华为战略管理分析

华为战略管理分析

国际经济与贸易（商务方向）2010级1班第6小组

20108076 尹明邦

20108080 郑永桥

20108074 杨欢

20108073 阳冬冬

20108077 袁纯

华为战略管理分析 (1)

1 公司情况介 (2)

1.1 公司发展历程 (2)

1.2 公司组织架构 (5)

1.2.1 公司股本构成 (5)

1.2.2 公司治理架构 (6)

1.3公司的业务与规模 (7)

1.3.1 业务领域 (7)

1.3.2 经营规模 (8)

2 外部环境分析 (8)

2.1 国家宏观政策分析 (8)

2.2 通信行业环境分析 (9)

2.3 消费者需求分析 (9)

2.4 通信技术发展分析 (9)

2.5 竞争对手分析 (10)

2.6 外部机遇与威胁 (10)

2.6.1机遇 (10)

2.6.2威胁 (11)

3 内部环境分析 (11)

3.1 资源 (11)

3.1.1 物质资源 (11)

3.1.2 人力资源 (11)

3.2 战略能力 (12)

3.3 内部优势与劣势 (13)

3.4 华为SWOT分析 (13)

4 战略选择与制定 (14)

4.1 愿景与使命 (14)

4.2 战略选择 (16)

5 战略的实施方案 (16)

5.1 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 (17)

5.2 全球服务：协同、快速、专业 (17)

5.3 终端：伙伴、定制、价值 (17)

5.4 基于客户需求持续创新、合作共赢 (17)

6 战略评估与控制 (18)

6.1评价指标 (18)

6.1.1财务指标 (18)

6.1.2环境变化 (19)

6.1.3实际效果 (19)

6.2战略调整——“软实力”再造，走进云时代 (20)

参考文献 (21)

摘要：本文研究了华为的国际化战略与实施，全文大致分为三个部分：第一部分即第一节，详细阐述了华为公司的发展情况，股本构成和组织架构；第二部分即二、节，分别从内外因两个方面分析了华为发展环境的优势与劣势，竞争与挑战；第三部分即四、五、六节，分析了华为的战略方案的选择、制定和实施。后期的战略评估与控制以及战略调整。

关键词：战略,华为公司,SWTO分析,云时代

1 公司情况介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

1.1 公司发展历程

2010年

全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。

在英国成立安全认证中心。

与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。

加入联合国世界宽带委员会。

获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。

2009年

无线接入市场份额跻身全球第二。

成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。

率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。

获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。

获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。

主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。

2008年

被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。

移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。

2007年

与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。

与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。

在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。

被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。

推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。

2006年

以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。

与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。

推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。

2005年

海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。

成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。

2004年

与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。

获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。

2003年

与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2002年

海外市场销售额达5.52亿美元。

2001年

以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。

在美国设立四个研发中心。

加入国际电信联盟（ITU）。

2000年

在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。

海外市场销售额达1亿美元。

1999年

在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

1997年

推出无线GSM解决方案。

于1998年将市场拓展到中国主要城市。

1995年

销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。

1992年

开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1990年

开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

1987年

创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理[1]。

1.2 公司组织架构

图1

华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态[2]。

1.2.1 公司股本构成

表1 公司股本构成

股东名称出资比例

深圳市华为投资控股有限公司工会委员会98.58%

任正非 1.42% 华为最新公布的2009年企业社会责任报告中首次公布了员工持股情况。截至2009年底，在华为全球9.5万员工中，有61457名员工持有公司股份，占员工总数的65%，持有股份总数达98.58%，公司创始人、总裁任正非只持1.42%。

这是华为创业22年历史上首次公开公司的股权结构。

这份报告中显示，华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司，而华为控股是100%由员工持有的私营企业。

而华为公布的年报则显示，华为有98.58%的股权都掌握在员工手中，而总裁任正非持股比例只有1.42%，这在国内民营企业中是非常特别的。

据华为内部员工介绍，进入华为的员工在任职满一定期限后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可自愿购买股权并按照股权获得分红。不过这些股份不允许员工之间相互买卖，员工在离职时，所持股份将由华为公司进行回购。

1.2.2 公司治理架构

图2

华为公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的路线，逐步改革公司组织结构、流程和考核，持续牵引公司组织结构向以客户为中心转变。

新一届董事会设常务委员会，根据董事会授权进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助董事会对公司业务运作进行指导和监督。

公司平台职能部门的作用是支撑、服务和监控：为委员会的运作提供支撑，对各业务运营中心的运作进行有效的服务和监控，同时为各业务运营中心提供高效的低成本运作平台，协助各业务运营中心构建其竞争优势。

在此基础上公司成立运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心，分别设置各自的经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差

异化的运作和经营管理。

区域组织将逐步转变为对一线业务单元支持、服务和监管的平台，各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动[10]。

1.3公司的业务与规模

1.3.1 业务领域

图3

华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

具体包括以下十方面：

1、无线接入；

2、固定接入；

3、核心网；

4、传送网；

5、数据通信；

6、能源与基础设施；

7、业务与软件；

8、OSS；

9、安全存储；10、华为终端[3]。

1.3.2 经营规模

图4

华为实施全球化经营战略，已成长为一个全球化公司。

华为在海外设立有22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。

华为在美国、德国、俄罗斯、瑞典、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才进行产品研究开发，使华为的产品一上市就与全球同步。

华为还在全球设立有36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本土化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展做出了贡献。

2 外部环境分析

2.1 国家宏观政策分析

（1）改革开放以来，国家实施“走出去”发展战略，鼓励企业走出国门，到海外发展。

（2）十一五规划中明确指出要加大信息产业发展力度，积极开展3G建设及业务应用，大力推进TD产业化，商业化进程，加快通信转型步伐，保持行业的平稳发展。

（3）十一五，十二五规划中始终推行要加强IP承载、数字化电视网和下一代互联网的基础设施建设，推进“三网融合”健全信息安全保障体系。

2.2 通信行业环境分析

世界信息经济互联网产业的迅猛发展为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的同信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资超过1600亿人名币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。

而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方国家纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这却给地产品价格的华为公司带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。

所以，就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品处在成长期，比如说UMTS\光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE\100G 传输网络、4G网络等等[9]。

2.3 消费者需求分析

（1）移动互联网市场规模的扩大，带来的除了日益多样化的移动互联网终端和滚滚而来的终端商机外，还带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等各个方面的业务应用和创新，推动了相关产业的持续发展，并成为新的经济增长点。

（2）中国互联网络信息中心（CNNIC）发不了《第27次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2010年12月底，我国网民规模达到4.57亿，较2009年底增加7330万人。

2.4 通信技术发展分析

(1) 移动流媒体技术，组播技术的发展加速了IPTV等的普及。

(2) 3G技术发展已趋于成熟。

(3) 4G技术的应用已初见端倪[3]。

2.5 竞争对手分析

中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司通过为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。

中兴通讯拥有通信业界最完整的、端到端的产品线和融合解决方案，通过全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务，灵活满足全球不同运营商的差异化需求以及快速创新的追求。2011年，中兴通讯实现全年营业收入人民币862.54亿元，同比增长23.39%，增速位居行业首位。其中，国际市场实现营收467.58亿元人民币，占整体营收54.21%，同比增长24%。中兴通讯系统设备已全面服务于全球高端市场的顶级运营商，智能终端增速强劲，已跃居全球第四大手机厂商。

中兴通讯坚持以持续技术创新为客户不断创造价值。公司在美国、法国、瑞典、印度、中国等地共设有15个全球研发机构，3万多名国内外研发人员专注于行业技术创新，2011年中兴通讯PCT国际专利申请量跃居全球企业第一位，国内发明专利授权量与申请量也均列国内企业第一位。公司依托分布于全球的107个分支机构，凭借不断增强的创新能力、突出的灵活定制能力、日趋完善的交付能力赢得全球客户的信任与合作[8]。

同样是面向中低端市场的通信设备制造商，中兴的迅猛发展给华为带来巨大压力。

2.6 外部机遇与威胁

2.6.1机遇

(1) 中国电信业相对教落后，设备提供能力较差，这使得国家十分重视电信业的技术水平的提升。华为公司最初只是销售程控交换机赚取差价，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐的发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。正是由于他的带领和所有华为人的努力竞争，让华为抓住了这个千载难逢的好机会。

(2) 中国政府基于了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。

(3) 近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。金融危机导致欧美运营商节省开支，使一直依赖于欧美市场的海外第一阵营备商业绩大幅降低。在这个机遇下，华为脱颖而出。不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。

2.6.2威胁

(1) 同行竞争压力大，通过合并和并购，电信设备制造商已经逐渐形成竞争集团，但显然华为是独立的，来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很容易大受损失。

(2) 部分欧美国家推行贸易贸易保护政策，为华为带来巨大阻碍。

(3) 人民币升值，通货膨胀等。华为公司目前的销售收入近四分之三的来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

3 内部环境分析

3.1 资源

3.1.1 物质资源

图5

3.1.2 人力资源

华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。

技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是华为公司的核心竞争力，而华为

营销的核心的核心就是华为营销铁军。华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%[5]。

3.2 战略能力

图6

战略能力包括了企业的很多方面，华为的战略能力主要体现在财务状况，企业文化和组织结构上：

财务状况：

在销售收入大幅增长和盈利能力提升的双重驱动下，2010年实现营业利润人民币29271百万元，同比增长39.0%，营业利润率达到15.8%，比2009年增加1.7个百分点，其中期间费用率基本稳定，销售毛利率比2009年增加2.3个百分点，达到41.9%，主要得益于“single”战略与产品创新。

组织结构：

图7

图8

3.3 内部优势与劣势

表2 内部优劣势比较表优势劣势

关键因素华为有着通信设备制造业界最为全面的

产品线

品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国

制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉

质量差的代名词。

极具成本优势的研发力量，人力资源成

本低，产品较便宜

研发基础环节薄弱：改进型创新多，专利多，

原创型创新少。

仍未上市，没有来自资本市场高利润的

股市压力

营销模式：国际化初期，华为利用国内派出

的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信

运营商洽谈的直销模式。

立足中国本土市场，为开拓全球市场铺

垫好基石

推崇“狼性文化”不利于员工身心健康

实行高于国际平均水平的研发投入

3.4 华为SWOT分析

表3 华为SWOT分析

优势—S 1、成本优势 2、母国市场优势 3、后发优势 4、逐渐增强的技术研发能力 5、企业文化、管理与执行能力 6、国际知名度提高 7、良好的经营状况及成长空间 8、较合理的财务管理能力 9、规范化的管理体系 劣势—W 1、公司规模较小，竞争规模无法与竞争对手相比 2、缺乏核心技术、受制于国外厂商 3、缺乏国际化的人才 4、非上市公司，知名度不高 5、人力资源管理水平有待提高，人员流动频繁 机会—O

1、加入WTO 为我国提供了有

利条件

2、国家政策扶持中国企业“走

出去”

3、全球电信竞争优势有利于

华为

4、3G 与海外发展中国家带来

的巨大市场需求

SO 战略 1、抓住公司能力优势和选定具有相对竞争优势的区域优势，迅速抢占发展中国家通信设备市场 2、加强品牌建设，不断提高市场竞争力 3、积累实力，挺进发达国家市场 WO 战略 通过战略联盟，借船出海 威胁—T

1、国外电信通信年设备巨头

日益重视

2、组建战略联盟面临的挑战

3、国际经营风险

4、全球化削弱原有的比较优

势 ST 战略 1、多种经营战略，分担风险 2、一体化战略 WT 战略 1、坚守国内市场，积蓄力量 2、加强与国外通信设备制造厂商的合作，弥补在国际市场上竞争力的不足 3、紧缩战略，稳中求胜

SWOT 分析模型的基本目的是根据企业面临的强势、弱势、机会和威胁等四要素来选择企业的发展战略。回顾华为近十多年的发展过程，实际上是在内外环境不断变化过程中不断调整企业战略的过程。而进入21世纪以来，上述分析表明，华为公司现阶段主要选择SO 增长型战略，即充分利用公司现有的资源与能力优势，抓住发展机遇，大力开拓国际市场，迅速成长为主流的通信设备制造厂商[7]。

4 战略选择与制定

4.1 愿景与使命

(1) 华为愿景：丰富人们的沟通和生活。

内

部

因 素 外

部

因

素

(2) 华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

(3) 华为价值观：公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。

图9

a) 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

b) 艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

c) 自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

d) 开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

e)至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

f)团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障[1]。

4.2 战略选择

从一般战略性分布来看，华为正在慢慢地从第三象限向着第四象限转移：总成本领先与集中化战略→差异化与集中化战略，主要原因在于：

(1) 华为的行业地位发生了变化。20年的发展以来，华为一直是模仿行业领先者的角色，以其产品的性价比和快速的客户影响度建立竞争优势。但随着竞争对手的减少和被赶超，华为实际上已经进入通信设备制造商的第一集团，已经由行业追随者逐渐变成了行业领导者，那么如何规划新产品、新功能，如何利用好产品生命周期，与竞争者产品形成差异化将成为华为发展的主旋律。

(2) 随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的拔高，必将大大影响华为的总体成本，华为众多产品中的同质化产品的性价比竞争优势必将削弱，如何提供给独特的差异化产品和服务将成为关键。

5 战略的实施方案

华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益（ARPU）、提升带宽竞争力（Bandwidth）和降低总拥有成本（Cost），实现商业成功。

图10

5.1 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算

经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。

5.2 全球服务：协同、快速、专业

在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值（TVO）。

5.3 终端：伙伴、定制、价值

我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。

5.4 基于客户需求持续创新、合作共赢

为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。

我们投入51,000多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境[1]。

6 战略评估与控制

6.1评价指标

6.1.1财务指标

图11

图12

由图11、12可见华为的销售收入、营业利润和经营活动现金流均呈逐年上涨趋势[4]。

6.1.2环境变化

(1) 数字化生存真正来临。沟通更加丰富，生活更美好。

(2) 互动视频成为信息的主导表现形式。

(3) 云计算促进IT二次变革，行业格局将重新构建。

(4) 人人有宽带成为基本人权，ICT驱动经济增长。

(5) LIE&全IP，从泛在语音向泛在的宽带的飞跃。

6.1.3实际效果

2010年业务进展

(1) 巩固电信领域市场地位

华为努力实现卓越，持续巩固在电信领域的领先地位。截至2010年底，华为在全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中有28个网络已经商用发布或即将发布LTE/EPC业务。我们在光接入和光传送的出货量方面保持了全球第一的市场地位，软件领域也实现了快速增长。全球服务继续实现稳健增长，并开始在专业服务方面构筑领先优势。面向运营商转售市场的终端产品在美国、日本等发达市场也实现了规模增长。

(2) 在新领域为客户创造价值

为帮助客户把握IT与CT行业融合的机遇，华为拓展业务范围，在新的领域为客户创造价值。华为发布了云计算解决方案，基于开放的云平台，我们与行业伙伴一起，促进各个行业应用向云计算转移，构筑开放和谐的云计算产业链。华为战略性地加大在企业市场的投入，服务电子政务、金融、能源、教育和零售等各个行业，帮助客户提升运营效率。

(3) 围绕客户需求持续创新获广泛认可

华为在研发上持续投入，赢得了国际社会和行业的认可：

a) 英国《经济学人》杂志将享有盛誉的2010年度公司创新大奖授予了华为。

b)华为在LTE全球峰会上荣获“LTE最佳商用奖”，并在2010年LTE北美峰会（LTE North America 2010）上荣获“北美LTE研发最佳贡献大奖”。

c)华为SingleRAN@Broad解决方案在2010世界宽带论坛（Broadband World Forum 2010）上获得InfoVision“宽带接入网技术与服务”大奖。

(4) 构建安全可靠的网络

2010年，华为正式将“构筑并全面实施端到端的全球网络安全保障体系”作为公司的重要发展战略之一，在遵从所有适用的国家和地区安全法规、国际电信标准和参考行业最佳实践的基础上，从安全相关政策、组织、流程、管理、技术和规范等方面建立和完善可持续、可信赖的安全保障体系，并积极与有关政府、客户及行业伙伴以开放和透明的方式进行沟通，共同应对安全方面的挑战，全面满足客户的网络安全需求。

(5) 推动可持续发展

2010年，华为与中国工业和信息化部签署了节能自愿协议，双方共同推进中国通信业节能减排战略目标的达成。华为承诺以2009年发货产品单位业务量的平均能耗为基准，到2012年底实现发货产品单位业务量的平均能耗下降35%。该协议的签署将直接推进行业在节能减排上的行动自觉，更是对当前全球绿色革命的积极响应。

此外，华为还加入了联合国世界宽带委员会，在加速“人人有宽带”愿景的实现及利用宽带促进社会经济发展方面发挥更大的作用。

6.2战略调整——“软实力”再造，走进云时代

华为常务副总裁徐直军说，华为2008年为“云计算”立项，两年之后方才在云山雾罩中走出来，明确了华为在“云|”中要走的路、要做的事。

就像上一个十年，华为致力于让更多的人以更实惠的价格享受到了越来越便捷的移动通信带来的乐趣一样，华为的下一个十年，其使命是“要让全世界的人能够像用电一样享受信息服务”。

它的支撑点有三：第一，为各种基于“云”的应用搭建庞大的数据中心，包括机房基础设施、整个计算服务器、存储、网络安全等等；第二，复制一个亚马逊，提供解决方案，让中小企业“去数据中心化”、“去服务器化”，“让企业宽带一连上，就可以直接到华为的数据中心里，要什么能力，就可以获得什么能力”；第三，一个类苹果Icloud、为手机和平板电脑等终端建立的“云平台”Cloud+，一个在“云”端集结了各种应用的Store。

2011年，是华为名副其实的转型之年，这一年初，华为打破了其过往业务部门按电信业产品——诸如固网、无线来划分的序列，将公司按客户群划分重组为三大事业部——管道（运营商）、企业网、终端，从而确定了自己从面向运营