新产品打样流程制度

打样新产品打样流程制度

为公司打样产品成功率，保证量产印刷品满足客户要求，特制订本条例：

1.业务接到客户新产品打样时，要先下新产品《打样流程签单》，下发给工艺部，由工艺部组织召开新产品工艺研讨会，及时解决可能在打样出现的问题，确认无误后将《打样流程签单》转给生产调度员下发打样指令单。

2.各工序必须严格按《打样流程签单》上要求的内容制作，包括材质、颜色、内容、尺寸、工艺等均要认真核对，水墨印刷严格按样品制作，确认人由生产主管、品质主管、业务主管、工程主管组成，首件确认无误后签字生产，首件签样编号后随工序流转保存。

3.各工序要严格把好质量关，细心制作，妥善保管样品和《打样流程签单》，勿丢失或损坏。

4.生产作业完成后，将《打样流程签单》和样品转至QA检验组，检查员依照《打样流程签单》及样品要求最终检验，杜绝不良品流出，确认合格后将样品转入工艺部，按《打样流程签单》要求各部门主管确认签字。

5.样品有更改之处，业务员要在原样品上标识清楚，量产完成后用正确的样品替代原始样。

6.生产完成后，必须提供10个合格样品给业务部门，业务拿到客户处确认样品，客户确认合格后，业务及时盖上公司的样品合格章，

以证明其有效性，业务、工艺样品室、品管、各保留封存样品，处罚：

1.样品和《打样流程签单》按打样新单流程规定编程入档，

如资料丢失，将对责任者予以50~100元罚款。

2.各工序（包括QA检查）未按要求进行首件检查而产生

打样不合格，按处罚条例进行处理。

3.各部门主管如没有按照本制度执行，将纳入公司的管理

干部考核。

打样流程图：

产品打样流程

产品打样流程及过程检验标准编号：编制：关克求审核：批准：日期：2016年7月

目录一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、打样、转产、转产全貌图 (3) 四、产品打样试制流程 (4) 1. 打样分类： (4) 2. 操作流程： (4) 3. 相关文件表格记录： (5) 五、生产工艺标准及过程检验标准 (12) 六、打样产品技术工艺要求及原材料通用标准 (17) 1. 柜台饰面油漆做法 (17) 2. 柜台内堂做法 (17) 3. 原材料使用标准 (17) 一、目的规范产品打样过程、提高产品打样质量，健全新产品研发试制流程，为确保开发新产品的可靠性和准确

性，保证产品能顺利批量生产，保证产品生产质量、工艺、效率、成本等，确保产品符合客户的需求。二、适用范围适用于产品打样的全过程，包括新产品试制、工程项目打样、连锁品牌产品标准化转产前试制。三、打样、转产、转产全貌图职责输入部门职责：负责与客户沟通，确认打样内容，协助打样过程中所遇问题。技质中心职责：负责产品打样试制、转线/转产、转厂的全过程实施及质量控制技术部：负责提供打样产品试制的所有技术资料、生产图纸，转产全套输入资料。生产执行组：负责按照图纸完成产品打样、转产的试制、试产工作；质量部：负责产品打样、转产的全过程质量监控配合部门职责：全力配合打样、转产、转厂全过程。财务部：负责处理成都生产部：玻璃、美工、钢构、外协各环节全力协助打样车间提出的配合需求。四、产品打样试制流程 1.打样分类：产品打样分两大类： A类包括：新产品、SI新设计、新工艺、工程项目类；B类包括：产品标准化、新工艺打样。

新产品开发的基本流程步骤

产品开发的过程是一系列活动的整合。这一整合包括了从最初的产品外观构想，到市场分析定位、市场开发、技术实现、研发生产计划以及确保各项计划有效落实的设计管理等诸多方面的内容。成功的产品开发离不开团队合作精神。为此，团队应有一份设计任务说明书。作为一个整体,所有团队成员更应进一步找出与任务说明书有关的全部问题。只有这样，一个团队才能建立起任务说明书所反映的共同目标。编制产品任务书时，应占有大量的技术资料，并通过分析对比，确定先进、合理、完整的结构。其资料来源有产品样本、说明书、图样、技术报告、图书、期刊及经验等。此外，设计者还可以到生产现场调研取得第一手材料。有时用户也能提供一些有用的资料。因为用户是产品的使用者，最熟悉产品的优、缺点，所以，认真听取用户对产品在使用性能上的意见，设计者就能够对现有的同类型产品进行正确的分析、比较和必要的实验，从而获得最佳参数，为编制技术任务书做好准备。一.设计任务书有以下几个项目组成： ①产品的用途及适用范围产品的用途是指主要用途及其他用途;使用范围应说明使用地区、使用部门、工作条件和其他特殊要求等。 ②制造该产品的理由包括说明以前有无其他同类产品，如果已有这类产品，为什么满足不了用户要求，存在什么缺点，现在是否继续生产。此外，还要说明设计的新产品在国民经济中的作用、重要性及有无发展前途。 ③详细分析国内外较好的同类产品的结构特性。这是技术任务书的主要内容。必须说明对这类产品应作哪些分析比较,包括这类产品的结构和部件可能有哪些不同的方案，应采用何种方案，为什么采用这种方案等。在比较分析时应注意：①比较对象必须是类型相同、规格相似的产品,即用途和使用范围相同或相似;②应选择先进产品比较;③对产品结构和性能优、缺点的分析,应从使用、制造、维修等方面全面考虑;④对比的数据、资料应全面、可靠，先从整体比较，再到部件比较;⑤应计算比较重要的技术经济指标，作为分析的依据。经过分析比较后,选择并确定产品的结构。 ④详细说明产品的各种特征并附初步总图除说明产品特征外,还应说明应用了哪些新的科学技术成就和合理化建议，这类产品的发展趋向、使用部门、在技术上有何新的发展和要求等。

新产品样品打样流程

样品打样流程版本：A0 页码：第1页,共2页流程部门所用记录事项说明 Y NG Y NG OK 需求单位业务业务工程部工程部样板组品保业务内部需求用样品制作单,客户用客户的方式;相关附件样品制作通知单样品制作通知单样品图纸(1:1型版) ﹑打样进度表 BOM ﹑产品规格书表﹑生产作业指导书﹑打样进度表 BOM 样品检验报告成本分析表样品清单客户提出用电话﹑E-mail ﹑传真或客户自己的格式如是新客户和新产品时, 打样由工程部样板组进行，其他情况则不进行. 工程部上应注明不同打样阶段时的样品性质和数量(原样﹑初样﹑确认样和大货样) 工程部确认打样过程中的各项需求(物料﹑设备)和加工难度;如与业务对于打样有分歧,最终由副总裁决. 工程部在完成打样准备后需将打样进度回复业务,业务依此跟进打样进度品质部须根据客户要求制定IQC 、IPQC 和OQC 的检验依据,必要时请工程协助根据《样品制作通知单》制作,将相关材料状况填入《制样书》中，异常情况须及时通知业务人员。项目工程师在订单正式生产前参照样板组的手工BOM 制作正式BOM 和SOP. 样品测试合格后业务将样品送交客户时按客户要求附送相应资料. (接上页) 打样需求(内部提出和客户提出) 评估制作打样单制作评估打样准备样品制作样品检验样品交付和送样、留样

样品打样流程版本：A0 页码：第1页,共2页流程部门所用记录事项说明 NG Y 客户、业务业务业务工程部封样卡制样书、内部联络单客户用电话﹑E-mail﹑传真或客户自己的格式通知业务样品确认结果.如不合格时确定是否需重新打样只要客户通知打样终止，业务须要求相关部门停止打样。只要客户要求发生变更，业务须以重新制作制样书, 要求相关部门作出相应变更并确认变更所需时间.如因内部原因不能完成打样，工程部需用内部联络单通知业务，由业务与客户沟通。当样品获得客户确认后，工程部须将客户原始图纸、规格要求、BOM表存档备用。样品交由工程部保管.客户下订单大货生产时,转交生管制作正式文件,由文控人员按《文件和资料控制程序》的要求进行发行. 客人评估打新终止和变更资料归档封样

新产品开发工作流程

新产品开发工作流程1.流程工作内容

2.流程具体实施要求新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）：顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。

技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可能是5+5套，后者的+5为挤出车间的余量，故挤出车间要按10套进行生产。材料数量由技术部在开发计划上注明实际用量和种类，由生产部根据生产情况进行适应的调整。由生产部组织相关责任车间评审各阶段的具体实施和完成时间，相关责任车间负责人分别在《新产品开发计划》签字，《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 2）对于前述第2种评审模式确定的开发计划的编制技术部根据《项目开发评审策划书》直接编制《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。编制新产品试制技术文件

研发新品打样流程

第七章■PP07研发新品打样流程 1. 流程说明此流程描述研发新品打样的全过程，包括内部订单申请、预算控制、采购、生产、收货等内容。在此流程中，首先由研发部提出打样需求，并设立内部订单，生成打样单。打样品可分为 OEM 产成品：由采购手工申请，超预算则由研发部根据追加，重新申请预算，不超预算，规格原物料由仓储部发料确认并进行生产，非规格品原物料由采购根据MM14生产性物料标准采购流程及 MM23 MM25国内、外采购订单收货流程生成无料号采购单，并对OEM 加工的原物料进行再生产后收货并确认，对产成品直接收货并确认。自制产成品：由产销部 PSI 课手工创建无料号生产订单，规格原物料手工开领料单，系统发料并由财务部进行预算审核。非规格原物料采购手工申请，同时进行预算审核。超预算则由研发部根据 C013内部订单维护流程追加，重新申请预算，不超预算，规格原物料由仓储部发料确认并进行生产，生产部手工统计人工、设备工时。非规格原物料由采购根据MM14生产性物料标准采购流程及 MM23 OEM 产成品和自制产成品。同时财务部进行预算审核。 C013 内部订单维护流程

MM25国内、外采购订单收货流程生成无料号采购单，并对OEM加工的原物料进行再生产后收货并确认，对产成品直接收货并确认。在流程过程中，研发部应提供详细的打样技术资料，在打样过程中随时追踪并协助处理异常状况，以确保打样的顺利进行。另外，PSI、生产部、采购部在接受打样指令后应及时处理，以确保打样时效。研发样品由研发部通过手工帐统一管理，打样过程中的相关费用计入内部订单作研发费用，研发样品的出售作营业外收入。 2.流程图

新产品设计开发流程

｛修订记录｝

1. 目的对产品设计开发全过程进行控制，确保产品能满足市场需求及顾客的要求，达到或超过、行业标准以及相关规定的技术要求。 2. 使用范围本程序适用于公司所有新产品的设计开发和现有产品的重大改进。 3. 职责定义 3.1工程部负责设计开发工作的整个过程控制，负责设计输入到样件确认、批量生产的整个过程控制，负责设计开发过程中生产工艺和输出文件的管理。 3.2PMC计划部负责设计开发过程中生产系统各部门资源的组织、协调与配合 3.3品质部负责设计开发过程中原材料及过程的品质控制。 3.4生产部负责批量生产及生产工艺。 3.5采购部负责设计开发及批量生产过程中的配套采购，及认证所需的配套文件。 3.6业务部负责新产品的策划宣传 3.7以上各相关部门协同实施设计开发，参与策划和规定的评审、验证和确认。 4. 引用标准及术语定义无 5. 作业流程 I I 各员工；工程部各部门 U......------..-I.-.-..1. 6. 流程说明 6.1新产品设计开发的信息来源

6.1.1 公司各员工收集市场需求、客户要求以及行业的发展趋势的相关资料，交总经理办公室。由总经理组织公司高层管理根据产品的市场需求、客户要求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等几方面进行科学预测及技术经济的分析论证，确定产品的系统功能与市场定位。由工程经理编制《项目开发建议书》。 6.1.2 现有产品的重大改进，由项目负责人编制《项目开发建议书》。 6.1.3 销售合同，客户订做：有技术开发成分的销售合同(包括技术协议)，必须进行评审。评审通过后，将相关技术资料送交工程部，销售合同视为《项目开发建议书》。 6.2 质量计划 6.2.1 项目负责人根据《项目开发建议书》对产品的实现过程进行策划，组织编写《质量计划》& 《新产品开发计划表》。 6.2.2 《质量计划》包括以下的内容：产品的质量目标、人员配置要求、生产及检测设备、列出需验证的项目及方法、关键件明细及质量控制方法(包括关键原材料技术协议及关键自生产件控制要点)。 6.2.3 《新产品开发计划表》包括以下的内容各部门人员的组成，分工及时间要求等。 6.2.4 《质量计划》& 《新产品开发计划表》由总经理批准后方可实施。 6.3 项目确认 6.3.1 设计输入 6.3.1.1 设计输入应包括一下内容： a) 产品的功能要求和性能要求；分析客户图纸或样品。 b) 产品遵循的法律、法规、标准( 3C ，等)。 c) 以前类似设计的有关信息。 d) 设计开发所需的人员配置要求及分工、生产及检测设备等其他要求。 e) 设计时间的要求。 6.3.1.2 项目负责人依据《新产品开发计划表》的安排组织设计开发输入评审。设计开发输入评审是对输入文件的充分性和适宜性进行评审。 6.3.1.3 设计开发输入评审的目的 a) 评定性能参数、产品功能、结构特点是否满足市场要求。 b) 评定产品是否具有市场前瞻性 c) 评定产品总体布置是否可行、合理。 d) 评定产品结构特点合理性、先进性、通用性、可行性以及配套使用性、工艺性。 e) 评定所依据的法律、法规、标准( 3C 等)是否具有有效性、适用性。 6.3.1.4 依据评审结果对《项目开发建议书》、《质量计划》、《新产品开发计划表》进行更改、更改过程按《工程更改控制程序》进行 6.4 设计试做 6.4.1 详细设计 6.4.1.1 项目负责人根据设计输入文件进行产品方案的设计。 641.2方案设计开发过程中须进行方案的评审，方案评审由项目负责人负责组织，应对产品机构、电气、研发工期、成本等多方面进行评审。评审出本方案的优缺点并提出相应的改进措施。评审的会议记录应予以保存。 641.3设计开发方案评审由工程经理主持。

新生产工艺管理流程图与文字说明

生产工艺管理流程生产技术部接到产品开发需求后，进行产品开发策划并起草设计开发任务书，经公司领导审批后，业务部门根据产品设计开发任务书准备纸、油墨、印版、烫金等生产材料及生产工艺设备的准备工作，材料、设备准备完成后，安排在印刷车间进行上机打样；打样过程中，由生产技术部组织业务、品质、车间等部门对打样结果进行评审，打样评审通过后，由生产技术部进行送样、签样工作（送中烟技术中心材料部），若签样不合格，需重新进行打样准备；签样完成后，生产技术部根据打样情况形成临时技术标准，品质部形成检验标准，印刷车间根据临时技术标准进生试机生产，生产产品由生产技术部送烟厂进行上机包装测试（若包装测试不通过，生产技术部需重新调整临时技术标准重新试机生产），包装测试通过后，生产技术部根据试机生产时情况形成技术标准。当月生产需求时，生产技术部按生产组织程序进行组织生产，并同时下达技术标准，印刷车间根据生产技术标准，进行工艺首检，确认各项工艺指标正确无误，进行材料及设备的准备工作，各项工作准备完成后按技术标准要求进行工艺控制，生产技术部对整个生产运行过程进行监督，当工艺运行不符合要求时，通知生产技术部进行工艺调整。生产结束后，进入剥盒、选盒工序，经过挑选的烟标合格的按成品入库程序进行入库，不合格的产品按不合格程序进行处理。

产品工艺管理流程图业务部生产技术部印刷车间品质部输出记录接到设计更改需求段阶 } 改更计设 { 发开吕产不通过不通过通过接到设计开发需求产品开发策划打样准备送样、签样通过不通过形成技术标准（临时）审批不通过上机打样形成检验标准设计开发项目组成立通知产品开发任务书段阶制控艺工产生送客户包装测试■试生产 ■ 形成技术标准＜接到生产需求组织生产下达工艺标准工艺首检材料准备设备准备工艺监督过程质量监督工艺改进不通过运行判定成品质量监督是合格成品入库结束不合格控制程序过程检验记录工艺检查记录表，匚工艺记录表工艺运行控制剥盒、选盒烟用材料试验评价报告印刷作业指导书生产工作单换版通知单生产操作记录表工艺更改通知单成品检验记录

新产品开发和管理流程

制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；

机械打样的工作原理及工艺流程简析模板

机械打样的工作原理及工艺流程简析模板 1 2020年4月19日

机械打样的工作原理及工艺流程简析 ?机械打样是使用打样机, 在与印刷条件相同的条件下, 把印版上的图文油墨转移到承印物上, 印取小批量样张的方法。这种打样的方法完全模拟了印刷方法, 是以压力原理实现图文油墨的转移, 能够比较准确的反映出印版与印刷过程中的性能特征, 样张与印刷品比较一致。机械打样的工作原理它包括工作行程和辅助行程两个过程。工作行程时指滚筒自左向右的运动过程, 首先是着墨棍向版面传墨, 橡皮滚筒随之滚过版面, 把版面上的图文油墨转移到橡皮布上, 接着着水棍再向版面供水, 防止印版上脏, 当滚筒架继续向右运行经过纸台时便把橡皮布上转移的油墨转印到纸张上面。当滚筒架回到右端点时既是完成了一个工作循环过程, 在次循环过程中着水棍和着墨辊再经过纸台时始终是抬起的。 2 2020年4月19日

辅助行程是指滚筒架自右向左( 从操作侧看) 的运动过程。运行之前滚筒架在机架的右端点, 着水棍保持足够的水分, 由供墨棍向着墨辊补充油墨后便向左运行。在经过版台时着水棍和着墨辊依次向版台上的印版输水输墨, 最后到达左端点由供水棍向着水棍补充润版液, 在此行程中橡皮滚筒始终时抬起的, 直到左端点时才落下。打样工艺过程平版打样工艺过程为: 上版→润版输墨→给纸套印→色洗墨与后处理。一、上版 3 2020年4月19日

上版是指把印版装夹到打样机的印版平台上的作业过程, 一般包括以下三步: 1、印版检查为了避免质量不合格的印版上打样机, 造成不必要的返工和浪费材料, 在上版之前必须按照生产工艺单和打样要求对印版质量进行认真的检查, 其内容主要包括: 检查印版名称, 数量及色别与工艺单是否一致, 色数是否齐全; 检查印版质量、咬口尺寸及图文方向等是否满足打样要求; 判断印版颜色; 测量印版厚度。2、装版定位打样时印版装夹定位的基本方法是: 先提起版夹手柄, 使版夹扣盖咬牙张开, 然后将印版正面朝上, 咬口边插入咬牙内, 并在来去方向上居中摆正, 最后放下版夹手柄使咬牙闭合夹版。有定位孔、销的打样机在装版是可将定位销插在印版与版夹的定位孔内进行定位, 提高装版定位速度与准确性。没有定位销的打样机装版时可依版台边或机架作为定位基 4 2020年4月19日

新产品开发流程介绍

产品开发流程介绍目录概述 (1) Stage-Gate新产品开发流程 (1) C-System开发流程介绍 (3) C-System各阶段说明： (5) C-System、Stage-Gate与ISO的异曲同工 (7) 新产品开发流程应以创新为本质 (8) 概述在「台湾制造」(Manufactured by Taiwan)时期，产业以低廉的成本、快速反应以及完美的质量，征服了全世界。流程是「速度革命」时代的管理重点，「台湾制造」时期，企业虽然重视「快速反应」，喊出「快速研发」、「Time to Market」、「Time to Money」等口号，强调时间就是金钱的观念，推动同步工程、强化供应链，并获得了很好的成效，但在制造代工/设计代工(OEM/ODM)时期，大家做的其实仅是「快速量产」而已。我们所做的「快」，在产品创新上仅是轻轻的飘过，并没有深耕。因此，有别于过去的做法，我们今天要谈的新产品开发流程，必须由前端的产品发想开始，进而针对市场需求调查与产品细部设计做严密的讨论，直到产品进入生产与全面上市为止。当迈入强调产品创新的「台湾创新」阶段后，产业该如何做才能在全球市场上胜出呢？事实上，「产品创新」是企业建立竞争优势必须运用的手段之一，因为每一产品都有其生命周期，企业若无法持续开发新产品，其营业一定无法成长，而且会随着产品生命周期的演变，步入衰退期并结束营业。因此，新产品的开发足以决定一家企业的兴盛与沦亡。尤其处于全球竞争的时代，产品生命周期快速的缩短，企业投入大量的资源进行新产品开发，产品开发自然变成企业营运的重心，使新产品开发管理更形重要，而新产品开发流程更成为企业的核心作业流程，受到企业的重视。 S TAGE-G ATE新产品开发流程

关于规范打样流程

关于规范打样流程的通知生产系统、业务部、监察部、研发中心：为规范管理，提高工作效率，经公司研究决定，对打样工作流程规范如下： 1、业务员接到客户打样通知后，将样品及《打样通知单》在第一时间交至业务副总，由业务副总统一安排，确定会议时间，召开打样工作分析会。打样分析会上需解决一下问题后，方可转交至生产部门： ①相关物料何时能备齐。 ②物料备齐基础上的交期。 ③生产部长签字接收 ④打样专员签字确认 2、业务副总、生产副总或生产技术部长、业务担当、配方工艺员、监察部打样专员、研发中心技术员参加打样工作分析会，与会人员共同确定具体要求及打样重点。并将打样通知单一式两份，分别保留在打样专员与生产部长手中。 3、生产调度需至少一天，通知打样专员打样日期，并将打样通知单相关信息填全后，交至打样专员手中。 3、打样专员全程跟踪打样过程，将符合标准样品交至业务员验收，完成打样流程。 4、打样流程惩罚制度：如下原因造成打样样品未及时上交情况，需按下列情况进行处罚 1.业务担当未及时将打样通知单教至业务副总，造成样品未能及时交至客户时，罚款业务员50元。 2.业务副总未及时召开打样分析会，造成样品未能及时交至客户时，罚款业务副总50元。 3.配方专员未能在打样日期至少前1天，给出样品配方，造成样品未能及时交至客户时，罚款配方专员50元。 4.生产调度未能提前安排计划，并未能通知打样专员打样日期，造成样品未能及时交至客户时，罚款生产调度50元。 5.生产各个环节，如吹膜，制袋工段，在提前安排好计划的前提下，不做相应配合的，罚款生产部长50元。

6.打样专员未能按照提交日期，挑出合格样品，造成样品未能及时交至客户时，罚款打样专员50元。 7.相关物料未按照计划配齐，造成样品未能及时交至客户时，罚款相关部门负责人50元。 8.由于业务员下发打样通知单时对产品描述错误，造成重复打样的，对业务员罚款50元。注释：1.箭头为打样通知单的流向 2. 生产部长需比打样日至少提前一天，填好相关机台信息及配方信息，并将打样通知单交还打样专员。 3.此制度有公司总经理助理负责监督处罚。营口东盛实业有限公司二〇一〇年八月六日

新产品开发管理流程考试题讲课教案

新产品开发管理流程培训考试题部门：_______________ 姓名：___________ 得分：______________ 一、填空题（每空2分，共56分） 1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议，按公司要求的模板编制《项目建议书》，统一汇总到技术中心 _产品主管_。 2、在《新产品开发管理流程》中，对属于重大新产品项目、—技术储备项目_、公司战略规划发展的项目，需进行—可行性研究_。 3、项目经理根据ISO-9000标准的规定，组织编制统一的—《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》报______________ 技术质量总裁审核，总裁审批后正式下达，并按计划进度组织实施。 4、在《新产品开发管理流程》中，项目经理将材料_BOM表通过—ERP _报技术质量总裁审核、总裁批准后，转给_____ 采购部 ___ 采购试制原材料（注意：已确定新增的存货需进入“增加新编码流程”,及时在ERP系统中增加新存货编码）。 5、在有初步方案的情况下，项目组进行小试，小试样品组织内部员工试用，项目组人员汇总员工体检结果，根据体检结果对产品进一步调整，在—51% —以上达到预期效果时，无副作用时转入中试。 6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的—产品BOM表，并通知_财务部 _，便于准确核算标准成本。 7、生产部各生产车间主任接到生产指令后，依据产品BOM表和产量表，按工艺文件规定的生产周期，通过ERP的—品BOM表提报—ERP进行流程审批；审批中，企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。 8、—运营总监—负责产品上市前的推广、服务等运营准备，包括：组织—客服经理和—客服人员—对新产品进行宣导、培训和答疑。 9、 _企划总监_负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和—网上推广工作

研发新品打样流程(终审稿)

研发新品打样流程 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】

第七章-PP07_研发新品打样流程 1.流程说明此流程描述研发新品打样的全过程，包括内部订单申请、预算控制、采购、生产、收货等内容。在此流程中，首先由研发部提出打样需求，并设立内部订单，生成打样单。打样品可分为OEM产成品和自制产成品。 OEM产成品：由采购手工申请，同时财务部进行预算审核。超预算则由研发部根据C013内部订单维护流程追加，重新申请预算，不超预算，规格原物料由仓储部发料确认并进行生产，非规格品原物料由采购根据MM14生产性物料标准采购流程及MM23、MM25国内、外采购订单收货流程生成无料号采购单，并对OEM加工的原物料进行再生产后收货并确认，对产成品直接收货并确认。自制产成品：由产销部PSI课手工创建无料号生产订单，规格原物料手工开领料单，系统发料并由财务部进行预算审核。非规格原物料采购手工申请，同时进行预算审核。超预算则由研发部根据C013内部订单维护流程追加，重新申请预算，不超预算，规格原物料由仓储部发料确认并进行生产，生产部手工统计人工、设备工时。非规格原物料由采购根据MM14生产性物料标准采购流程及MM23、MM25国内、外采购订单收货流程生成无料号采购单，并对 OEM加工的原物料进行再生产后收货并确认，对产成品直接收货并确认。

在流程过程中，研发部应提供详细的打样技术资料，在打样过程中随时追踪并协助处理异常状况，以确保打样的顺利进行。另外，PSI、生产部、采购部在接受打样指令后应及时处理，以确保打样时效。研发样品由研发部通过手工帐统一管理，打样过程中的相关费用计入内部订单作研发费用，研发样品的出售作营业外收入。 2.流程图 3.系统操作 3.1.操作范例1 新建一个物料： 3.1.1系统菜单及交易代码后勤物料管理物料主记录物料创建(一般)立即交易代码：MM01 3.1.2系统屏幕及栏位解释目前该流程尚不需要进入系统建立。

新产品开发项目流程的七要素

新产品开发项目流程的七要素引言：PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。产品开发流程的七要素产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。 1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题： ·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。 ·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。 ·没有及时解答疑问。 ·未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。 ·需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。 ·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。 ·决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。 ·没有用周期指导来证实项目进度。 ·高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。在PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。产品审批委员会（Product Approval Committee, PAC）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或

新开发产品的包装流程

新开发产品的包装流程适用范围本程序涵盖新开发产品的包装流程本程序不涵盖旧包装的包装流程政策业务报包装费给客人 ?依据采购的报价加价20% 业务报包装费模具费给客人，依据采购实际报价权责本业务由业务负责联络客人，提供包装设计磁盘or底片or文稿本业务由采购包装负责人，送交厂商打样&估价给业务文件分发清单工程师-台湾* 采购-上海* 业务* 业务经理* 总经理* 制定部门本业务是由业务经理负责确保这份文件是必要的并且反映实际操作

操作前言当产品需要设计新包装or 修改包装时先行作业参阅新开发进度管制流程业务 1.包装设计需求如果我司需求到步骤3. 否则到步骤 2. 2.联络客人提供新包装设计磁盘or 底片or 文稿到步骤8. 3.我司自行设计如果上海可以制作到步骤 4. 否则到步骤 5. 采购-上海 4.联络厂商设计到步骤7. 工程师- 台湾 5.自行设计 6.联络设计公司设计业务 7.提供文稿并复核新设计采购-上海 8.包装负责人, 送交厂商打样&估价给业务如果需开模到步骤 9. 否则到步骤10. 9.估算模具价格, 确认是否开模 10.报价业务 11.报模具费和价格给客人, 副本cc. 给业务主管&总经理 12.报模具费和价格给业务主管&总经理

业务经理 13.复核并确认报价总经理 14.核准制作业务 15.通知上海采购打样到步骤18. 16.和客人确认样品并通知制作 17.报告业务经理完成新包装到步骤19. 采购-上海 18.打样并预估提供样品时间到步骤16. 19.制作新包装参考包装作业指导书作业结束.

范例新产品开发管理流程

范例:新产品开发管理流程 1.目的:为使全公司之产品品质与作业有所依循,特制定本办法. 2.适用范围:所有新产品皆属之. 3.流程: 3-1.产品企划作业流程:(附件1) 3-2.商品化设计作业流程:(附件2) 3-3.量产化设计作业流程: 3-3-1.量产化结构设计作业流程:(附件3) 3-3-2.量产后化车种设计作业流程:(附件4) 4.说明: 1). 产品企划作业: 商品策略:商品策略之目的在于定出公司产品发展方向,作为产品开发最高准则,范围包括所有新开发产品. a.依据行销策略,公司方针目标,商品流行趋势进行分析并定出商品策略书. b.“商品策略书”(产开 127Y)经送GPD委员会作充份讨论并作成决议,作为商品开发最高准则. 2).GPD委员会: a.组织图及成员:

b.基本任务:找出并决定公司产品开发策略. c.组织职掌: (a).主任委员:由行销协理担任,负责决议事项之裁决. (b).执行秘书:由开发单位经理担任,统筹会议各项之相关作业. (c).行销主管:市场趋势分析,行销策略拟定,商品广告与促销工具整备. (d).区域产品经理:商品趋势,需求及竞争分析. (e).制造协理:提出供应,资源优势. (f).产品项目经(副)理:商品流行趋势,开发方向及作业展开. d.会议: (a).订定年度计划,1~2次/年由主任委员召开. (b).依事实需要得由委员提出,召开临时会. 3).项目规划作业:详见“项目改善管理办法” (1).目的:确定人力之配布、权责划分及项目开发日程管制，以提升开发效率。 (2).适用范围:全新产品开发 (3).人员规划: (a).项目经理: 由产品项目经(副)理，负责统筹产品开发项目计划。 (b).项目小组:

打样运作流程

1.0目的：为了满足客户的要求，确保打样颜色的一致性，提高打样速度和命中率，制定本流程。 2.0适用范围：客户提供样板或颜色标准或颜色方向，要求本公司依据其要求进行打样，建立或修改颜色配方、颜色标准。 3.0定义：调色师：是指具备独立放行样板颜色、独立指导客户颜色技术服务、独立指导调色员进行打样的能力的中级或高级调色员。 4.0职责： 4.1营销中心：接收客户样板、素材、颜色标准和颜色信息以及性能要求，开具《样品申请单》，在《样品申请单》的右上角指定第一调色师、第二调色师、第三调色师和第四调色师，连同客户样板一起交打样一科安排打样，并送样品交客户试样和确认。 4.2打样一科：承办新旧样品制作，调整颜色和配方，建立调色配方和颜色标准样油以及标准样板。 4.3打样一科科长： 4.3.1每半年主持一次调色比赛。

4.3.2每半年主持一次调色知识考核，考核内容包括调板建方规则、颜色理论和颜色技术服务知识。 4.3.3负责每半年评选一次调色师，当人员变动较大时也可适时评选，并经厂长批准后任用。评选依据如下：4.3.3.1调色比赛获前六名可有资格候选调色师； 4.3.3.2调色知识考核80分以上（满分100分）者可有资格候选调色师； 4.3.3.3半年内每月绩效评分位于前六名者可有资格候选调色师； 4.3.3.4半年内连续三个月绩效评分在第七名（含第七名）以后者可取消调色师资格； 4.3.3.5三个月内出现两次（含两次）因工作态度问题被口头警告或一次书面警告者可取消调色师资格；4.3.4负责对客户颜色标准、标准样板以及底材的鉴别，对不适用的或不能合理创建新颜色的颜色标准样或底材返回给营销中心，并说明理由；对于难打样板，负责指导调色师打样。 4.3.5负责对样板的难易程度进行鉴别，并依据《打样一科绩效考核制度》对调色员的绩效进行评分。 4.3.6原则上谁打样谁负责制作该编号样油和少于4Kg的货品，以及该编号样品和产品的技术服务，当因技术问题或人手不足时，由打样一科科长负责指定人员服务。 4.3.7因产品性能问题不能承接调板任务的，负责及时向营销中心口头通报不能打样原由，同时向厂长报告，由厂长与营销中心、研发中心协调处理；因颜色难以调到或缺少色料问题，负责与色彩工程师沟通、试验和解决。 4.4班长： 4.4.1除协助打样一科科长日常管理工作外，负责填写《塑胶漆样品制作及检验报告单》、《塑胶漆样品制程单》以及《样品申请单》等相关资料； 4.4.2负责按营销中心指定的调色师分派调色任务以及后续的技术服务，当第一调色师不承接任务时，分派给第二调色师，依序分派，当都没有调色师承接任务时，需了解原因并如实向打样一科科长汇报，待科长有打样指令后重新派单打样，这在种情况下，班长根据各调色师当前工作情况可有权指定任一调色师来承接任务。 4.4.3对经科长、厂长判断不能调样的《样品申请单》及其素材、样板返回给营销中心，同时以书面形式向营销中心反馈不能打样的理由。 4.5调色师：调色师负责完成班长安排的调色和其它管理工作，负责本组颜色的放行、技术服务安排，对于没有把握放行的颜色可请打样一科科长协助判断放行。

典型的新产品开发流程

典型的新产品开发流程 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

典型的新产品开发流程综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。本文转自项目管理者联盟项目管理者联盟文章，深入探讨。下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段项目管理者联盟文章，深入探讨。这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。本文转自项目管理者联盟这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发

起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段最好是由一个跨职能的团队来处理，也就是最终项目团队的核心成员。 Development阶段

产品设计开发管理流程

批准 1 目的规定产品开发项目管理的工作程序，明确各部门在新产品的开发过程中相互协调、共同协作，以规范产品开发过程控制，提高开发效率和开发质量，保证公司产品开发按计划完成。 2 适用范围本规程适用于××××××有限公司（以下简称公司）所有正式立项的产品开发项目管理，产品开发包括：新产品开发、老产品改进开发、产品系列派生开发及新技术应用研究、引进技术、产品转化等。参加项目的产品开发人员均按本规程进行考核。 3职责权限 3.1外贸、内贸部职责 3.1.1负责根据市场需求及客户要求，提出产品开发申请，并提供产品开发必要的需求信息（如样机、客3.1.2户提供图纸、客户标准、市场需求量等）。负责新产品样机（样品、样本）设计和试制计划下达，并负责送样及客户确认、试用的跟踪和信息反馈。 3.2研发部职责 3.2.1研发部是公司产品开发的归口部门，负责产品开发的设计输入、设计评审、设计验证、设计确认、设计输出及设计更改的控制，对产品设计的正确性、设计开发控制的有效性负责。 3.2.2负责产品开发过程中客户的技术服务与交流，并根据国家/行业标准、客户的标准或技术协议制定公司产品标准、产品技术条件、检验标准等。 3.2.3协助业务部门进行样机（样品、样本）的客户确认、试用跟踪及反馈信息确认跟进等工作。 3.2.4负责新产品试制过程中的技术培训、指导及技术质量问题的分析、解决。 3.2.5负责产品开发过程中研发部及相关部门和个人的工作考核，并将考核结果上报公司，以确保新产品开发、试制的有序进行。 3.3工程部职责 3.3.1负责新产品的生产导入工作，负责生产工艺流程、生产线设计、工装设计、作业指导书等生产技术准备。 3.3.2负责新产品试制过程中的技术培训、指导及技术质量问题的分析、解决。 3.4质量保证部职责 3.4.1依据研发部提供的设计输出文件和工程部提供的生产工艺流程文件，要求制订相应的质量控制计划和检验文件。 3.4.2负责新产品试制的产品及零部件的检验、试验等工作，对于检验和试验中存在的技术问题应及时与研发部、工程部沟通解决。 3.5PMC（采购）部职责 3.5.1负责按研发部、工程部提供的设计、工艺输出文件的要求，制订采购计划并承担新产品所需物料、设备、模具、工装的采购及委外加工件的外协工作，对采购物料的交期及质量负责。