助理人力资源管理师培训讲义

人力资源管理——助理人力资源管理师培训

第一章人力资源规划

第一节组织信息的采集与处理

一、组织信息的采集

(一）组织信息调查研究的阶段与步骤

第一阶段:调研准备阶段。分为三步骤。

1．初步情况分析。是调研中最艰难的一步。尽可能抓住问题要害。

2．非正式调研。对拟定假设问题进行调研,并发现新问题、新假设。这一步骤常用探索性调研法。

3．确定调研的目标。

第二阶段:正式调研阶段。这是市场调研最主要、最关键的阶段。也分三个步骤。

1．决定采集资料信息的来源和方法。

信息有两种：原始信息(第一手资料、初级资料）和次级资料（第二手资料）。第二手资料即已经过初步分析的资料，快速省钱。但运用这些资料可能会失误及失时。

2．设计调查表格和抽样方法。

表格要求做到文字简练、通俗易懂、内容简单明确,问题便于回答。

抽样方法有多种,可以随机抽样、按一定标准抽样，或普查的方式。

3．实地调查(现场调查）。

这是最关键的一个环节。调查人员素质的高低往往决定了调查工作的成败。所以要做好调查人员的培训工作,并对他们进行指导和管理。

第三阶段:结果处理阶段。

1．整理分析调查资料。这是对资料进行去粗取精、去伪存真的筛选、统计、分析过程。常用方法：描述性分析法、因果分析法、预测性分析法。这一步骤还包括确定资料的可靠性和可信度的鉴定。

2．写出调研报告。

包括的内容：调研的目的要求、调研的方式方法、调研的结论、建议等。

原则:真实、完整、客观。

注意说明：资料的来源（资料的可靠性）

统计的方法(资料的科学性)

被调查者的基本情况（资料的可信性)

(二)信息调研的具体要求

1．准确性。即真实性，是信息调研的核心。

2．系统性。要求调研的资料完整，防止作出片面的判断。

3．针对性。这样才能做到事半功倍。

4．及时性。包括采集、分析、加工、处理、传递等环节的迅速。

5．适用性。对本企业足够有用的信息。

6．经济性。花最少的钱得到最好的信息。

(三）信息调研的类型

1．探索性调研。

属于非正式调研。当无法确定调查的内容时使用。

2．描述性调研。

属于正式调研。是对调研问题的各种相关因素进行大概的、关联性反映的调研。且这些情况很难用定量的数据说明时,可采用这种定性调研法。

3．因果关系调研。

可采集到有关自变量和因变量的资料及数据。

4．预测性调研。

这类调研一般在对企业未来人员需求变动预测时特别有意义。

（四)信息采集的方法

1．询问法。要求调查人员有较高的询问技巧及设计高质量的调查提纲或问卷。按与被调查者接触的方式不同,分为:

（1）面谈询问法。优点:深入了解被调查者的实际意见;机动灵活,一般不受时间地点的限制；资料较真实可靠。缺点:调查成本、时间的增加；对调查

员的素质要求高；调查范围窄,使结果产生片面性。

（2）电话调查法。优点：成本低、时间省、量大面宽、便于统计整理。特别适合于采集一些比较简单的信息，尤其是了解被调查者对某种情况的看

法（是或非，好与坏)。缺点:不适合采集较复杂的问题。

（3）会议调查询问法。优点：省时省钱，效率高,相互启发交流。缺点:缺乏充分的发言机会,可能被少数权威人士影响自己的看法。

（4）邮寄调查询问法。优点:成本低、面广,被调查者有时间深入思考。缺点:时间长,问卷回收率低。

（5）问卷调查询问法。优缺点介于面谈法和邮寄法之间。

2．观察法。调查者亲自到现场观察。优点：可以得到较真实、较自然的结果和结论。具有较大的可信度和使用价值。缺点:只能观察到表面现象,无法了解其心理变化和思想。往往需要较长时间的观察才能得到理想结果。

（1）直接观察法。调查人员直接到现场观察记录。

（2）行为记录法。借助仪器设备进行记录。对一些大型商场、购物中心，对一些商品价格昂贵的商场柜台比较可行。

二、组织信息的处理

（一)信息处理的要求：及时、准确、适用、经济。

(二)信息处理(数据处理）的程序与内容：原始数据的采集、加工（信息处理的基本

内容)、传输、存储、检索、输出。

三、组织信息的分析

（一)组织信息的分析

对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。分析的方法有：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、态势分析法（S ＷOＴ)。

SWＯT分析即企业优势Ｓ、劣势W、机会O、威胁Ｔ分析,前两个属于企业内部条件分析,后两个属于企业外部环境分析。

（二）组织信息分析的结果应用

1．信息管理人员对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类,可将信息分为三类:特殊情报(提供给高层决策者)、战略信息(提供给中层管理者）、战术信息（提

供给一线员工）。

2．对信息进行评级。评级的标准是信息源的可靠性(通过某些标准可以有效去除一些虚假信息)和资料本身的可靠性（可通过其他信息源来证实)。

[相关知识]

一、组织概念

1．对人的组织：社会组织,包括正式组织和非正式组织。

2．对物和财的组织：技术组织,包括物质形态的组织和价值形态的组织。

3．组织的有形部分:“企业——车间——班组——岗位”之间形成管理层次,即管理体制中的“体”。

4．组织的无形部分：不同管理单元的任务、责任、权力及沟通、协作方式，它们通常形成制度，即管理体制中的“制”。

二、组织设计的内容与步骤

1．建立合理的组织机构

2．分工并确定部门职责范围

3．确定人员权力

4．确立各种上下左右的领导协作关系

5．配备和使用人员

三、组织设计的要求及原则

要求:具备必需的功能；有利于发挥成员能力;协调良好;高效灵活。

原则:

1．目标－任务原则。应因事设职，因职设人

2．分工协作原则。它是使组织协调和具有激励性的保证。

3．统一领导、分级管理原则。即实行“例外管理”。统一领导保证协调,分级管理发挥下属积极性。

4．统一指挥原则。任何下级只能接受一个上级的直接领导，否则会造成秩序混乱。

5．权责相等原则。它是发挥组织成员能力的必要条件。

6．精干原则。层次少，人员精,才能使组织高效灵活。

7．有效管理幅度原则。管理幅度是指一个上级领导直接领导下级的人数。它与管理层次成反比关系。管理幅度的影响因素:职务性质内容、领导能力、机构的健全程度等。应尽量减少管理层次。

第二节人员计划的制定

第一单元工作岗位信息的采集

一、工作岗位信息的收集

主要通过岗位分析实现。收集企业的全部资料及每个岗位与前后岗位的有关资料。后者可借助于组织机构图和产品工序目录。

岗位分析可通过若干要素的提问以确定岗位的特点。主要包括两方面:关于岗位（事）、关于工作者完成该岗位工作所需具备的条件（人）。

二、信息收集的方法

1．调查表。优点:是一种最经济有效的方法；工人积极配合提供最详尽的资料。

缺点:对填表人文化的要求;所提问题可能导致错误理解。缺乏完整的可比性。

2．座谈。为了取得精确完整的和可比较的资料，一般采用此法。它是检验已经使用的岗位资料的一种有效形式。座谈活动的主要困难是难以找到能获得工

作者信赖的高级分析员.及分析者小组。

3．现场考察。如测时、工作日写实、工作抽样等。重复性强的岗位最适宜采用此法，能观察到工作者实际的工作情况。但它不适合于那些有很多个人判

断或脑力的岗位。

三、岗位分析的目的

岗位分析的中心任务是为企业的人力资源管理提供依据。而岗位分析的结果——工作说明书、岗位规范、职务晋升图都必须以良好的岗位设计为基础。

(一)岗位设计的要求

1．提高工作效率

2．分工合理、协作默契

3．工作环境改善

(二）岗位设计的内容(方法）

１.扩大工作范围,丰富工作内容，合理安排工作任务。途径有：

（1）工作扩大化。包括横向扩大(工作内容向水平方向扩展,将分工很细的作业单位合并)和纵向扩大(工作范围沿组织形式的方向垂直扩大)。

（2）工作多样化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使工作多样化。包括5个方面:多样化(在不同工序上轮流操作)、任务的整体性、

明确任务的意义、给予自主权、反馈。

2．工作满负荷。

3．工作环境的优化。

第二单元岗位设置与人员计划的制定

一、岗位设置的原则

基本原则:因事设岗。即由组织的总任务而定。此外,还应考虑的因素有：

最低数量原则;有效配合；发挥效应；协调良好；经济、科学、合理、系统化原则。

岗位设置以后,还需不断改进，进行工作的设计和再设计。

二、企业人员计划的制定

（一）制定人力资源规划的程序

＊包括两个层次:总体规划和各项业务计划。业务计划是总体规划的展开和具体化。它们都由目标、任务、政策、步骤、预算等部分组织。

*人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、供给预测、供需平衡三项工作。

*需求的影响因素:1、组织外部环境（可预测性较弱）

２、组织内部因素(组织的战略目标的影响，是影响需求的

最重要因素,此外，还有其他内部因素,如预算、销售预测等）

3、人力资源自身因素(人力的稳定性、培训)

*供给预测：内部供给和外部供给。

*人力资源规划步骤:

1．收集企业内外部信息

2．确定人力资源规划期限

3．人力资源供求预测。它是整个人力资源规划中最困难,也是最重要的工作。

4．制定平衡供求的总计划和各项业务计划。供求平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿点。

5．对规划进行监督、评估、反馈，并调整。

(二)企业人员计划的制定（狭义的人力资源规划)

即进行人力资源供求预测,并使之平衡的过程。实质上是企业各类人员需求的补充规划。

计划期内人员补充需求量＝计划期内人员总需求量-报告期期末员工总人数+计划期内自然减员总人数

[相关知识]

一、人力资源规划的概念

它是指为实现企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施，从而是供求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。

人力资源规划的总目标是:确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置,最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工,保持智力资本的竞争优势。

从规划的期限分，有长期规划（五年以上的战略规划）、短期计划(一年及以内的战术计划）、中间计划。

二、人力资源规划的内容

1．战略发展规划:是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。

2．组织人事规划

3．制度建设规划：它是人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分发挥的保证。

4．员工开发规划

第三节人力资源费用预算的编写

第一单元人力资源管理费用预算的编制与执行

一、企业人力资源管理费用的项目构成

1．工资项目。它是人力资源管理费用的主体。包括工资、奖金、津贴、补贴、加班费等。

2．涉及职工权益的社会保险费及其他相关的资金项目。这部分费用与工资项目存在一定的比例关系。包括各种保险费及职工福利费、职工教育经费、住房

基金、工会基金等。

3．其他项目。如其他社会费用、非奖励基金的奖金、其他退休费用等，是在发生之后才有的项目。

二、人力资源管理费用预算的程序和方法

(一）编制费用预算的基本依据

1、有关的政策和法律法规信息

2、本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求

(二)编制费用预算的基本程序和要求

1.工资项目的预算

依据：本年度当地最低工资标准、当年同比的消费者物价指数、当地的工资指导线。一般来说,取前二者增长幅度最高的指数作为调整工资的标准。从而保证企业合法经营,又不降低员工生活水平。

在进行预算时，还要分析本年、上年的预算及结算情况，及有关的生产经营情况,最终作出预算。

2.社会保险费与其他项目的预算

本类项目的提取比例一般是按照本地区上年度职工月平均工资测算的。

三、编制人力资源管理部门的费用预算

预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。

第二单元人力资源管理成本的核算[相关知识]应明确各种费用或消耗分别属于何种成本。

1．人力资源的原始成本与重置成本

原始成本包括获得和开发人力资源的成本，从招聘到正常退休为止所投入的经费和人力。

重置成本是企业为置换目前正在使用中的人才所付出的代价。包括人力资源的获得、开发和离职成本。

2．人力资源管理的直接成本和间接成本

直接成本是可以直接计算和记帐的支出及损失。

间接成本是不能直接记入财务帐目的,通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。

3．人力资源管理的可控成本和不可控成本

一般来说,企业内部的活动安排属于可控因素，而企业外部环境属于不可控因素。但两者是相对的。对成本的控制力一方面取决于外部环境,另一方面取决于人力资源管理决策及管理行为的正确性和及时性。

4．人力资源管理的实际成本和标准成本

标准成本是事先估价而确定的某项活动的投入标准,主要意义在于对实际的成本控制。

５．人力资源管理行为不当所造成的成本

是指由于人力资源管理人员的行为对员工的工作行为乃至工作绩效产生副作用而导致的人力资源管理浪费或管理成本支出。

直接成本方面的表现：缺勤率、离职率高，消极怠工等，浪费材料,事故多。

间接成本方面的表现:员工的工作态度差、不愿交流、对管理人员缺乏信任和尊重。

人力资源管理员(补充内容）

第一章人力资源规划

第一节企业组织机构设置与信息汇总

一、组织机构类型（各种类型的特点）

直线制：最简单，命令统一,但缺乏专业性。适合于小企业。

直线职能制:厂长统一指挥（集权)与职能部门(专业化）参谋指导相结合。

事业部制:分权制。总原则“(总公司）集中决策，(事业部）分散经营”。总公司通过利润指标对事业部实施控制。适合大规模企业。

矩阵制:最大特点是具有双道命令系统。横向协调好。适合于研究项目。

二、管理幅度（管辖人数)的影响因素

下级的分散程度、完成工作所需时间、工作内容、上级及下级的能力、标准化程度等。一般来说，从事日常正常工作可管辖15—30人,从事内容多变的工作可管辖３—7人。

三、信息收集的方法

调查访谈、档案纪录、工作日写实

第二节企业工作岗位变动与人员需求预测

一、岗位规范和工作说明书

两者的联系:都是岗位分析的结果。

两者的区别：岗位规范以“人”为中心，工作说明书以“事”为中心。岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。岗位规范是按照标准化的原则确定的。

二、工作说明书的基本内容

岗位名称、岗位编号、岗位说明、资格条件、岗位评价与分级。

三、岗位规范的基本内容和格式

1.干部岗位知识能力规范:职责、知识、能力、经历。

知识:6项(文化程度、专门知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相关知识）。能力:７项(理解判断、组织协调、决策、开拓、社会活动、语言文字、业务实施)。

2.干部岗位培训规范

3．工人岗位技术业务能力规范:应知、应会、工作实例。

4.工人岗位操作规范

四、人力资源需求的影响因素

企业外部环境、企业内部、人力资源自身。

五、工作分析中的术语(掌握某种行为属于何种术语)

工作要素、任务(打字员打字）、责任（打字员的责任包括打字、校对等任务)、

职位(包含多项责任,职位与个体一一匹配)、职务(一种职务可以有多个职位，如某个企业有多个秘书）、职业。

六、工作分析的组成

由两大部分组成:工作描述(对工作的说明）

工作说明书(工作对人的要求)

七、需求预测技术

1．德尔菲法：定性预测技术。

2．数学模型法:回归分析法。企业中与劳动力的数量关系最大的是产量或服务的业务量。

3．劳动定额法：人数=任务总量／定额标准

4．转换比率法:适合于短期需求预测。主要用于预测辅助人员的数量。

5．计算机模拟法：最复杂也是最精确的方法。

第二章招聘与配置

第一节员工的招聘与配置

招聘的目标：获得企业所需要的人。

招聘的前提有两个：人力资源规划、工作描述与工作说明书。

招聘的过程：主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。

［相关知识]

一、招聘的原则

1．效率优先:节约费用方法（依靠证书筛选、利用内部晋升制度）

2．双向选择：是目前市场上人力资源配置的基本原则。

3．公平公正：

4．确保质量

二、人员配置的主要原理

1．要素有用：没有无用之人，只有没用好之人。配置的根本目的是为任何人找到和创造其发挥作用的条件。

2．能位对应:使个人能力水平与岗位要求相适应。

3．互补增值：通过个体之间取长补短形成整体优势。

4．动态适应：不断调整人与事的关系才能达到重新适应。

5．弹性冗余:既要达到工作的满负荷,又要留有余地。

三、招聘与录用的程序[2Ｐ29］

1．人力需求诊断

把握需求信息,确定人员招聘的种类和数量。

提出需求、填写“人员需求表”、人力资源部审核并报批。

5．制定招聘计划

计划的主要内容:录用人数及达到规定录用率所需吸引的人数。

从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。

录用基准。

录用来源。

计算招聘成本。

6．员工招聘与录用

１)组织内部人员调整。应先于组织外招聘,尤其对于高级职位或重要职位的人员更应如此。

２)外部选聘，发布征聘信息及广告。包括选择合适的招聘方法、技巧；筛选求职者登记表及个人简历；测试与面试、体检;录用者岗前培训；试用员工上岗试用。

第二节招聘准备

第一单元工作岗位信息的分析

一、工作岗位信息分析的步骤

（一）确定工作分析信息的主要内容：6W1Ｈ

（who,ｗhen,what,wｈerｅ,ｗhy,whom,how)。

（二）选择工作信息的来源与收集者[参见３P２5]

来源:书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察。

收集者:工作分析人员、任职者、上级主管等。

（三）选择收集信息的方法(了解各种方法的利弊)

观察法、面谈法、问卷调查法、工作实践法、典型事例法、工作日志法等

二、工作信息分析的基本方法

1．观察法:较适用于对体力工作者和事务性工作者。如搬运工、文秘等。

直接观察法：适用于工作周期很短的岗位。

阶段观察法:适用于工作周期性较长的岗位。

工作表演法:适合于工作周期很长和突发性事件较多的工作。

2．面谈法：特别适合于对文字理解有困难的人。

3．问卷调查法:最常用,最快最省时间。

4．工作实践法：适用于短期内可以掌握的工作。

5．工作日志法：信息可靠性很高，适用于工作循环周期较短，工作状态稳定的职位。[相关知识]

工作分析的方法

1．个人重点法：以个人特征为重点的分析方法。主要有职位分析问卷PAQ法，该法为人事调查、薪酬标准制定等提供依据。但对于工作描述与工作再设计不是理想的工具。

2．岗位重点法：以岗位为重点的分析法。主要有功能性工作分析FJA法。该法对培训的绩效评估非常有用。但该法撰写费时费力,同时,它不记录有关工作背景的信息，对于员工必备条件的描述也不理想。

第二单元招聘申请表设计

一、招聘申请表的特点

由单位设计的一种初级筛选表。其特点：节省时间、准确了解、提供后续选择的参考。

二、招聘申请表的设计

主要收集关于应聘者背景和现在情况的信息。应包含以下内容：

个人基本情况、求职岗位情况、工作经历和经验、教育与培训、生活和家庭情况、其他。

具体设计的项目要根据工作说明书来定。

第三节招聘实施

第一单元招聘渠道选择及招聘广告信息的发布根据本单位招聘的要求和所招聘人员的特点,确定合适的招聘来源和招聘方法。

一、内部招募的主要方法

内部招募是指通过内部晋升、工作调换（时间较长）、工作轮换（短期的有计划的)、人员重聘（如下岗、休假人员）、公开招募（企业全体员工)等方法从企业内部补充人员。

优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。所以许多企业都特别注重从内部选拔人才,尤其是管理者，特别是高层管理者。

不足:可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；容易造成“近亲繁殖”、“团体思维”现象,抑制了个体创新。

1．推荐法。可用于内部和外部招聘。此法成功概率较大。最常见的是主管推荐。

2．布告法。经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通员工的招聘。

3．档案法。

二、外部招募的主要方法

优势:带来新思想、新方法；有利于招到一流人才；树立形象的作用。

不足:筛选难度大;进入角色慢；招聘成本大;决策风险大；影响内部员工积极性。

来源:学校(各单位技术人才和管理人才的最主要来源）、竞争对手与其他单位（需要相专业工作经验的职位）、下岗失业者、退伍军人(行政保卫等岗位）、退休人员（工作需要丰富的工作经验、协调能力、稳健的处世作风时，如经营顾问、财务部门)。

1．发布广告。关键是媒体的选择和广告内容的设计。

2．借助中介法。

1)人才交流中心:针对性强，费用低。但对于热门人才或高级人才的招聘效果

不好。

2)招聘洽谈会:单位与应聘者直接进行交流，节省时间。

3)猎头公司：适合与对高层次人才的招聘。其推荐的人才素质高，成功率也较

高。但其收取的服务费也高,通常达到推荐人才年薪的２5%－－35％。

4)上门招聘法:即校园招聘。通常用来选拔专业化初级水平的人员。一般来说,

工作经验少于3年的专业人员约有50％是在校园中招聘的。

5)熟人推荐法:对招聘专业人才比较有效。

总之，内外招聘各有优缺点，应两者相结合，具体的结合力度，取决于企业的战略计划、招聘的岗位、上岗速度以及对企业经营环境的考虑等因素。唯一的原则是，招聘最终要有助于提高企业的竞争能力和适应能力。

三、广告信息的发布

解决两个关键问题:

1．广告媒体的选择。

1)报纸(适合于在某个特定地区的招聘、适合候选人数量较大的职位、适

合流失率较高的行业或职业）。

2)杂志(适合于寻找的职位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情

况、适合空缺职位并非迫切需要补充且地区分布较广的情况)。

3)广播电视（适用于当单位迅速扩大影响、需要招聘大量人员时;或为引

起求职者关注,将单位形象的宣传与招聘同时进行的情况)。

4)网上招聘（许多大型企业、外商合资企业、高新技术企业和计算机、通

讯领域的人才及中高级人才的招聘多用次法)。

2．广告内容的设计。

1)设计原则：注意—兴趣—愿望—行动。还要求真实、合法、简洁。

２)招聘内容：单位及职位情况、任职资格、人力资源政策、应聘者的准备工作、

联系方式。

第二单元初步筛选技巧

人员选拔是招聘过程中最关键的一步,也是技术性最强的一步，难度也最大。包括资格审查、初选、面试、其他测试、体检、个人资料核实等内容。

初步筛选是通过审阅应聘者个人简历或应聘申请表进行的，看他们是否与职务规范所需条件相当。初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则让更多的人参加面试。

笔试:

通过笔试进一步了解应聘者的信息。笔试往往作为应聘者的初次竞争,成绩合格者才能继续参加面试或下轮的选择。它是一种最古老而又最基本的选择方法。对大规模的应聘者进行筛选时更有效。主要包含两方面的测试:基础知识和素质能力。又可分为两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力。命题是否恰当是笔试的首要问题，命题必须既能考核应试者的文化程度,又能体现出应聘职位的工作特点和特殊要求。

第三单元面试的实施与技巧

一、面试的基本步骤

5个阶段：面试前的准备、面试开始阶段、正式面试阶段、结束面试阶段、面试评价阶段。评价的方法有评语式评估（应聘者之间无法进行横向比较）和评分式评估法。

二、面试问题设计技巧

面试基本问题的来源主要是：招聘岗位的工作说明书和应聘者个人的资料。

三、面试提问技巧

面试中，问、听、观、评是几项重要而关键的基本功。

主要提问技巧有:

1．开放式提问：让应聘者自由的发表意见，一般在面试开始时运用。“谈谈你的工作经验”

2．封闭式提问:让应聘者对某一问题做出明确答复。“你曾干过秘书工作吗？”。

3．清单式提问:鼓励应聘者陈述优先选择，以获取应聘者选择可能性或决策方面的能力。“你认为产品质量下降的主要原因是什么？”。

4．假设式提问:鼓励应聘者从不同角度思考问题，以探究应聘者的态度或观点。“如果你处于这种状况,你会怎样处理？”。

5．重复式提问：检验获得信息的准确性。“你是说…如果我理解正确的话，你说的意思是…”。

6．确认式提问：鼓励应聘者继续与考官交流。“这种想法很好！”。

7．举例式提问：是面试中的一项核心技巧。又称行为描述提问。可针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问,所提的问题并不集中在某一点上,而是一个

连贯的工作行为。提出一连串问题。

[相关知识］

面试是双向的了解过程,一方面使单位综合了解应聘者的各方面素质,另一方面使应聘者了解单位的情况。现代社会的面试具备更多新特点:精心设计、特定场景、由表及里。

面试目标：涉及考官和应聘者双方的目标。

面试类型：