置非核心资产和非收益性资产回收资金、二级市场操作的差价收益、子公司经营的收益分红等。虽然不同的集团会根据自身的优势倾向不同的资金投入和回收方式，但都从集团整体的高度平衡资金流的进出，保证资金流的畅通。

例如华润集团，背靠政府的巨大优势，具有悠久的历史，不仅可以在香港资本市场上获得巨额筹资，而且凭借雄厚的实力和良好的银企关系易于获得银团贷款，目前手中现金170亿，可调度的资金300亿。基于如此充裕的现金流，华润才敢于在内地的多个行业同时进行大手笔的兼并收购，把市场份额作为收购的首要目标，成为啤酒、零售、房地产业的收购大王。而复星集团是一个从几万元资本近期才快速扩张的民营企业集团，融资渠道远不如华润畅通，就不可能象华润那样进行大手笔粗放型的收购，更加注重精心维护资金链的畅通，因此在收购时十分注重企业的快速现金流回报能力，同时更多采取参股和

合作的方式进行业务扩张。德隆虽然是民营企业，但其凭借强大的二级市场操作能力积累了大量资金，因此在核心产业收购中全部采取控股的方式，还有实力投入大量的资金整合下属企业，改善经营管理。此外，德隆也非常擅长利用财务杠杆，通过提高上市公司盈利获得大量贷款，并控制与子公司之间的关联交易来全面掌控上市公司筹得的资金。

虽然不同集团维持资金链条的侧重点不同，但都非常注重两个关键点：一是项目的选择和科学的论证以及长时期的考察，二是注意培育多元化的融资途径和风险防范机制。例如德隆具体选项时除了考察战略一致性指标外，还对项目的风险性和现金支持能力进行评估，以保证形成的投资组合提供集团要求的现金回报。在融资渠道方面，这几个集团都分别从资本市场和商业银行中获得大量的融资。例如上实从1996年至今通过香港、内地和美国的资本市场获得权益融资超过150亿元，仅上实控股获得的银团贷款就高达23亿港元。华润集团从香港资本市场获得的权益融资也近150亿港元，其下属的华创从1996年到2000年，平均每年的债务融资超过25亿港元。德隆从内地资本市场获得的权益融资超过10亿元，旗下的“新疆屯河”、“沈阳合金”、“湘火炬A”从1996年到2002年负债总额增加了近100亿元。复星实业1998年上市以来共向资本市场募集权益和债务资金19亿元，仅2002年就向银行贷款23亿元。

四是往往通过上市公司－金融板块－核心主业的三角架构实现企业投融资过程的资本良性循环

这几个集团的资本运营大体遵循一个基本的运作方式（如下图所示）：梳理集团的有效资产，把比较成熟的包装上市，或通过收购上市公司实现资产和项目的资本化，获得资本市场融资，或者把项目溢价转让，用获得的资金进一步挖掘、收购和培育新项目，作为战略储备，如此形成良性循环，使集团的业务及资产通过这种循环以“滚雪球“的方式迅速增长。

例如华润集团宁高宁的“最高层次” 理论是：“把市盈率高的股票当现金来用，收购别人市盈率低的股权，将资产经营好，升成高市盈率的股票，如此循环”。实质上也就是上述运作方式。其它集团，上实、德隆、复星无一例外遵循这个循环运作方式。

根据我们对中国大型企业集团资本运作方式的总结，发现这个基本的循环运作方式最好是通过集团核心业务－上市公司和金融板块的三角构架来实现，铸就中国产业资本与金融资本的新型结合模式（见下图）。

图示的三角构架显示了集团资本运作的三个主要平台：核心业务平台、上市公司平台、金融板块平台。集团首先需要从战略上明确核心业务，这是整个资本运营服务的方向；其次核心业务的发展壮大往往通过推出上市公司来实

现，上市公司是集团资本运营的主要载体。为什么呢？一是公司上市有利于提高企业品牌知名度，形成集团在该产业的旗舰企业；二是公司上市时往往带来大力度的改制重组，利于改善集团的治理，克服内部重组的障碍，集中优势资源发展核心产业；三是我国资本市场尚属于稀缺资源，融资成本低，可以长期占用资金，而且绩优上市公司往往较易获得银行贷款，或为集团其它成员申请贷款提供担保，拥有上市公司等于拥有了一条稀缺的融资渠道；四是集团可以把上市公司平台作为项目变现的出口，利用资本市场把集团培育的项目以溢价方式变现。最后集团核心业务和上市公司的投融资服务如果通过集团自身的金融板块进行操作，将提高资本运营的效率和可控性，降低资本运营的风险。

上实、德隆、华润、复星都具备核心业务和上市公司平台。虽然四家集团的规模不同导致核心业务的范围广度不同，但其资本运营都是围绕核心业务运作的。四家集团都具备一定规模的上市公司平台，例如上实在香港和内地拥有6家上市公司，德隆在内地有5家上市公司，华润在香港和内地已有7家上市公司，还打算在内地整体上市，复星在内地控股参股共5家上市公司，还打算推出两家企业到香港上市。关于金融板块平台，目前德隆已是中国最早、最大的完全市场化了的金融控股集团，旗下金融机构涉及证券、保险、信托和金融租赁；上实也正在筹建上实金融控股，把旗下的金融业务进行梳理，包括投资银行（海通证券）、创投基金和证券投资基金以及商业银行纳入集团金融体系。华润虽然原来在金融板块运作不好，原来的香港华人银行因业绩不好已经出售，目前可能对投资银行感兴趣。复星的平台理论（集团资本和人力资源平台－专业上市公司平台－其它企业平台）显示复星集团总部已经在行使投资银行功能。另外，通过其组建德邦证券也可看出其借助金融板块改善集团投资银行功能的思路。

五是强调运用并购整合策略，实现产业链的延伸、产品范围的扩展和地域的扩张，做大做强核心产业。

通过资本运营获得超常规发展的一个重要手段就是并购，单纯依靠直接投资，扩充生产经营能力往往达不到快速增长的要求。这四大集团无一例外地进行大规模的并购发展壮大核心产业。例如华润集团宁高宁认为：投资造资产可能省钱，但资金沉淀，财务效率极低。以输出管理去整合较差的资产，牺牲的是时间。花钱买好资产，资金存量低而不沉淀。以啤酒行业为例，从未做过啤酒的华润，从1993年控股雪花啤酒以来，连续收购13家啤酒厂，一跃成为国内啤酒行业的老三。复星集团在过去短短几年间，收购兼并动作神速。以医药行业为例，先后参股河南信阳、天津药业、武汉中联、上海雷允上北区药业，并收购了商业性资产豫园商城、友谊股份，2002年又参股了广西花红药业、控股了重庆药友、北京金象。一系列的收购令复星实业从一个局限于上海地区的产品较单一的医药厂商成为一个跨地区、多产品线，横跨医药产业链的庞大的医药产业综合体。

不过，并购不是仅仅关注并购行为本身。并购成功的关键在于整合。许多并购行为的失败不在于并购本身的技术问题(包括价格问题)，往往是在并购后的整合出了问题，甚至迟迟不能形成有效的整合。而德隆、复星在资本运营过程中都把整合视为非常重要的环节，甚至认为整合比并购本身更重要，以德隆

为例，其战略理念就是用资本运营进行战略性的产业整合。而德隆传统产业的整合率高达90%以上，关键在于其对收购后企业的产业整合和人力资本的整合。

产业整合：例如德隆1996年收购新疆屯河后，在横向上德隆收购新疆多家优质的番茄酱厂商，把生产规模扩大到中国最大的番茄酱生产厂商；在纵向上整合其科技开发和销售渠道，利用集团的整合能力对所属的子公司进行科技开发分工，仅一年的时间就成功开发出属国内首创的蕃茄红素，同时为了拓展市场网络，德隆收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与世界知名的食品品牌——美国亨氏（Heinz）建立了合作关系，并控股北京汇源果汁集团公司，充分利用汇源成熟的销售网络和经验。经过这一番整合，新疆屯河成为世界第二、亚洲第一的番茄酱厂商。

人和文化整合：德隆收购的一般都是同行业的领先者，这种企业往往都有一个或一批优秀的管理者。如何整合和发挥这些优秀领导人的才干依靠于德隆文化。德隆进行整合的一个重要原则是谦和，学会尊重别人，尊重任何一个企业家，尊重任何文化。被德隆集团直接和间接兼并的企业很多，这些被兼并的企业原有的领导人很少被调整。通过输入智力资本和德隆文化，把企业办成优秀企业家俱乐部，实现收购后企业的人的融合和文化整合。正是这种对整合的无比重视造就了成功并购，带来德隆的持续发展和扩张奇迹。

相比较之下，华润虽然并购力度很大，但在品牌、文化和产业整合上存在较大问题。例如其啤酒业务收购了众多啤酒品牌，而没有形成一个全国的品牌，造成公司品牌的内耗；收购万佳超市大规模扩容却没有及时对人和文化进行融合，导致万佳多名中高层经理出走，最终没有能力把万佳的管理模式进行复制，造成2002年十大零售商的万佳超市在2003年1－2月亏损3000万元。另外，华润行业跨度很大，文化整合更加棘手，宁高宁已尝到苦头：“在香港华润，既有代理国际大品牌的经理，也有卖猪的经理，两者很难硬捏在一起“。华润创业2000年到2001年的报表显示其收入增长了44%，利润却下降了27％。可见缺乏整合的大规模收购无法带来盈利能力的增加。

六是注重借鉴政府和合作伙伴等外部资源的力量，迅速积累能力这四大集团都擅长于借助外部资源，加速集团的大规模扩张。上实主要是依托上海市地方政府支持，获得政府股权划拨、垄断项目、政策优惠等资源，否则就很难获得海外资本市场融资和优质项目投资。华润除了具有类似于上实的内地政府给予的资源外，自身也非常注重联盟伙伴策略，例如与南非啤酒集团合作，建立其整合内地啤酒市场的能力；复星的资本运营更离不开合作伙伴，仅有30亿净资产就能控股参股70余家跨行业跨地区的企业，通过合作企业，复星用较少的资本达到核心业务在产业链、产品线和地域三个维度的扩张。德隆的全球化战略也离不开国际合作伙伴，例如下属企业沈阳合金与美国第三大园林机械制造商毛瑞（Ｍurray）公司结成战略联盟，利用Ｍurray成熟的品牌和广泛的销售网络进入国际市场。当然，能否成功借助政府、合作伙伴等外部资源的力量，重点在于能塑造双赢的格局。

五、对东浩集团资本运营的建议

1、建议的资本运营模式

根据对上实、德隆、华润和复星的发展历程和资本运营模式的分析，发现上实在历史背景、企业性质、地域条件等方面与东浩集团有较多的类似之处，因此东浩集团在产业选择、获取政府资源、地域扩张、资本市场融资等方面可以借鉴上实模式。其次，百联集团的成立对东浩集团未来资本运营有很大的启示作用，东浩集团可以在如何利用上海市新一轮资产重组和国资改革机会这方面借鉴百联模式。最后，在具体的操作手段中，东浩集团可以充分学习德隆和复星的模式，学习如何通过市场化的投融资运作手法、保证投资企业的良好整合、保持资金链的畅通、为集团带来真正的利润回报，降低资本运营的风险。

因此，从总的模式看，东浩集团的资本运营模式是：以上实模式为基本参照系，以百联集团的合并为启示，综合复星和德隆模式的市场化运作经验，形成具备东浩集团特色的资本运营模式。

2、资本运营的具体举措

A、制订产业发展战略、争取政府支持。以推动上海新一轮资产重组和国资改革

为切入点，对集团较具优势的业务（例如人力资源、广告、展览等）形成清晰的产业整合和发展战略、以及实质性的行动计划。有准备地向上海市政府献计献策，以在上海本地集团重组的大潮中抢得先机，获得政府股权划拨、垄断项目、政策优惠等多种形式的支持。

B、拓展融资渠道。尽快推出2－3家子公司上市，采取注入优质资产包装上市

的方式，拓展融资渠道，推出集团产业发展的旗舰。可以分别考虑在国内主板和香港创业板上市，待集团对企业上市和重组的资本运作模式积累较多经验后可以考虑买壳上市。在加强资本市场权益融资的同时，以上市后的企业为依托，加大财务杠杆，进行长期债务融资，为集团的超常规发展提供资金保障。

C、优化集团股权结构。帮助下属子公司引入新的股东和合作伙伴，一方面达到

优化集团股权结构的目的，另一方面也充分借助外部企业和机构的资金和资源。可采取的方式有：引入其它非国有法人企业，例如民营企业、外资企业等；引入金融控股机构作为战略投资者；与其它企业成立新的公司，包括与国际领先的企业合资成立新的公司，以及与其它在行业内有特殊资源或竞争优势的国内企业成立新的公司；职工购买部分股权等。

D、制订投资组合策略，展开积极的并购投资活动。集团总部尽快形成投资组合

策略，对未来的投资方向、投资内容比重、选项标准、投资方式给予指导。

集团的投资组合中可以结合自身能力的发展选择以下内容：

短期和长期的金融产品投资。包括股票、债券、外汇等，获得买卖差价

收益和长期金融品种的分红和利息收益；

财务型的股权投资。主要是收购价值被低估的公司，收购后进行整合，

待价值提升后再出售，获得机会型的差价收益；

战略性兼并收购。围绕构筑集团核心产业，提升核心业务竞争力、扩大

核心业务规模的并购投资，为集团提供长期持续的收入来源和现金流

资源性兼并收购：选择具备垄断资源的项目进行并购或合资，以获得中

长期稳定的收益

新兴业务的试验性投资：有选择地对目前尚未赢利，但未来具有良好前

景的业务进行试验性投资，以期获得新兴行业的潜在超额收益

在上述投资组合备选内容中，现阶段集团宜集中力量进行战略性兼并收购和资源性兼并收购的投资，通过横向并购扩大经营服务的内容、进行地域的扩张，以及产业链的重组，快速做大做强核心业务。待集团积累了较丰富的并购投资经验，资本实力有了大规模增强后，再考虑投入部分资金，进行金融产品投资、财务型股权投资和新兴业务试验性投资。

E、通过资产重组，整合集团现有资源，盘活存量资产。根据集团的业务发展战

略和子公司经营状况，确定集团的龙头企业（例如人力资源、广告、展览、物流等）。把集团所属的资产和相关资源进行统筹安排，借助集团总部的调控职能把优质资源优先配置给龙头企业，包括有形资产和无形资产。同时尽快剥离不良资产，包括不能产生效益的设备等固定资产、非收益性流动资产和不良债权等，及时回笼宝贵资金。

F、研究建立集团金融板块的可能性，为将来集团壮大后进入金融业做准

备。虽然集团目前尚不具备大规模投资金融板块的能力，但不排除集团在短时间内迅速壮大后希望借助金融板块提升集团资本运营效率和可控性的需求，以及分享金融行业高速增长的收益。集团现阶段可以做好调研工作和投资可行性研究，分析金融各板块（商业银行、基金、投资银行、保险、信托、财务公司）的市场前景、市场结构、主要服务、政策取向、对投资主体的能力要求等，并对各板块投入规模、回收速度、利润率、风险、对集团资本运营的帮助等因素进行比较，为集团将来投资金融板块做准备。

G、成立集团投资发展公司，作为集团资本运营的功能性企业。集团要开展资本

经营必须有抓手和载体，即要有一个能够体现集团意志和战略要求的投资性经济实体，一方面可以按照市场化、专业化的方式进行运作，另一方面可以将可能的风险隔离在集团总部之外。鉴于目前的东浩资产经营公司以经营房地产为主，而且其它股东的比例较高，集团要实现统一调度有一定难度，因此集团可考虑建立新的投资发展公司承担集团资本运营和资产经营的职能，建议该公司由集团及其下属子公司联合绝对控股，以体现集团的战略意图。

3、集团总部资本运营能力的建立

资本运营是一项复杂的高级活动，集团资本运营的成功离不开科学的战略决策、有竞争力的产业群、良性循环的资金链、畅通的融资渠道和内外部资源的有效整合。要达到以上成功要素，东浩集团应在总部建立三方面的能力：投融资决策和操作能力、整合能力、对下属企业的管理能力。

A、投融资决策和操作能力

集团总部是整个集团公司的最高决策层，也是集团的投融资中心。总部需根据集团战略制订不同时期的投资组合策略和融资策略，并进行相应的操作，例如业务收购（或出售）、合资成立新的企业、重大的融资等。东浩集团可以通过以下举措提高总部的投融资决策和操作能力：

引进和培养投融资人才，包括行业和公司研究人才、金融研究人才、

投资管理人才、法律人才、有资本市场融资经验的人才和具体的投融

资操作人才等

规范集团总部投融资决策的流程，同时从人事和组织上强化集团董事

会下属投融资决策委员会的职能

在集团资本运营规模发展到一定阶段，可结合集团资本运营的主要载

体－－投资发展公司，建立专门的调研部门、战略投资部门、金融投

资部门、融资部门等，同时注意联合外界研究咨询机构的力量，强化

集团的投融资决策和操作能力

建立集团总部投融资档案，一方面是知识库的积累，另一方面进行事

后分析，提高未来投融资决策的科学性和操作的成功率

B、整合能力

成功的资本运营离不开集团总部的整合能力。东浩集团未来的资本运营是围绕核心产业发展的，而不是只进行企业买卖的纯粹的金融控股集团，因此整合能力将成为集团资本运营过程中要建立的核心能力之一。目前下属企业中，外服、展览、物流、广告等属于战略设计和战略控制型企业，集团总部应发挥不同程度的协同管理，并提供不同程度的共享资源和服务，整合他们的资源，协调相互的关系，提供增值帮助；另外，对未来对外投资和战略性收购的企业，集团更需要强大的整合能力把这些企业纳入集团良性发展的轨道，才能真正提高收购企业的价值，将资本回报最大化。

东浩集团核心发展的业务属于服务贸易领域的不同业务，之间业务协同性不是很高，通过建立业务的纽带整合下属企业的难度较大。也许人力资源能为其它业务提供一定的客户基础，物流能为展览提供一定的物流服务，展览能为广告提供一定的业务量，但总体来说，集团很难从总部的层面整合他们的业务资源，例如统一的销售渠道、技术平台、客户管理等。因此，集团更应依托自身的优势，通过建立和强化其它共享的能力和价值来提高整合能力。

强化集团品牌价值：目前东浩集团在上海地区已经有一定的品牌知名度，该品牌能为企业创造一定的协同效应，将来如果能从集团整体的高度进行品牌规划，强化品牌管理，不仅可以为现有的企业开展业务带来帮助，体现集团价值，而且易于把新投资的企业纳入集团统一的品牌管理体系中，以品牌为载体对新投资的企业进行整合。

建立集团文化：集团由于历史成因，下属企业之间的横向沟通不是很好，并且对集团存在的认同性不高，很难通过产权和集团政策等市场化手段进行整合，这对集团未来统一调配下属企业资源开展资本运营带来一定的难度。另外，集团也面临如何最有效地发挥新收购企业高管积极性的问题。因此建议集团培育一个尊重企业家和人才聚集的文化，强化集团所有企业对集团文化的认同感，而且通过集团总部的个人影响力来整合下属企业，例如海尔、GE。

强化和整合政府资源：集团的服务贸易业务还有一定的保护期，即使加入WTO后政府支持还起到相当大的作用，政府资源的整合是可以提升集团价值的能力。集团可以从三方面整合政府资源：一是依托外经贸系统的资源，进一步发展和强化总部与外经贸系统的关系；二是积极地把下属企业现有的资源统一到集团总部层面，把下属企业的政府资源整合起来，既为现有企业服务，也为将来新投资企业服务。三是充分挖掘横向联系政府部门和其它企业的政府资源，建立新的政府资源。集团可以通过建立强大的政府外交和公共关系部门，充分整合政府资源，从而强化对下属企业的整合。

挖掘和整合大型合作伙伴资源：不仅集团现有企业的发展需要联合强大的合作伙伴，而且未来的对外投资收购的成功更需要合作伙伴。集团总部如

果能为建立新业务和发展已有业务找到大型合作伙伴提供保证，那么总部的整合能力将增强。集团总部一方面应强化对现有大型合作伙伴的管理，建立合作伙伴资料库，同时根据服务贸易领域的特征，加强对各业务领域潜在合作伙伴的研究，并通过各种政府外交和商业的途径建立与潜在合作伙伴的长期联系，从而实现集团大型合作伙伴资源的整合。

建立下属企业无法获得的融资能力：对集团战略性发展的企业，总部应充分发挥资金供给者角色的作用。集团总部往往凭借规模优势具有单个企业无法获得的融资保证。集团未来发展新业务需要融资，目前下属企业的融资渠道也很窄。东浩集团总部如果能建立强大的融资保证，不仅可以为下属企业及时解决融资问题，而且可以降低下属企业的融资成本、提高下属企业的融资效率，必将对下属企业产生更大的号召力和整合力，为其依托下属企业进行资本运营提供支持。集团总部的投融资部门应致力于建立良好的银企关系、以及畅通的资本市场通道，并在集团规模足够大的时候建立财务公司，从组织和机制上保证融资能力的提高。

挖掘人才和培养人才的能力：随着集团规模大的扩大，把集团下属企业的职能进行统一服务，可以降低成本，体现集团整体的协同效应。根据东浩集团的现状，集团可以先从人才培养的服务做起，一方面帮助下属企业提高人才的素质和层次，另一方面通过人才培养也有助于建立和传播集团文化，通过人的认同整合下属企业。

C、管理下属企业的能力

集团对新老业务将分别承担运营者、战略控制者和战略设计者的角色，虽然对不同企业的管理力度不同，但都需要清晰的思路和有效的手段进行管理。集团的资本运营也须依托下属企业的平台才能进行，如果集团总部缺乏管理下属企业的能力，那么再好的资本运营方案也无法实施。所以集团应根据不同类型的企业建立不同的管理标准，包括战略、业绩监控、投融资、决策、人力资源等各个领域。特别对那些运营型和战略控制型的企业，集团应加大管理力度。对这些业务，集团总部应有足够的人才、经验和职能完善对他们的管理。