美军训练开发流程及其优化

价值工程

0引言

“军事训练是部队提高战斗力的根本途径，是做好战争准备的关键环节，是军队和平时期的基本实践活动和中心工作，在国防和军队建设中居于战略地位。”因此，做好与训练有关的各项工作对提升军队战斗力具有重要作用。

训练开发（Training Development ）是美军提出的用来制定军队共同训练、单兵训练、自我发展训练决策的系统

方法。由它来确定是否需要进行训练，

训练内容，训练人员，训练方式，训练地点，以及生成、分配、应用、评价训练产品所需要的训练资源。美军战斗力不断地提升与其训练

开发流程的不断完善是分不开的。

对美军训练开发流程进行研究，分析流程中的细节，与我军训练工作进行比较，结合实际改进我军训练的过程，有助于提高我军训练效率，加快我军战斗力生成模式的转变。

1美军训练开发流程

与美军训练有关的政策、条令、条例及指南等文件基本上都由美陆军训练与条令司令部（Army Training and

Doctrine Command ，TRADOC

）制定并颁布。2011年12月6日发布的新版TRADOC 条例350-70《陆军学习政策与

系统》

将原有的“训练系统方法”这一训练开发流程更新为开发学习产品的ADDIE 模型，即进一步明确为分析、设计、

开发、实施、评价五个阶段。由此我们也可以将美军训练开发理解为训练产品开发，训练产品主要指的是课程计划、多媒体课件、考试、实际操作练习等等。

1.1分析阶段在课程或其他军队学习产品进行新的开发或重要改版之前，首先要对涉及的方方面面进行分析。分析的内容包括很多，比如需求分析、目标人群分析、任务分析、单兵科目分析、资源分析等等。每种分析都有相应的要求和结果。分析人员在完成需求分析等初始步骤之后，会更清晰地认识相关工作岗位的情况，进而对岗位进

行拆分、

融合，或创建新的岗位。每一个工作岗位上都有相应的关键训练科目作为支撑，分析人员将对这些科目进行细致地分析，包括当前情况，训练环境，训练标准，评价方法等等。

分析的结果将作为以后各阶段的依据。与此同时，分析人员每2年还要对这些关键训练科目进行审查，以确保其与当前士兵的能力要求相适应。

1.2设计阶段如果分析阶段表明需要进行训练，那么就要进行设计阶段。设计阶段的任务是详细说明在何时何地开展训练，如何达到训练的各个目标。设计阶段以分析阶段的成果为基础，对现有的训练产品进行初步研究，形成产品研究报告，之后对科目的状况和标准进行研究，设计相应的学习、操练内容。设计阶段最重要的内容是对课程的设计，要考虑包括对教员和教学设施的要求，课程目标、TATS （The Army Training System ）因素、课程的大纲

与教学流程等。

最后，设计人员要做出对评价方案的设计。1.3开发阶段开发阶段是ADDIE 模型的产出阶段。开发人员得到设计阶段的结果，将其转变为完整的，经批准、验证的产品，包括实施教学、评估学员、评价计划的具

体细节。

开发人员要在实施阶段开始之前对学习产品进行验证，以确保具备实施中需要的资源。教员或服务商通过学习了解如何应用这些产品，进而明确如何评价有效性，

评估学习情况。

最终用于实施的课程或产品由各机构的司令部进行审批。在开发阶段中，

验证是尤其重要的一个环节，所有的训练产品都要经过特定部门的检验、批准，以确

保新产品能有效地、

高效地完成其预期目的。1.4实施阶段实施阶段的核心工作就是训练课程教

学人员，即完成课程的交付工作。围绕这一核心工作，

相关人员要首先保证课程教学所处的环境、所需资源已得

到满足；其次，实施过程要根据分析阶段、

设计阶段、开发阶段的结果进行有针对性的安排；第三，在实施过程中，相关人员要持续地收集学员们的各项记录及其对实施过程的评价，从而为相关机构提供反馈数据。第四，实施阶段还要给教员留出研讨和准备课程材料的时间，以保证此阶段的效果。

1.5评价阶段评价是针对训练和训练产品的一种质量控制机制。它是一种提高质量、效率、有效性的系统的、持续的方法。所有机构必须依照政策和指南进行反复的评价工作。评价阶段的工作可以分为制定评价计划、形成评价报告、总结评价结果三个部分。评价有两个核心目的，一

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—作者简介：胡壮（1988-），男，辽宁丹东人，在读硕士，研究方向为

军事训练。

美军训练开发流程及其优化研究

Study on U.S.Army Training Development Process and Its Optimization

胡壮HU Zhuang

（中国国防科技信息中心，北京100142）

（China Defense Science and Technology Information Center ，Beijing 100142，China ）

摘要：训练开发是促进美军战斗力提升的重要手段。本文简要介绍美军训练开发流程，研究其如何利用精益六西格玛原理进行流

程优化，最后提出对我军改进训练工作的建议。

Abstract:Training development is a vital method to promote the strength of U.S.Army.This article introduce the training development process briefly and how to optimize by using lean 6sigma principles.Then the article provides some suggestions on improving our training.

关键词：训练开发；ADDIE ；精益六西格玛Key words:training development ；ADDIE ；lean Six Sigma 中图分类号：E3/7文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）36-0306-03

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流程优化管理制度

流程优化管理制度 1.0目的在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机会，为后一步的改进行动提供指引，分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业务流程当中发现的问题展开修改、补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判

新产品研发流优化与研发项目管理(张永杰)

新产品研发流程优化与研发项目管理 ●课程大纲: 一、案例分析二、新产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论三、新产品研发的组织与团队管理 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 3、成功的产品开发团队具备的典型特征 4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 7、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作 8、演练与问题讨论四、新产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作） 1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断） 2、产品开发中业务决策的意义 3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管） 5、业务决策团队的角色构成与职责定义 6、产品开发中决策评审点的设置 7、各业务决策点的评审要素 8、产品开发中业务决策支撑 9、业务计划实例讲解 10、项目任务书实例讲解 11、项目管理办公室（PMO） 12、如何建立高效的业务决策机制 13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作 14、演练与问题讨论五、新产品开发的结构化流程 1、什么产品开发流程需要结构化 2、结构化的产品开发流程所具备的特征 3、产品开发流程如何结构化 a）结构化流程的层次划分 b）业界的产品开发流程架构示例 c）业界的产品开发详细流程示例

研发项目流程管理

怎样架构企业研发管理体系所有成功的公司,特别就是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转与持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状就是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将就是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想新产品开发就是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目就是继续、暂停、中止还就是改变方向; 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定就是基于市场需求与竞争分析的创新; 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的; 异步开发模式,也称并行工程。就就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间; 采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock)提高产品开发效率; 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架研发管理框架就是IPD(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)的精髓,它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目与管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合与衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。 2、1市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性与生命。 2、1、1客户需求分析

企业如何优化流程管理

企业如何优化流程管理一、流程僵化阶段。流程僵化阶段，是指ERP项目刚上线时，所采取的一种策略，为了能够保证项目及时上线，在刚开始流程重组的时候，把相关的流程先确定下来，不管这个流程是否符合企业，在没有更好的流程之前，就下按这个流程来。我在实施ERP项目的时候，没到流程重组这个环节，我手上会有两份资料。一是客户企业现在在使用的作业流程，二是我们ERP系统所提倡的标准化管理流程。先让客户自己去讨论，流程该怎么走;当他们讨论不能一致时，那就先按系统所提供的参考流程来走。即使客户认为自己的流程更加合理，但是，若是超过了系统提供的参考流程的底线，即需要改变ERP系统主干流程才能够实现，则用户的流程也要往旁边站一站。在流程僵化阶段，遇到最大的有两大障碍。 1、客户流程梳理永无休止。客户流程重组在ERP项目中，所占的比重是非常大的，有时候甚至占到项目周期的一半以上。虽然说，企业业务流程重组对于ERP 项目至关重要，但是，为了保障其项目能够按时上线，流程重组的工作也不能永无休止的进行下去，要有一个截至的时刻。当然，这项工作要先跟企业领导层沟通，让他们认同这个做法。流程僵化不是终点。我们之所以在ERP项目实施初始，强调对现有流程执行僵化处理，是由多方面考虑的。一是用户以前都是手工作业，流程比较自由，没有标准化流程的概念，现在，我们前期通过流程僵化，强迫用户在平时工作中，要按条条框框办事情，迫使用户接受流程标准化作业的观念。二是为

了保障项目能够及时上线，能够尽快显现出ERP项目的效益。等到项目上线，用户开始接受系统后，我们再来根据企业的实际情况，来对流程进行优化。二、流程逐步优化、标准化。流程优化是指我们对于前期僵化的流程，根据ERP上线后的情况，进行逐步的调整，直至其符合企业的实际业务操作。流程优化时，我们的重点往往是放在一些部门之间的结合点上及一些意外事件的处理之上。有人常说，系统是死的，人是活的。想用这个借口，来为自己不愿意走标准化作业的路子开拓。其实，标准化作业是企业发展的主流、必然趋势。在这个环节，我们要注意： 2、逐步优化、标准化是由个过程的，流程的优化不可能一步到位。新的流程出来，企业需要测试、评估，这需要一个过程;而且，解决某个问题，有时候也不能一步到位，需要一步步来，如解决应付帐款不准确的问题，其有众多影响因素，价格不准、数量不准、税率不准等等都回影响到这个应付帐款的管理流程。我们若想着一天就把这些问题都解决了，那有点天方夜谭。我们要做的是一天、甚至一个星期消灭一个问题，直到把所有的问题都解决了。三、流程标准化阶段。实现流程的标准化作业，是ERP流程管理的最高境界，也是，我们根企业共同追求的目标。流程标准化的重要性，相信不用我来说，大家也都深有体会。现在我们要解决的问题是，如何来实现流程的标准化，哪些因素在阻碍着流程的标准化作业? 1、在企业管理中，意外事件频发。标准作业流程至所以在企业中得不到推广，最大的障碍就是企业管理中，时常会出现意外事件。如在生产中，突然发现断料或者发现原材料不良;销售订单突然客户通知变更数量或者包装方式;财务突然资金告急推出供应商付款等等。我在实施项目过程中，用户老是意外事故太多，无法一一按照流程来处理。

新产品研发流程优化与研发项目管理

新产品研发流程优化与研发项目管理主讲：丁老师（优秀实战型讲师，16 年汽车/电子行业工作经验，先后在不同行业的大型国有企业和外资企业担任过研发工程/项目/质量/供应链管理等方面的中高级管理职位）课程对象：研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等。培训特色：本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，结合讲师多年的咨询实践经验，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重提升学员的实战技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决研发项目管理的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。【课程背景】本课程内容定位与今天的市场环境保持同步，并非局限于标准化的传统项目管理，是针对制造企业中多样化的业务现状而开设的，目标非常明确，就是为项目经理和公司跨部门新产品团队提供解决方案，所包含的内容不是泛泛而谈或纸面流程，而是采用双轨制来整合产品项目管理和新产品项目管理，将基于研发的产品项目和基于其他综合业务模式的产品项目进行区隔管理再融合到一个项目平台上，帮助企业建立统一，规范化，高效应对多种新产品模式的项目管理机制。课程采用路径化的管理模式，在研发型产品方面，不但提供了项目流程的优化指南，而且引入技术上的解决方案，以产品技术来解决项目管理的问题，所以这不仅是一个管理课程，也是个技术课程。，课程的另一价值点是提供了两大难题的解决方案，一是项目质量控制和产品质量控制如何兼容，而是外部资源利用也采用项目管理制—外包/外协/采购的项目统管，本课程基于老师在著名外资企业中9年的产品项目和新产品经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体，技术与管理手段并重，融合了欧美研发制造企业领域先进和简洁明确的项目路径与工具方法。【课程价值】

研发流程优化—研发管理改进的基础工作

研发流程优化—研发管理改进的基础工作一、研发管理面临诸多问题及解决思路在与企业交流时，常听到一句话：研发管理问题很多、很难管！比如研发项目经常延期，研发部门经常被生产、销售等上下游部门抱怨：“他们做的产品根本没法生产，研发喜欢闭门造车，产品很难卖……”，研发人员的绩效难以考核，研发人员难以培养、研发人员如何配置才合理等等。作为一个研发管理者，在面对这些问题时，往往会产生一种无从下手的感觉。研发管理也是一种管理，既然难管，那就说明有很多东西还没有理清、没有理顺。面对这么多的问题，从何下手才比较容易解决呢？首先，我们可以将研发管理者面临的问题进行分类。通过对研发管理问题分类，我们可以发现研发管理者面临的问题主要有以下几类：研发项目管理类问题，研发流程管理类问题，研发绩效管理类问题，研发人员培养类问题，研发组织类问题。其次，找到这几类管理问题的内在关系。通过对这几类问题进行分析，我们可以发现，研发流程管理与其它管理类问题都有着直接的关系：流程管理都是其它几类管理的输入、是研发管理的基础。最后，抓住研发流程管理，以此为切入点和主线，促进研发管理工作的整体改进与提升。下面，我们着重阐述研发流程管理与研发项目管理、研发组织管理、研发绩效管理以及研发人员培养之间的关系。二、通过研发流程优化促进研发项目管理改进研发项目严格的说应分为技术研发及产品开发两类，但为了便于说明，本文所提及的研发项目仅指产品开发类项目。研发项目管理的内容很多专业的书籍及文章都有详细的讲解，在此就不再表述。作为一名研发管理者或研发项目经理，他们经常会遇到各种各样的的研发项目管理问题，但比较重要的也就就是以下几类： ●研发计划问题：研发计划不准、计划缺乏有力的监控、计划经常延期； ●研发质量问题：研发项目质量管理缺乏过程监控，经常返工，新产品问题较多； ●研发组织与沟通问题：项目组成员之间，以及项目组与职能部门之间沟通不畅、常出现推诿、扯皮现象； ●研发成本问题：项目成本经常超预算。造成研发计划经常延期的问题，其根本原因主要有两大类，一类是计划本身就不准确，往往是过于乐观（对需求变更及项目风险考虑不足），计划延期也就难以避免。另一类是计划本身没有什么问题，但是计划的资源（比如人手）不能及时到位。这两类原因中，往往是由于第一类原因造成计划延期的比较多。那么为何研发计划总是不准确呢？回答这个问题之前，我们可以先看看我们是如何做研发项目计划的吧。很多企业的研发项目计划大都是某个人（一般是项目经理），根据上面的产品上市要求，结合以往的经验，在头脑里快速的估算出来的。这样做出来的计划，其准确性也就无法保证了。那么如何提高计划的准确性呢？首先，研发计划人员必须很清楚的知道本项目要走的产品开发流程是什么（并不是每个

新药研发流程

新药研发流程集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

新药研发及上市项目流程总的来说新药的研发分为两个阶段：研究和开发。这两个阶段是相继发生有互相联系的。区分两个阶段的标志是候选药物的确定，即在确定候选药物之前为研究阶段，确定之后的工作为开发阶段。研究阶段包括四个重要环节，即靶标的确定，模型的建立，先导化合物的发现，先导化合物的优化: 1、靶标的确定：确定治疗的疾病目标和作用的环节和靶标，是创制新药的出发点，也是以后施行的各种操作的依据。 2、模型的建立：靶标选定以后，要建立生物学模型，以筛选和评价化合物的活性。 3、先导化合物的发现：所谓先导化合物，也称新化学实体，是指通过各种途径和方法得到的具有某种生物活性或药理活性的化合物。 4、先导化合物的优化：由于发现的先导化合物可能具有作用强度或特异性不高、药代动力性质不适宜、毒副作用较强或是化学或代谢上不稳定等缺陷，先导化合物一般不能直接成为药物。因此有必要对先导化合物进行优化以确定候选药物，这是新药研究的最后一步。新药开发阶段包括四个重要环节，即临床前试验，研发中新药申请，新药申请，批准： 1、临床前试验：由制药公司进行的实验室和动物研究，以观察化合物针对目标疾病的生物活性，同时对化合物进行安全性评估。这些试验大概需要3.5年的时间。

2、研发中新药申请：在临床前试验完成后，公司要向FDA提请一份IND，之后才能开始进行药物的人体试验。 3、新药申请：通过三个阶段的临床试验，公司将分析所有的试验数据。如果数据能够成功证明药物的安全性和有效性，公司将向FDA提出新药申请。 4、批准：一旦FDA批准了一份新药申请，此种新药就可以被医师用于处方。公司必须继续向FDA提交阶段性报告，包括所有的不良反应报告和一些质量控制记录。

PACE 产品及周期优化法

PACE：产品及周期优化法 1986年，PRTM提出了产品开发流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）这一概念。概念许多公司将其作为最实用模型用于改进产品开发流程。通过多年的发展和完善，PACE已经成为产品开发的事实上的标准的流程参考模式。它所提供的是一个通用框架，标准术语，适用于全行业的流程基准，一个更新最佳时间方法，以及一个持续完善的流程。数据据统计，美国各公司1995年投资的研发费用约1000亿美元，利用PACE的部分占了150亿美元，是总投资的15%，包括IBM、Motorola、杜邦、华为，阿尔卡特等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施，在研究开发、管理等方面推行PACE 的管理方法。 PACE之所以能迅速得到接受和承认，应归功于它给公司带来的巨大效益。我们发现下面几点最为典型：产品投入市场时间缩短了40%-60% 产品开发浪费减少了50%-80% 产品开发生产力提高了25%-30% 新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100% 以上这些收益一般在实施PACE项目管理要素之后可获得，如：阶段性审核、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧等。这些要素对快速、高质、可预见项目的执行均起到重要作用。同时也是第一重要改进阶段的组成部分。应用 PACE之所以能讯速得到接受和承认，应归功于它给公司带来的巨大效益。我们发现下面几点最为典型：产品投入市场时间缩短了40%-60% 产品开发浪费减少了50%-80% 产品开发生产力提高了25%-30% 新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100%

加强制度建设优化管理流程

加强制度建设优化管理流程电话会议材料加强制度建设优化管理流程全面提升集团公司管理水平张晓鲁二○○四年五月二十四日同志们：管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。一、集团公司制度建设工作需要加强制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在

加强制度建设优化管理流程电话会议材料制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题，也已经比较充分地显露出来。主要表现在：第一，集团公司现有制度体系还不完善，一些重要的

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议10495

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议喻总：公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。一、公司目前组织架构在日常管理存在的问题：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人通过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。目前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职

能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。 9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部

产品研发流程优化与研发项目管理

产品研发流程优化与研发项目管理【课程全国独家，享受专属的学习体验，计划的开课时间】年月日（确定开课）年月日（计划开课）【参加对象】企业董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部研发管理部项目管理部、研发骨干、测试、等【学习费用】会员单位元人，非会员单位元人（含报名费、场地费、师资费、中餐费、茶点费、资料费等)；住宿统一安排，费用自理；【报名热线】、、王文娟吴海涛仲希【培训证书资质】颁发权威技术及管理服务机构威凯培训证书【定制服务】、培训前，请各位学员将遇到的各种问题和培训预期反馈给我们、接受训或咨询服务，现场诊断课题方案指导改善专家授课案例分析后期跟进与交流等【课程背景】党的十八大报告首次明确提出实施创新驱动发展战略，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。中国企业在新产品新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断…… 【课程收益】、分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训【课程形式】（）理论与实战案例、实战工具手法相结合，可实施性强。（）讲授与问答、讨论、练习相结合，互动性强。（）每一模块都会讲解该类活动在企业推进时的注意事项。（）小组实战演练、专家点评。【课程大纲】一、研发流程与项目管理的定位分析 1.研发项目成功的七大要素分析 2.产品开发流程与研发项目管理的关系 3.做好研发项目管理的四大前提条件 4.推行研发项目管理的三大分离之：技术开发与产品开发相分离 5.推行研发项目管理的三大分离之：商业决策同技术评审相分离

基于制造业优化产品开发流程的研究

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/5e9162212.html, 基于制造业优化产品开发流程的研究作者：杨宪雪王雨菲吕志超王丹来源：《管理观察》2018年第09期摘要：随着科技的不断进步和市场环境的日新月异，对企业新产品开发效率提出了新的要求，尤其针对制造业产品开发效率的提升要求刻不容缓。本文通过ESIA流程分析法从消除非增值活动、简化必要的活动、流程整合和流程自动化四个方面出发探讨如何管理优化产品开发流程，进而提高产品开发项目效率。关键词：流程优化消除简化整合自动化中图分类号：C93 文献标志码：A 1 引言现代企业面临着愈来愈激烈的竞争，只有不断创新开发出新产品，不断为企业注入新鲜血液，才能获得新的竞争优势。无数事实证明，一个企业的迅速崛起和财富累积来自于新产品的开发[1]，尤其针对于制造业，目前制造业已不再是以量取胜的年代了，不断创新开发新产品才能立于不败之地。苹果，依靠不断创新开发出ipod，iphone，ipad等新产品，不仅改变了人们的消费生活方式，而且也使公司从濒临倒闭发展到了如今世界最高市值[2]。京东方，2017 年9月12日京东方科技集团首席执行官陈炎顺先生在做客央视财经频道《交易时间》时，提到京东方就是依靠不断创新，即使亏损也要保证研发费用，经过二十多年的发展，从曾经ST，到2017年前三季度盈利超62亿。恰恰相反，诺基亚由于对智能手机新产品的开发故步自封，最终因无法快速转型而不断走向衰落，2013年手机业务被微软收购。由此可见，企业只有不断创新开发出新产品才能立于不败之地，但新产品开发仅仅只追求创新还远远不够，特别是电子产品，由于大规模集成电路时代到来以及市场竞争的加剧，更新迭代周期加快，导致对新产品开发效率要求越来越高[2]。表1是结合京东方说明新产品开发日程与边效的关系，从表1可以看出新产品开发周期越短边效降低越少，即产品盈利能力降低；另外，2016年京东方某分公司一款7寸产品因厂内 EN（Evaluation Notice的简称）产能紧张，该产品开发EN一直延迟，最终导致该产品终止，从此可见，尽量缩短产品开发周期提高产品开发效率是促进企业盈利的一个重要途径。新产品开发效率就是企业相对于竞争对手来说，以相对短的时间成功将新产品推向市场[2]。从制造业组织结构出发，表2是摘自PMBOK，其体现了组织结构对项目影响，京东方的项目组织结构为弱矩阵型，PM权力有限，拥有资源也有限，在客样和厂内评价样品制作过程中，部分工作无明确分工，比如模组制作前裸Cell的区分归类、模组制作完成后的入库等，PM只能自己协调人员干或者直接PM自己干，从而使活动持续时间延长，如果这些活动位于项目关键路径上，就会使项目工期延长，即产品开发效率降低。由此可见，优化合理的产品开

研发管理与流程改善

研发管理与流程改善上海盖普管理咨询有限公司 2010 年 12 月 21-22 日（2 天）深圳收费标准：Y 3200 /人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）研讨目的：研发管理一直是很多企业高层领导在处理发展过程中非常棘手的问题，而随着国内公司的规模不断的发展壮大，尤其突出的是规模从 1个亿向10个亿过渡发展的企业，研发管理日益变成这些公司发展的短木板，而如不把这个短木板加长，中国企业想与国外同类对手竞争，将变得愈加困难。为了解决中国企业研发管理中存在的问题，使企业尽快加长短木板，亿腾科技在经过四年的实践，帮助多家国内企业进行研发管理变革基础上，结合国外优秀公司研发管理经验，提出中国研发企业的研发管理的最佳实践的方案。通过两天研讨，使与会学员会后应有以下几点明确收获： 1. 使研发领导明确如何在公司内进行研发管理推动工作，从不知如何下手变得有条理。 2. 通过深入了解研发管理的四个方面：流程、组织、方法及 IT ,使企业对于如何在研发阶段进行“样机”的研发有更深刻的理解。 3. 在研发速度越来越快的前提下，了解如何建立最低的研发质量保证体系。 4. 循序渐进的进行流程重整及产品工程重整对于研发管理变革重要性。研讨特色：强调产品研发管理的的系统性、操作性、技巧性和实战性。传播科学规范的并以团队模式运作的产品研发路径，扭转仅凭个体经验的传统工作模式。结合业界知名公司成功经验，讲述研发管理操作技巧以及 IT 工具。通过经典案例的讨论和模板演示的讲解，着重培训学员的研发管理的实践技能，使学员更具体更透彻地理解研发管理的本质。 5. 解决问题：通过交互式多元化的研讨方式，强调彼此交流沟通，即问即答，帮助学员应对产品研发中常见的主要问题及困惑，并有效借鉴和快速地应用到实际工作中去。讲师资历，吴红辉经验：1995-2002年华为公司从事通讯产品可靠性研究及设计工作，曾参与大型程控交换机、 GSM 无线基站、会议电视系统项目的可靠性工程实施，历任公司 IPD （集成产品开发）变革小组成员，多媒体研究部质量总工，环境与可靠性试验经理、可靠性工程研究部总经理，在研发管理、质量、可靠性工程领域积累了非富的理论及实践经验。专长：研发管理、可靠性工程、质量工程、中试管理项目实践：曾作为：杭州海康威视、深圳电器公司、威胜集团的研发管理顾问、 optel 通信、迈瑞、核达中远通、飞通光电、桑达龙金可靠性工程咨询顾问，具体包括在研发体系中如何通过可靠性工程实施来提高产品质量。亿腾曾培训或提供咨询的客户：康佳移动、康佳集团、海康威视、海信通信、海信集团、 TCL 移动通信、美的空调、实达网络、江苏富士通、冠日通讯、海格通信、京信通信、国腾通讯、迈普通信、南太集团、航盛电子、核达中远通、福建科华、迈瑞医疗、重庆 op tel 、飞通光电咨询辅导过的企业：厦华电子、康佳集团、杭州海康威视、重庆 op tel 、深圳飞通光电。核达中远通等。咨询项目内容包括：研发流程体系研发质量管理体系研发工程技术体系（可靠性工程、软件工程、测试工程、质量工程）企业CEO 总经理，副总，研发总监、总工，技术总监、研发职能部门经理、产品经理、项目经理、中国研发管理现状调查分析（0.5H ）共向155家高新科技企业发出调研问卷，实际收到 115家企业共531份反馈信息，这些高新科技企业涉及的领域包括了（计算机软硬件、通信、生物医药、新材料、网络、电器设备、精密机械）等，通过问卷找主办：时间： 1 . 2 . 注重实践：扭转思维：传播经验：分析案例：参加对象研发骨干课程介绍（第一天）

新版新产品研发流程优化与研发项目管理模板

企业在新产品研发流程优化与研发项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题: 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求, 快速将产品推向市场; 2. 如何建立一个真正的”以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系, 快速响应市场需求; 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作; 4. 矩阵式组织运作出现的问题( 一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其它部门资源、是否要给项目经理考核权重) 5. 研发资源管理中的”会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6. 领导”该管的时候不论、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本; 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验, 从制度上保证公司的成功; 9. …… 课程在总结大量中国企业从”作坊式”的研发模式向”产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上, 提出一个有竞争力的科学的研发管理体系, 同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险, 确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。新产品研发流程优化与研发项目管理

●培训收益: ◇了解如何正确地制定新产品研发战略; ◇学习选择正确的新产品项目的技术和方法; ◇探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式; ◇学习如何建立新产品研发项目管理体系; ◇掌握建立和应用正确的新产品开发的流程; ◇学习新产品研发的风险控制和管理的要旨; ◇学会评价和改进新产品开发项目绩效的途径; ◇新产品研发的项目模板与工具介绍; ◇分享讲师上百场研发管理培训的专业经验, 经过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路; ◇掌握业界最佳的研发管理模式与实践, 并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系; ◇掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素; ◇掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法; ◇分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训; ◇分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料( 模板、表格、样例……) , 帮助学员制定Action Plan, 使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。

新产品开发流程优化与研发项目管理

新产品开发流程优化与研发项目管理课程简介在市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下，企业是否具备快速、高质量、低成本地推出产品能力，已成为决定企业成败与否的关键。调查表明，在企业中，大约70％的研发项目超出了估算的时间进度，大型项目平均交付时间比原计划超出20％－50％，研发项目开发费用90％以上都超出预算。通过该课程，将使新产品开发能有效按流程进行管理，并掌握如何利用项目管理方法管理研发项目，从而有效利用资源，缩短研发周期，使企业更快、更有效地实现产品开发，不断降低研发成本和产品生命周期成本，让企业在激烈的竞争中立于不败之地。课程目标 1.了解新产品开发管理体系框架 2.熟悉新产品开发流程管理 3.掌握项目项目管理方法在研发中的应用 4.把握新产品开发过程管理与控制课程大纲一、课程背景 1.新产品开发在公司位置与价值链分析 2.新产品开发与技术研发的管理区分 3.新产品开发成功与失败因素分析 4.新产品开发管理体系框架体系二、新产品开发流程 1.讨论:某企业新产品开发流程 2.新产品开发项目生命周期与管理过程 3.新产品开发的门径管理流程 4.IPD(集成产品开发)流程 5.研发流程7要素 6.新产品开发组织环境 7.新产品开发高效团队工作方法某企业研发流程案例研讨三、新产品开发中的决策流程 1.在新产品开发中决策的意义 2.在新产品开发中应决策什么——决策要素 3.高层领导在新产品开发中扮演的角色 4.在新产品开发中决策迟缓的代价 5.新产品开发中决策团队的权力和责任 6.新产品开发中决策点的设置 7.新产品开发中决策评审流程 8.企业在不同发展阶段新产品开发中决策有何不同 9.新产品开发中的技术评审 1)新产品开发技术评审流程 10.新产品开发的流程结构化与裁剪 1)为什么把新产品开发流程结构化 2)新产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务） 3)新产品开发的阶段划分、举例 4)新产品开发的阶段子流程、举例 5)新产品开发的操作指导书、举例 6)新产品开发的模板、举例7)新产品开发流程结构化的几个常见问题 8)新产品开发流程裁剪方法为什么要裁剪何时裁剪怎样裁剪案例研讨：新产品开发技术评审 (TR1TR2TR3TR4TR5)示例介绍四、新产品研发中项目管理方法应用 1.项目管理与新产品研发管理的映射 2.新产品开发项目管理的目标与目的 3.新产品开发项目管理中存在的常见问题 4.新产品开发的阶段周期对比 5.新产品开发项目管理5个过程组映射 6.新产品开发中主要的项目管理活动 7.新产品开发项目管理领域(PMI项目管理知识体系) 案例研讨：新产品发项目生命周期案例研讨 8.新产品开发项目管理精髓之一：化繁为简 9.新产品开发项目管理精髓之二：系统思考五、新产品研发项目规划 1.新产品开发计划的作用与要素 2.新产品开发项目计划的形式 3.新产品开发项目计划制定的原则 4.新产品开发三级计划制定的时间点 5.新产品开发计划制定的步骤和注意事项 6.新产品开发项目计划与资源计划演示讲解：新产品业务计划书 7.如何让项目成员参与项目计划编制？ 8.新产品开发项目进度计划制定 1)新产品开发活动排序与工期估算 2)网络图方法应用 3)关键路径法增值演示：进度计划制定实例随堂练习：根据新产品项目任务书，制定出新产品开发项目进度计划 9.进度比计划快怎么办？

FV公司研发管理流程优化研究

FV公司研发管理流程优化研究多年来,随着中国汽车产业的不断发展,汽车市场前景一片向好,市场竞争环境变得日趋激烈。各个汽车企业为了保持竞争力,不断的研制和开发新产品,通过推陈出新的方式以期能够在市场份额中占有一席之地。多样化的市场需求使得汽车用户的需求也朝着多样化的方向发展,这就迫使汽车企业不得不面临转型升级的难题来满足不同消费者的需求。现有汽车生产制造的加工工艺和技术标准不断成熟,汽车新产品的自主研发能力成为新一轮汽车行业核心竞争力的关键要素,而汽车研发效率的提高、研发目标和成果的实现越来越依赖于高效合理的汽车产品研发流程。完善的产品研发流程是汽车研发项目顺利完成的重要保障,因此,如何通过科学的方法和步骤,优化产品研发流程,从而提高汽车研发的整体效率是本文讨论的主要内容。本文以FV公司现行的汽车产品开发流程作为实例,综合运用门径管理理论、生命周期理论和项目管理理论,通过调查研究总结出FV公司现行的整车研发流程模式,针对整车研发的总流程、流程管理的组织结构和决策程序进行了分析,在此基础上发现了FV公司产品研发流程在项目管理组织结构、产品方案评价流程、产品方案实施流程以及里程碑节点评审流程等四个方面存在的问题。在项目管理组织结构方面,矩阵型项目管理结构存在固有弊端、产品经理的职责和授权不对等;在产品方案评价流程方面,产品可行性分析质量不高、产品方案规划存在隐患、产品成本测算不准确;在产品方案实施流程方面,技术问题风险预防缺失、方案制定的专业性不足、缺少可供选择的方案比较;在里程碑节点评审流程方面,节点评审没有严格把关、节点评审效果不佳。本着简约化、集成化和整体最优的流程优化原则,凭借一系列的优化方案设计来达到合理配置研发组织结构、缩短产品研发周期、提高研发效率的目的。通过优化矩阵式组织框架结构、优化产品方案评价流程、优化产品方案实施流程和优化里程碑节点评审流程来实现FV公司整车研发流程的整体优化。提出减少流程优化实施的阻力、强化员工业务流程培训、完善研发人员绩效考核机制、制定公司整车研发流程标准、搭建产品研发信息化管理平台来保障和落实流程优化过程。最后,对FV公司汽车研发管理流程优化后的效果进行了概括,并指出了论文的不足之处及今后的研究展望。

以优化管控流程为突破口--(8月7)

以优化管控流程为突破口，提高复烤企业分层管理效率以云南、贵州两大烟区复烤整合为标志，复烤行业开始第二轮以省为行政区划的大规模从组，第一轮是2000年前后以地区为基本行政区划，成立具有独立法人资格的有限责任公司，为更好指导打叶复烤企业整合和整合后有效运行，2013年，由烟叶公司牵头，组织云南、贵州、河南、湖北、安徽等复烤企业人员开支起草《打叶复烤企业分层管理规范》YC/T 536-2015（下称<规范>），该规范于2015年正式发布实施，从现在实施的效果来看，效果并不理想。一方面是各复烤企业对规范宣贯不够；另一方面可能是各家复烤企业由于整合基础不同导致规范的适应性、针对性不强；作为标准的起草人之一，我个人认为本标准还是具有一定指导意义的。尤其是在指导复烤企业分层管理方面，如果我们选好了适合自己的管控模式，在接下来组织架构搭建、流程梳理、职责划分方面《规范》都有相依规定，企业可以根据自己实际情况在优化、细化基础上采用。整合后的复烤公司是具有典型集团性质的有限责任公司，而企业集团管控是母公司为实现其战略和目标，以集团内外环境为基础，权变选择管控模式，运用管控手段和流程，促使子公司（厂）实现母公司（复烤公司）意图的一种方法。

管控模式是企业集团管控的标准形式或参考样式，管控流程是集团管控模式的支撑和基础。在当前全球经济不景气以及国内经济发展转型背景下，国有企业面临更为复杂多变的发展环境，尤其是烟草行业更面临去库存、提结构、稳增长的多重压力，复烤企业在行业大背景下，面临产能过剩、加工量不饱和、资产负重大等压力，复烤企业选择何种管控模式是激活企业内生动力、提升企业风险管控能力，实现企业转型升级的重要途径。而管控流程的优化是企业集团以管控模式提升效率最为直接和有效的手段和方式。企业集团管控模式是一个复杂的体系和系统，包括影响和决定企业集团管控模式因素的分析、集团公司治理结构的确定、总部及下属公司（厂）的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式、管控流程体系和信息系统等。而决定企业集团管控模式的因素主要受行业特点、发展战略、业务发展阶段、组织规模等因素的影响，企业集团应深入分析自身相关因素的现状与特点来选择相适应的管控模式。企业集团管控模式的类型，按照集团对成员企业管控紧密程度和集、分权程度的不同，有三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型。其中投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报;战略管控型管控模式主要以战略规划为主，