《细节决定成败》之读书笔记

任何一个名牌的形成都是企业精细化管理，在每个细节上精益求精的结果。

每增加一厘米的倾斜，都可能导致古塔的倾覆，1％的疏忽，可能导致100％的失败。

细节决定成败

一：

1）细节的变化，更能体现观念上的更新和进步。

2）对于敬业者来说，凡事无小事，简单并不容易，故：花大力气做好小事情，把小事做细。

某企业开一个经销商大会，为会议准备工作制订了30多份文

件，工作40天，只完成了10件事。

●根据市场情况进行了产品结构及价格调整。

●对宣传品，促销品，包装物进行修订。

●做了4个内容的专题调研。

●走访，调查了5个地级市的市场。

●策划和操作了一次公关活动。

●设计并实施了几处广告（路牌，公交车车身和一些小媒体）

●指导开展了一次小区推广活动。

●开了3个专题会（油漆工联谊会，分销商会，家装公司会）

●制订了6个培训手册（专卖店手册，招商手册，分销商手册，

小区推广手册，业务员指导手册，经销商公司化运营手册）

●做了9个课时的员工培训（2小时∕课时）

战略上举重若轻，战术上举轻若重。

3）简单的招式练到极致就是绝招。

并非我有多高的水平，而是你们很多常规的话没做到位。

所谓绝招，是用细节的功夫堆砌出来的。

4）拒绝浮躁，做事不贪大，做人不计小。

浮躁被扎实所代替，冲动被理智所折服，这才是大道理。

专家对国际化大都市的基本的8个标准：

1）区域中心，对本国际世界某一区域的经济有一定的调控能力。

2）人才中心，有大量的国际移民。

3）国际会展中心，每年至少举办150次以上国际性会议，4）国际组织所在地。

5）完善的服务体系，服务也在其国民生产总值中所占的比重在70％以上。

6）国际创业中心。

7）国际文化传媒中心。

8）文明之都。

CBD（Central Business District 中央商务区）

使人疲惫的不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙。

5）并不是我们没有制度，而是我们没有踏踏实实地去实行。

一则故事：有个美国的企业代表团来中国考察，一天，代表团参观一家国营大企业，要求参观员工餐厅，他们参观后，非常不满地说：“给员工吃这样的饭，大家都不应该干活。”

之后，他们又参观了车间，看完了工人的工作情况以后，代表团气愤地说：“这样干活，都不应该给饭吃。”

人的心态决定人的命运，企业管理者的心态，员工的心态也

决定着企业的命运。

6）中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少精益求精的执行者，绝不缺少各类规章，管理制度，缺少的是对规章制度不折不

扣的执行。

二：

1）硬件项目的管理更多的体现在细节的管理，细节到每个设计，每次改动，每天操作。

2）竞争优势，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西，肯德基的真正的优势在于

其产品背后的一套严格的管理制度。

肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划

1）C Cleanliness保持美观整洁的餐厅

2) H Hospitality提供真诚友善地接待

3) A Accuracy确保准确无误的供应

4) M Maintenance 维持优良的设备

5) P Product Quality坚持高质稳定的产品

6) S Speed主义快速迅捷的服务

肯德基在进货，制度，服务等所有环节中，每个环节

都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证

这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率

与质量，每种作料搭配的精确（而不是大概）分量，

切青菜于肉丝的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所

欲），烹煮时间的分秒限制（而不是任意更改），清洁

卫生的具体打扫流程与质量评比量化，乃至于点菜，换菜，结账，送客，遇到不同问题的文明规范用语，每日各环节差错检讨预评估等等上百道工序都有严

格的规定。为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐

厅的服务员，餐厅经理到公司的管理人员，都要按其

工作性质的要求，进行严格培训。

3）“服务”就是服务业的生命

沃尔玛服务三条基本信条：(Three Basic Beliefs)

1)尊重个人原则，努力做到最好。

2)10英尺规则（10-Foot Role）：任何一位职员，在顾

客距离你10英尺（3米）以内的时候一定要问候；

3)太阳落山原则（Sundown Rule）：员工或顾客的任何

要求必须在太阳落山前得到答复。

沃尔玛与凯马特细节上的差距

内容沃尔玛凯马特

成立时间1962年1962年

成立地点本顿维尔花园城

拥有店铺数量（2003）3400（本土）1200（海

外）

2178（本土）898

（联营书店）

公司排名1970年名不见经传

2002全美第一

1970年全美第一

20XX年全美第三

但已申请破产保护

开店的地点选择（早期）小社区，小城镇大城市

经营方针（中期）专注于商品经营，做

“小买卖”

多元化，盲目收购

经营方针（后期）自己与自己较劲，控制与沃尔玛较劲，公

各方面开支司大出血客户服务好差

价格策略天天低价与沃尔玛进行价格战

货品管理仅仅有条摆放凌乱高科技运营成本低于凯马特2-2.5% 高

国际市场开拓90年代进入中国市场，

20XX年全球采购中心

设在深圳

忽略中国市场

资金回收率36%（1994年）16.1%（1994年）

日常开支占总收入比例15.59%（1994年）21．97%（1994年）

广告成本占运营费比例0.4%；10.6%；

商品物流成本占销售额

比例

1，3% 3，5%。

集中配送率85%。50-65%。

供货情况货源充足经常缺货

商品平均售价比凯马特低3.8%。高

配货运输车队管理自己管理，高效配送外包

配货时间平均每天一次平均5天一次

付货款帐期29天45天

如果你热爱工作，你每天就会尽自己所能力求完美，而不久你周围的每个人也会从你这里感染这种感

情。——山姆-沃尔顿

4）一切用数据说话。

爱德华-戴明的质量管理思想集中体现在计划，执行，检查，处理，的循环上。（PDCA）

1）计划阶段（Plan）。看哪方面问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。

2）执行阶段（Do）。实施改进，并收集相应的数据

3）检查阶段（Check）.对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。

4）处理阶段（Act）。如果改进效果好，则加以推广；如

果改进效果不好，则进行下一个循环。

Kaizen成本法。

指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动，消除原材料浪费，改进操作程序。提高产品质量。缩短产品生产时间，不断激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的控制依据。

计算如下：改善值=本年（月）的实际成本-上年（月）的实际成本。

美国，日本汽车企业状况比较

比较内容日本美国

汽车特点轻巧美观，造型新

颖，油耗低，使用效

率高做工精细

马力大，自重大，

宽大，油耗高，做

功逊于日本

20XX年90天内每百辆的质量投诉率丰田107次本田

113次

通用130 福特

143 克莱斯特141

汽车研发周期3年5年

汽车生产成本平均每辆比美国公

司低100美元

高

20XX年生产一辆整装车所需时间日产公司15。74 小

时三菱公司21.33

小时

24（通用）25（福

特）28（克莱斯特）

工艺水平车门缝隙，漆面光滑度，焊接工艺均高于同价的美国车

弹性化生产比例（一条

生产线能装备结构不同的汽车71%（丰田）

34%（美国三大汽车

公司平均值）

装配厂于供应商的距离装配厂于供应商的

平均距离59公里

装配厂于供应商的

平均距离427公里

供应商的送货次数8次每天不超过2次每天

企业文化“超极限努力”的团

队文化

个人主义，不会为

企业的利益而牺牲

自己的利益

员工培训支出高于美国企业2。5倍

人力资源众生就业制度，员工

忠诚度高

市场调节机制，员

工流动性大

对世界汽车工业的贡献创造生产出“精益生

产方式”

发明了汽车流水作

业生产线

三：

1）关于细节的不等式：100-1≠99.100-1=0

功亏一篑，1%的错误会导致100%的失误。

2）无

3）一个连简历都保管不好的人是管理不好一个部门的。

4）工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异。

5）一个有数以万计大的个人行动所构成的公司经不起其中1%或2%的行动偏离正轨。

6）中国走在市场经济的道路，不仅需要体制的改变，而且需要文明形态和国民行为的改变。

四：

1）营销是卖的艺术，是满足他人的策略，是提高性价比的智慧。

2）世事洞明皆学问，人情达练即文章。

教授的测试：有位医学院的教授，在上课的第一天对他的学

生说：“当医生，最要紧的是大胆心细。”说完，便将便将一

只手指放进桌子上一只盛满尿液的杯子里，接着再把手指放

进自己的嘴里，随后教授讲那杯子递给学生，让学生学着他

的样子做，看着每个学生都把手指深入杯中，然后在塞进嘴

里，忍者呕吐的狼狈的样子，他微微笑了笑说：“不错，你

们每个人都够胆大的。”紧接着教授又难过起来：“只可惜你

们看得不够心细，没有注意到我深入尿杯的是食指，放进嘴

里的却是中指啊。”

良好习惯是人在其思维习惯中所存放的道德资本，这个资

本会不断增长，一个人毕生可以享受它的“利息”。不良习

惯在同样的程度上就是一笔道德上未偿清的债务，这种债

务能一起不断增长的利息折磨人，是她最好的创举失败，

并把它引到道德破产的地步。

3）无

4）细节体现艺术，也只有细节的表现力最强。

5）无

6）许多制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作。

5%的人看不出在工作

25%的人正在等待工作

30%的人可能正在为增加库存而工作

25%的人正在按低效的标准或方法工作。

7）每条跑道上都挤满了参赛选手，每一个行业都挤满了竞争对手。

五：

1）把目光放在客户上而不是竞争对手身上。

2）不放过任何细节——松下幸之助

3）商业教皇布鲁诺*蒂茨说：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”

很大程度上是管理者和工人的思想意识决定着生产作业的状况。

为了事情做到位，把小事做细，我也会采取一些办法，我觉得最行之有效的办法是：承诺制，表格化，口头复述。承诺制就是书面地答复我何时完成何事，达到和标准；表格化就是把一些琐碎的小事用表格框定责任人，完成时间等；口头复述就是接受口头指令的人要对指令口头复述一遍，以减少误传，误听造成的差错。

我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅有千分之三。

4）要让时针走得准，必须控制好秒针的运行（执行）

5）科学管理就是力图使每一个管理环节数据化。

6）创业很刺激，管理很平淡（效果）

“青蛙原理”：

如果把一只青蛙扔进开水中，青蛙会马上跳起来，但如果把一只青蛙放进凉水中逐渐加热，青蛙就会不知不觉中失去跳跃的能力，直到死去。

“青蛙原理”很能说明企业管理中的一些问题。创业阶段，创业者激情四溢，敏感性很强，经常处于兴奋状态，在创业

成功，企业进入正轨后，企业管理趋于平淡，企业内部的一

些小问题开始被忽略，这些被忽略的细节问题，积渐之久，

就会弊重难返，是企业主不失去解决问题的能力，就像青蛙

那样，在不知不觉中走向死亡。

六：

1）市场经济的发展一定是越来越来专业化的竞争，国际上许多优秀大企业都是上百年专注于一个领域，把工作做足，

做细，然后再涉足相关领域，而不是到处插手，盲目多元

化。

2）无

3）无

七：

1）中国每百万吨煤死亡率比俄国高11倍，比印度高15倍，比美国高182倍。

一件没有预料的事件可能引起故障，一个长久被忽视的问题

可能导致一次危机。——H*明茨伯格

2）无。

3）每个大问题里，都是有一系列的小问题露面。

4）在挑选入国时，外企的挑选参数包括：

1）政府法规的规范。

2）政府对外企的态度

3）政局的稳定程度

4）文化事件

5）经济事件

6）市场的位置分布

7）劳动力的可获得性

8）劳动力的劳动态度

9）生产力

10）生产成本

11）供应商的便利性

12）交通条件

13）能源状况

14）金融汇率

在决定进入哪个地区时，外企一般考虑以下因素：1）该地区企业的愿望

2）地方文化的吸引力

3）税收

4）气候条件

5）劳动力成本

6）劳动力可获得程度

7）劳动者对工会的态度

8）公共设施的成本

9）该地区对环境的管制和保护

10）地方政府的倾向性

11）原材料的供应距离

12）与消费者的距离

13）土地费用

14）建设费用。

在选定一个确定位置之前，大企业的经理们一般会考虑以下几点：

1）初选位置的可伸缩性

2）火车，飞机，高速公路

3）低端的限制

4）所需的服务商，供应商的配合程度

5）环保问题

一般来说，外企在进入某一市场时，优先或重点考虑的因素有以下几个：

1）劳动生产率

2）外汇

3）地域成本

4）观念

5）与市场的贴近程度。

如：

项目权数得分权数得分

安阳上海安阳上海

劳动力的供

应情况

0.06 70 60 4.2 3.6 观念的供应

情况

0.1 40 70 4 7

劳动力素质0.1 40 80 4 8

劳动力价格0.07 80 60 5.6 4.2

人均车拥有

0.15 30 65 4.5 9.75

量

人均收入0.15 30 90 4.5 13.5

教育情况0.03 30 70 0.9 2.1

供应商情况0.1 60 70 6 7

市场容量0.2 40 90 8 18

税收0.04 40 60 1.6 2.4

总计 1 43.3 75.55

福特在中国投资设厂，对两地进行调查，从表可看出福特当

然会选择上海作为其投资地。

5）据统计：

美国生产力要素中，技术与知识的增长占80%

中国科技进步对经济增长的贡献为29%

青年受高等教育的比例，发达国家在30%以上，美国70%，

中国为3%。

发达国家技术工人构成：高级技术工占35%以上，中级占

50%，初级占15%，中国高级技术工占4%，中级占36%，初

级占60%

附录：

一个组织应以满足顾客不断提高都要求为宗旨，以最高管理者为龙头，已全面参与为基础，以系统方法为手段，一定量方法为工具，以继续提升质量为目的，从而形成有效而高效的质量流的管理。