谈营销渠道管理创新

清华大学经管学院副教授李飞谈营销渠道管理创新

谢谢主持人,谢谢大家,很高兴在这里跟大家就我们需要怎样的渠道创新进行讨论!

这是我的一个简介,关于渠道方面,我写过两本书一个是《分销渠道设计》,还有一个是《分销渠道设计与管理》,《分销渠道设计》里面只讲了设计,还有最近要出版的《零售革命》,对于零售渠道的变化,有一些分析。

今天我想给大家讨论三个问题,一个是渠道创新的含义,第二,渠道创新的内容,第三,渠道创新的过程。

什么是渠道创新?“创”我理解它是一个变化,而不是固定。“新”在于差异,差异就是不模仿。所以发生与众不同的变化,就应该是创新。什么是渠道创新呢?就是产品从生产者手中,向消费者手中转移所有权过程所经过的路径,发生的与众不同的改变。

为什么进行渠道创新?从消费者方面,我们已经出现了一种新的需求,消费者在购买产品,购买批量等候的时间,和出行的距离,售后服务的要求,都已经发生了很大的变化。从渠道本身,它的目标就是要满足消费者的服务需求,服务需求发生变化了,肯定我们的渠道也要进行变革。第二,出现了一些新产品, 比如说复印机和口香糖。复印机它的分销渠道和口香糖的分销渠道差得非常大。口香糖可以遍布每一个饮料的摊点,否则你的市场就打不开,但是复印机有自己的渠道。每一个新产品的出现,都可能要求我们创新新的渠道。第三,出现了新的竞争,回顾我们中国的营销历史,是从没有产品到有产品,从产品少到产品多,从产品竞争到促销竞争,九十年代末期进入了价格大战,本世纪初,启动了渠道的竞争。渠道现在成为了降低企业成本的一个非常重要的砝码,降价已经到了底限了,下一步,你如何在市场上取得竞争, 必须通过降低渠道成本,降低分销成本,这样的话,你必须要进行渠道的创新。第四个,零售革命和网络革命。这几年,我们国家网上商店的兴起,网络的变化,超乎人们的预料,这种新渠

道的变化,给我们提供了一个渠道创新的新的选择的机会,零售渠道都已经变化了,渠道已经变化了,你在选择渠道,设计渠道的时候不变化,肯定会被淘汰的。第五,渠道堵塞,你原来生产的产品,马上放到市场上,不愁卖不出去,你不需要进行渠道的管理和创新。但是这几年的情况来看,我们的渠道发生了几种变化,第一个堵塞, 你发现你的产品走不动。第二个,发生追尾,所谓的追尾,就是别人采取了这个渠道以后,你也采取了这种渠道。大家采取的渠道都是一样的,也会出现这种追尾的现象。第三个撞车,你的产品渠道跟别人的产品渠道都进入了这一个渠道的过程当中。由于这种渠道的流量有限,产生了一种撞车的现象。

这个表归纳了零售革命的演变,我研究了世界零售革命的变化,和中国零售革命的变革。我分析的结论是 1852年,世界上第一家百货商店诞生了以后,一共经历了八次零售革命,经历了 150年的时间,一次爆发的。但是中国的零售业,可以说 1900年,中国第一家百货商店诞生,一直到九十年代中期,都没有发生太大的变化。从九十年代中期以后,等于西方国家经历了 150年时间,爆发的零售革命,都在中国,在三、五年的时间内爆发了。所以我们来不及对它进行分析和思索。所以你在营销的过程当中,就不知道把你的产品,放到哪个零售渠道当中去了。加上零售业态,也不断的进行变化。

这是我下的一个结论,渠道经济是服务经济和体验经济。我们的经济已经发生了很大的变化,变化的速度也加快了。在 1949年到 1979年三十年等于一年, 1980年到 2000年,二十年等于二十年, 21世纪以

后,一季度就等于一年。所以时间对于我们来说,是非常宝贵的,变化的速度加快了。农业经济我们都知道,它是以年为周期的,春种秋收。工业经济是以“月”为周期的,我们关注每个月工厂的产量。但是服务经济是以“周”为周期的,你必须关注每一个星期的状况,体经济是以“时”为周期的。渠道经济是服务经济和体验经济,所以在渠道的规划和管理创新的过程当中,我们必须要关注它在每一个“周”,每一个小时的变化。

这儿我给大家一个结论,是通用的总裁威尔奇说的一句话,不创新就死亡,渠道也是如此。我们过去崇拜的是愚公,因为他有移山的精神。自己移不完,子子孙孙是没有穷尽的。今天我们反过来看愚公移山, 它就是一个通道,想从家里面,怎么走出大山,他采取的方法是搬山。子子孙孙没有穷尽,但是今年看来, 如果我们作为渠道管理和设计来说,这种已经不是可敬了,而是可怜了。你为什么不把你家搬到山前面去住,不就完了吗,你干嘛要子子孙孙搬山不止呢,这就是一个非科学化的运作。第二,就渠道的创新而言, 模仿的结果只能是自得其辱,安利一进来了以后,我们很多的公司,模仿安利的分销方法,我们政府很快就取缔了传销,把你的渠道都取缔了,这样的话,你的渠道必然走向绝路。我们山西有一个笑话之乡,文革的时候批判他的大地主王老五,把他的儿子拽来了,说你在现场喊打倒王老五,他不喊,他儿子当场没办法,说了一句打倒俺爹,全场一万人都跟着喊,你爹是谁呀。你的对手采取了传销的方法,你也采取传销的方法,我们创新实际上就是一个避免模仿。

第二个,我想给大家讲的就是渠道创新的内容。渠道创新的内容,我认为主要是在渠道设计的创新, 和渠道管理的创新,这两个方面。渠道设计的创新,我认为主要是在四个方面进行渠道设计的创新。一个是渠道长度的创新,长度我们有零层通路,一层通路,两层通路,三层通路等等。还有一个通路渠道宽度的创新,你是独家分销,选择分销,还是密集分销。还有通路广度的创新,你是选择一中通路,还是选择多种通路。还有通路系统的创新,我采取传统的系统,垂直的系统,还是水平的系统。我们说的一切渠道的设计,无非就是这四个内容。渠道创新的设计的创新,也应该是在这四个方面进行创新。

比如说我下面给大家举一个例子,安利进行了渠道长度的创新,它一开始分销他的产品的时候,他采取了一个直销的方法,这种直销的方法,当然了,又是多层级的这种直销,当然在西方国家,它是一种创新的。把它的产品直销给它的顾客,它的产品包括了,比如说化妆品,日常生活用品,类似的雅芳,它当时把它的化妆品,实际上是想放到珠宝店去卖的,但是哪一个珠宝店都不卖他的产品,你这个不行我不卖。逼着它没办法,走向了自己的直销之路,最后它取得了成功,也是创新取得的成功。戴尔为什么能成功, 我们问他的电脑比的好吗,不是,他的便宜比惠普的便宜吗?不是,他的促销

比三星的力度大吗,不是。就是在于他的渠道创新, 他对消费者采取定制的方法, 你要什么电脑, 向我提出, 我 24小时组装完毕, 送到你的手中,这就是戴尔成功非常重要的一个点。安利呢,接着,由长变短的创新,第二步是由短到长短结合的创新。安利到了中国了以后,政府的政策发生了变化,要求你在直销的同时,必须要开办自己的店铺,所以安利和雅芳开办自己的店铺。改变了它在国际上传统最擅长的模式,由于政府的政策改变了, 它必须开店铺。从短通路,又创新制短闯路和长通路结合的方式。

我们看看可口可乐宽度的创新,我给大家简单地提示一下,第一它产品创新,它最早是一个药品,对于它的需求量是非常少的,它应该在药店里面去卖。但是它把药品延伸为饮料,所以使它的扩大了。,采用了高密度的分销,无处不在,抬眼可视,伸手可及。具体的做法,就是除了零售店铺外,进入学校、教堂,健身俱乐部,肩负诊所,垒球场, 2000年美国可口可乐公司进入了美国二百万家商店, 45家餐馆和快餐店, 140万台自动售货机,创新效果,就是市场占有率由 43%,上升至 50%,高密度渠道网成为顾客家中的水龙头,随时享用,只不过流出的是可口可乐。这是渠道的宽度可以解决的问题。北京的可口可乐, 他们现在又在进行精耕细作,由于时间的关系,我就不给大家介绍了,但是还是把它做宽做细。

产品渠道广度的创新,我们就指你是一条通路,还是多太通路,这里面给大家讲一个例子。大家看这

个图,专家认为产品渠道的功能,一个是潜在客户的产生,第二是客户身份的认证,第三售前的工作,第四是进行销售,第五是售后支持。就是渠道做的所有的事情,它归纳为这五项。这五项刚才规划的时候, 就是采取人员区域销售的方法,这样的话,每一个步骤都要花一百美元,他的总费用要五百美元,占销售收入的 25%。第二步我进行调整,潜在客户产生的时候,我不用人员,用人员很费钱,所以我用电话的渠道比较便宜,售后支持打两次电话就行了,加入了电话的这种渠道以后,交易成本是 375美元,占销售收入的 18.75%,这就是多种渠道,采用多种渠道完成了渠道的每一个功能,分别让它完成功能,进行组合。第三步,它进行了调整了,就是说销售我必须用人员进行销售,但是电话渠道,我可以解决客户身份认证, 售前也用电话沟通,售后支持用电话解决问题,潜在客户的产生,我用网络就行了。这样的话,使它的交易成本降低到了 220

美元, 所以仅仅是 11%的销售收入。所以广度的创新, 使它的销售成本大大的降低了。

这是麦当劳的一个渠道创新,它之所以成功,就是做快餐成功的,实际上不仅仅是。它的渠道创新在于特许经营做创新。第二用房地产业保利润,麦当劳在世界上赚钱不是靠快餐,而是靠房地产。但是不是专门做房地产,所以他的老总说过,我不是做快餐的,我是做房地产的,首先麦当劳先把它租下来,一租二十年,二十年德租金不能提升的,他把这个店铺再转租给加盟者,每个店铺要在他租来的租金的基础上加增20%,每年再递增,所以他赚的是房地产的钱。说一句题外话,过去我们都是可以直线营销,到处都是钱,而且可能绝地三尺也找不到钱来了。当地潘石屹到北京来,给他朋友拍电报,六个字,钱多,人少, 快来,但是现在的情况已经变了,钱你不能直接得,而要拐弯得。

第三个非常有意思,用合资公司进入中国。有的专家说,麦当劳在中国的成功,就是因为在中国发展特许经营,我告诉大家,到今天为止,麦当劳应该在中国,没有一家特许经营的店铺,它在中国建立合资公司,由合资公司发展自己的直营店。它刚刚要吸引一个加盟者,成为一个他的特许经营的伙伴。所以这也是它的一个创新,它在世界上都是特许经营,唯独到了中国不是了。最后一个就是全世界的麦当劳是不一样的。我们认为它的成功就是特许经营,连锁经营,但是它恰恰都是不一样的。在意大利,法国的麦当劳里是有啤酒的,日本的麦当劳里有米饭,中国的麦当劳里有中国人喜欢吃的香蕉派,是专门为中国人进行设计的。所以这个意义上,它的渠道系统是整个进行创新的,而不是仅仅的一个汉堡。

第二个渠道管理创新,我只是给大家一个思路。我认为渠道管理创新,无非就是这几方面,第一个是流程管理的创新,包括所有权流程,谈判流程,物流流程,财务流程,信息流程,促销流程。第二个是成员管理,你怎么选择,怎么培训,怎么激励,怎么评价,调整你通路的成员。核心是关系管理,你必须处理好你的垂直关系,水平关系,交叉关系。我们都遇到了难点管理,一个是帐的,如何进行赊销的管理, 货的管理,如何进行分区管理,第三是终端管理,怎么和零售业打好交道,最终要有一个绩效管理,通路人员绩效的考核与提升。

一个便利店的物流管理创新,它是怎么创新的,他有五度的管理,和二十度的,他两个都分别找一个物流公司配送,还有一个冷冻公司的管理,他专门找另外一个物流公司给我配送,还有一个常温的,再请一个。所有不同温度的管理,选择了不同的第三方物流公司,给它进行配送,使效率大大的提高。

这是西安杨森资金管理的流程,他要建立销售部,信用部,法律部,每一个部门负责相应的职责,在销售的过程,赊销管理的过程,控制方面,都有相应的方面。所以使西安杨森的这种货款,不良贷款基本上是消失的。这是公司渠道成员选择的创新,他不像其他的公司那样将咖啡豆通过食品批发商分销到超市中,而是自己送到超市,并且顾客现场研磨包装。不像其他的公司那样选择了每一家超市,而是选择了大都市较高档次的超市,所以他占领了高档咖啡豆的市场。

这是公司渠道创新的激励创新,他经销商打交道的时候,他说戴尔没有库存,我们没法跟他竞争。他进行了创新,让经销商在工厂建立自己的生产基地,他们以顾客的要求将组件组装成计算机,

这就是成员基地的创新。我们过去光想的是让利,让利,但是的这个会给我们一些启发的。

宝洁公司的终端管理创新,就是实现一种双赢,一个是应用品类管理法,宝洁公司的每一种洗衣粉, 在超市里面卖了多少,有哪几个品牌,哪个积压了,哪个卖得好,是跟沃尔玛联网的。所以这样的话,它会及时得到信息,重塑了自己的供应链条它跟沃尔玛之间形成了自动补货系统,所以使宝洁供应的产品, 都是市场上需要的。所以使双方的库存都大大的降低了。过去他们也是讨价还价,但是实行了这种终端管理创新了以后,使双方的利润都大大的提高,成本大大的降低。

三是渠道创新的过程,包括设计的创新和管理的创新。无论是设计的创新还是管理的创新,都包括这五个步骤。要分析消费者的服务需求,确定渠道目标,列出通路备选方案,确定备选方案,最终评估你的备选方案。

第一个是服务需求是渠道创新的来源,因为渠道就是满足顾客的服务需求的,第一要满足顾客明确表述的需求是渠道一般的。你能满足渠道未明确表述的需求是渠道创新。这里面有创新的实例,我在超级市场的停车场里面设了加油站,还有比如说加油站,它建立了便利店,可以卖可乐,去年在北京青年报我自己的专栏里面写的一篇文章,到超级市场去加油,到加油站去买可乐这本身就是一个渠道的创新,互相竞争。自动售货机可以卖鲜花的,便利店卖机票这个都有。满足了顾客未明确表述的一种需求。

这个也是非常重要的,因为你们在别的地方是看不到的,这是我自己的观点。就是高速公路原理是渠道创新的一个思路,你建渠道是干什么的呢,是建高速公路的。你建的高速公路上,可以走自己的车,可以走别人的车,可以走家庭用车,也可以走货车。谁走向谁收费,我建的是一个高速公路,哪种产品走, 我都要收费的。所以美国71便利店,为什么能成功,它就是把他当成高速公路,自来水公司,让它代收水费,电影公司让它卖电影票,所以说,其实是一个便利商店,它自己卖商品获得的利润是有限的,但是这种附加价值,为别人服务,赚取的利润是非常非常大的。所以我认为高速公路原理是渠道创新的一个思路。

服务和成本的平衡和渠道创新的目标。你要渠道建成什么样的,你要建得越好,顾客越方便,你肯定成本越高。成本低了以后,服务可能就不方便,所以创新渠道的目标,是你在选择成本和服务目标之间的一种平衡。他们两个的平衡点在哪里,这需要我们进行研究的。渠道重组是创新的最大风险。渠道只要创新,就是有风险的,这里面有一个例子,你有三千个闪光的创意,才能找出四个合理的新产品开发计划, 但是四个合理的新产品开发计划,只有可能成功一个成功的产品,渠道创新也不里外。你必须亲吻许多青蛙才能找到王子,但是一个王子能值很多的青蛙。新产品创新的渠道,就应该是王子,你的选择就是青蛙。你必须找到这个王子,但是你必须忍受着去亲吻那些青蛙,这就是风险。

避免风险需要创新的科学决策。科学的决策第一个从经验型向数字型转化,什么是笨,笨就是用老办法解决新问题,我们现在很多都是用经验进行决策。但是实际上,用经验进行决策,就是用老办法解决新问题,这个就是笨。第二感觉型决策向科学

型决策转化,我们过去选择渠道的时候就是凭感觉,但是实际上,就像一首歌,跟着感觉走,紧牵着梦的手,感觉越来越温柔,这肯定要掉沟里了。还有就是从技能型向智能型转化,渠道的创新,必须要科学化。

规模怎么来做,就是扩大你群体的知识圆,而不是你一个经理的,让你渠道所有的成员扩大你的知识圆。里面的小圆是你已知的知识,圈外面是未知的知识,已知的知识非常小的话,外面会感觉到,我不懂的东西很少,但是你学得东西越多你的知识圆变大了以后,你会感觉到,你没有知识的东西还有很多。我们进行渠道创新非常重要的方法,就是使你渠道创新通道管理人员的知识圆扩大。

内容就是学道比学术重要,一定要搞清楚为什么,而不是模仿和怎么做。

创新最常用的工具是脑袋。学习非常重要,所以钱袋子在于脑袋子,钱袋子瘪了,表明脑袋子空了, 看书看皮, 看报看题, 听课听音, 结果只能是用老办法解决新问题。用老办法解决新问题叫什么, 叫“笨”。