项目股份制管理实施办法(试行)
西安市亿利达网络信息技术有限公司
项目股份制管理实施办法(试行)
第一章总则
第一条实行项目股份制管理是为了使软件项目能够按照预定的进度、质量要求顺利完成，增强产品市场竞争能力，提高公司经济和社会效益，确保公司战略目标的实现，对项目进度、质量、成本、人员、风险等进行科学系统分析、组织协调并予有效的管理。
第二条项目管理的基本原则
(一)控制所有过程的质量；
(二)对过程中不合格环节进行有效控制；
(三)管理的中心任务是建立并实施文件化的质量管理体系；
(四)持续的质量改进；
(五)有效的质量体系应满足顾客和组织内部双方的需要和利益；
(六)定期评价质量体系。
第二章项目管理的组织模式
第三条公司成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和项目实施小组。
第四条项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，一般由公司总经理、副总经理、技术总监等组成。
第五条项目管理委员会的主要职责如下：
(一)依照项目管理相关制度，对项目组织评审并实施管理；
(二)监督项目管理相关制度的执行；
(三)对项目立项、项目撤消进行决策；
(四)推举任命项目管理小组组长、项目评审小组、项目实施小组组长。
第六条项目管理小组对项目管理委员会负责，一般由公司管理人员组成。
第七条项目管理小组的主要职责如下：
(一)草拟项目管理的各项制度；
(二)组织项目阶段评审活动；
(三)保存项目过程中的相关文件和数据；
(四)为优化项目管理提出建议。
第八条项目评审小组对项目管理委员会负责，一般由公司技术总监和市场总监组成。
第九条项目评审小组的主要职责如下：
(一)对项目可行性报告进行评审；
(二)对市场计划和阶段报告进行评审；
(三)对开发计划和阶段报告进行评审；
(四)项目结束时，对项目总结报告进行评审。
第十条项目实施小组对项目管理委员会负责，并受其监督，可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。成员一般由公司技术人员和市场人员构成。
第十一条项目实施小组的主要职责是根据项目管理委员会的安排，具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。
第十二条项目立项要求
(一)立项人在立项前必须提交《项目可行性分析报告》或《项目商业计划书》。
(二)《项目可行性分析报告》必须是在项目立项前对市场进行详尽周密的调研分析后对客观市场的真实反映，具体内容包括了解市场需求、确定产品生命周期、估算产品成本价格、预测市场效益及自我开发产品能力的估计等。
(三)《项目商业计划书》中描述开发日程安排、资源需求、项目管理等各项情况的大体内容。对于计划书的每个内容，都应有相应具体实施手册，以供项目组相关成员使用。
(四)《软件项目计划书》应包括下述内容：
1.计划的目的：包括项目的范围和目标的描述、主要功能、性能、管理和技术约束；
2.项目估算：包括使用的历史数据、使用的评估技术及工作量、成本、时间估算；
3.风险管理战略：包括风险识别、有关风险的讨论、风险管理计划；
4.日程：包括项目工作分解结构、时限图(甘特图)和资源表；
5.项目资源：包括人员、硬件和软件、特别资源；
6.人员组织：包括组织结构、管理报告；
7.跟踪和控制机制：包括质量保证和控制、变化管理和控制。
第十三条项目立项条件
项目研发应遵循“最优技术、最快速度、最低成本、最好产品”原则，具备以下立项条件：
(一)技术先进、科技含量高，项目系统分析全面，可行性报告可操作性强；
(二)产品定位准确、竞争力强、市场前景好，需求份额大；
(三)项目开发周期短，投资少，成本低，经济效益明显。
第三章软件项目的管理内容
第十四条根据公司实际情况，公司在进行项目管理时，重点将配置管理、质量管理、
风险管理及人员管理四方面内容导入软件开发的整个阶段：
(一)用分阶段的生命周期计划严格管理；
(二)坚持进行阶段评审；
(三)实行严格的产品质量、过程质量控制；
(四)采用现代程序设计技术；
(五)结果应能够清楚地审查；
(六)开发小组、项目工程管理人员结构组织应该少而精；
(七)承认不断改进工程实践的必要性。
第十五条软件配置管理简称SCM(Software Configuration Management的缩写)，是在团队开发中，标识、控制和管理软件变更的一种管理。
第十六条软件配置管理分为版本管理、问题跟踪和建立管理三个部分，其中版本管理是基础,版本管理应完成以下主要任务：
(一)建立项目；
(二)重构任何修订版的某一项或某一文件；
(三)利用加锁技术防止覆盖；
(四)当增加一个修订版时要求输入变更描述；
(五)提供比较任意两个修订版的使用工具；
(六)采用增量存储方式；
(七)提供对修订版历史和锁定状态的报告功能；
(八)提供归并功能；
(九)允许在任何时候重构任何版本；
(十)权限的设置；
(十一)晋升模型的建立；
(十二)提供各种报告。
第十七条为了在软件开发的所有阶段都引入质量管理。公司将依照国家标准“信息技术软件生存期过程”(GB/T8566--1995)规范管理，并积极为通过ISO 9000：2000做准备。
第十八条在进行软件项目开发前，公司积极推行《软件质量保证计划》。目前较常用的是ANSI/IEEE STOL 730--1984，983--1986标准，具体内容包括：
(一)管理：组织、任务、责任；
(二)文档：目的、要求的软件工程文档、其他文档；
(三)标准和约定：目的、约定；
(四)评审和审计：目的、评审要求、软件需求的评审、设计评审、软件验证和确认评审、功能评审、物理评审、内部过程评审、管理评审；
(五)测试；
(六)问题报告和改正活动；
(七)工具、技术和方法；
(八)媒体控制；
(九)供应者控制；
(十)记录、收集、维护和保密；
(十一)培训；
(十二)风险管理。
第十九条在软件开发的各个阶段都要进行软件评审，对发现的错误及时纠正。
第二十条软件评审机构由总经理、副总经理、技术总监等组成。
第二十一条评审目标
(一)发现任何形式表现的软件功能、逻辑或实现方面的错误；
(二)通过评审验证软件的需求；
(三)保证软件按预先定义的标准表示；
(四)已获得的软件是以统一的方式开发的；
(五)使项目更容易管理。
第二十二条评审过程
(一)召开评审会议：一般应有3至5人参加，会前每个参加者做好准备，评审会时间不做限制。
(二)会议结束必须做出以下决策之一：接受该产品，不需做修改；由于错误严重，拒绝接受；暂时接受该产品。
(三)评审报告与记录：所提出的问题都要进行记录，在评审会结束前产生一个评审问题表，另外必须完成评审简要报告。
第二十三条评审准则
(一)建立议事日程并维持它，使会议不能脱离主题；
(二)不限制争论与反驳，发现问题并提出解决问题的方案；
(三)指明问题范围；
(四)展示记录；
(五)对每个被评审的产品要制定评审清单；
(六)对每个正式技术评审,分配资源和时间进度表；
(七)对全部评审人员进行必要的培训；
(八)对评审准则的评审。
第二十四条评审标准
(一)根据科委、出版社评审确定；
(二)ISO9000：2000质量管理体系认证。
第二十五条测试就是用已知的输入在已知环境中动态地执行系统(或系统的部件)。测试一般包括单元测试、模块测试、集成测试和系统测试。如果测试结果与预期结果不一致，则很可能是发现了系统中的错误，测试过程中将产生下述基本文档：
(一)测试计划：确定测试范围、方法和需要的资源等。
(二)测试过程：详细描述和每个测试方案有关的测试步骤和数据(包括测试数据及预期的结果)。
(三)测试结果：把每次测试运行的结果归入文档，如果运行出错，则应产生问题报告，并且必须经过调试解决所发现的问题。测试结果：把每次测试运行的结果归入文档，如果运行出错，则应产生问题报告，并且必须经过调试解决所发现的问题。
第四章员工薪资及奖惩制度
第二十六条项目研发人员的工资收入分为两部分：基础工资和绩效工资，具体参照二00一年十二月一日起实施的公司《二00二年度工资标准》执行。
(一)基础工资(即底薪包括基本工资、工龄工资、岗位工资、职务工资、技能工资、职称工资、禁业补助、保密补助、物价补助、住房补助、伙食补助等构成基础工资)，以现金方式按月发放；
(二)绩效工资根据本人完成的工作数量及质量实施情况及考核结果进行结算，并在该项目通过法定检测部门测试鉴定合格并出具相关的检测(验收)报告后的七日内以现金方式支付。
第二十七条绩效工资的计算方法：
(一)单项工作任务在规定时间内完成并符合公司质量标准(公司另行制定)规定的容错率范围内时：
1.该产品或项目经法定的检测部门一审并获得通过的，按绩效工资的100%结算；
2.该产品或项目经法定的检测部门二审(每次修改、测试时间最长不得超过一周)并获得通过的，按绩效工资的80%结算；
3.该产品或项目经法定的检测部门三审(每次修改、测试时间最长不得超过一周)并获得通过的，按绩效工资的60%结算。
(二)单项工作任务未在规定时间内完成，但工作质量符合公司规定的质量标准时：
1.每延期一日按本人基础工资之和的百分之四(大写数字)扣除延误金。开发周期逾期超过规定时间的15%(含)时，每延期一日按本人基础工资之和的百分之十(大写数字)加倍扣除延误金。
2.该产品或项目经法定的检测部门一审并获得通过的，除按上述规定扣除延误金外还应按绩效工资的90%结算，期望值折股数也应按此比例递减；
3.该产品或项目经法定的检测部门二审(每次修改、测试时间最长不得超过一周)并获得通过的，除按上述规定扣除延误金外按绩效工资的75%结算，期望值折股数也应按此比例递减；
4.该产品或项目经法定的检测部门三审(每次修改、测试时间最长不得超过一周)并获得通过的，除按上述规定扣除延误金外按绩效工资的60%结算，期望值折股数也应按此比例递减。
(三)无论单项工作任务是否在规定时间内完成，但工作质量不符合公司规定的质量标准均实行一票否决制，其绩效工资一律取消，也不得享有项目股份分红权利。
(四)在规定的时间内完成项目研发工作责任目标(包括数量、质量)的，公司可按项目股份总量的3%赠与项目实施小组成员每人一定数量的股票期权，有效期为五年，行权价约定为1.50元/股，自赠与日满三年起在二年内分期行权完毕，每期满六个月行权25%，过期作废；
第五章项目经费管理及项目股份制实施办法
第二十八条项目实施小组设项目经理，负责该项目的实施，配合公司进行项目组织协调管理，并能深刻认识到质量的重要性。
第二十九条项目研发经费是指实施该项目所发生的研发成本、销售成本、税金、销售提成等费用开支，而投入该项目实施小组作为研发基金启动资金，具体由技术开发部、市场营销部会同财务审计部根据该项目的开发周期、人员配备、市场营销计划等情况核算，并由公司以货币方式作为该项目股份投资入股参与管理、分配。
第三十条项目立项通过后，参加立项的每个人作为项目实施小组成员以技术入股方式享有该项目股份分红权利。
第三十一条项目实施小组成员可以期望值工资减去公司工资标准规定的基础及绩效全额工资的差额以技术入股方式作为无形资产折算股份，以技术入股的项目必须符合并最终实现本办法第十二条、第十三条的规定要求。
第三十二条期望值=标准工资(基础、绩效全额工资)╳期望增值比例；
技术入股折算股份=期望值-标准月工资。
第三十三条有关技术入股的具体办法见附表《项目股份制技术入股折算分配方案》(以下简称分配方案)。
第三十四条对于员工无法实现的绩效工资部分，公司将不再收回，而是转为该项目实施小组的公积金或公益金。
第三十五条项目经理人应根据项目和产品研发进展情况提前20日编制本项目所需经费的用款计划及用途，每次用款必须履行审批手续，专款专用，不得挪作他用。
项目股份制技术入股折算分配方案(表)
第三十六条项目研发费用应控制在费用控制指标规定的幅度内，实行自负盈亏，超过
部分自负，节省部分作项目股份公积金、公益金处理。
第三十七条项目成本的界定为：
1.研发成本包括项目可行性报告及技术鉴定专家评审费、项目实施小组成员工资、办公场地租金、设备折旧、办公费用(打印、复印、水、电、采暖、电话)、稿本撰写、脚本改编、文字输录、语音配录、检查测试、验收、出版、发行、专利与产权申报等费用；
2.销售成本包括销售人员工资补助、车旅、广告、市场开拓费等销售费用；
3.包括本项目或产品销售收入应缴纳的各项税金；
4.销售人员业务提成。
第三十八条项目公积金、公益金及其它费用的提取、财务处理办法
(一)项目公积金、公益金及其它费用的提取办法
1.提取10％法定公积金、5 ～10％公益金；
2.提取20%项目发展基金、15％技术开发基金、10％质量保证基金；
3.股东分红。
(二)利润的界定为：该项目或产品销售合同实际完成的结算总额减去前条所界定的项目或产品研发、销售成本、税金、销售人员业务提成并提取一定比例法定公积金、公益金等于该项项目或产品销售的实际可分配的红利(净利润也称分红利润=销售收入-研发成本- 销售费用-税金-销售人员提成-提取法定公积金、公益金)。
第三十九条上述成本、费用、利润的确定，由财务审计部、市场营销部、技术开发部组织相关人员，根据公司制定的销售定额，进行统一的核算并予确定。
第四十条销售成本和营销人员的提成由财务审计部按照《营销管理制度》的规定进行核算。
第四十一条在规定期限内完成工作任务，且符合公司的质量标准和验收要求，但该项目或产品在当年度内无销售收入的或本项目无盈利的，对项目开发人员只发给基础工资和绩效工资，不予分红。
第六章考核原则及办法
第四十二条实行半年检查、考核，年末总评的办法，具体考核原则和办法依据人事考核制度及其实施细则执行。
附加说明：
本办法由企业管理部提出
本办法起草人：陆雨、王巧妮
本办法修改人：雷东
本办法审核人：陆雨、孟霞
本办法批准人：张乐明
本办法自发布之日起实施
本办法的解释权归公司股东会所有。
二00一年十一月二十二日
说明：
例1：计算1名课件工程师开发周期为40天(9月1日-10月10日)，在规定时间内完成工作任务并一审通过法定检测部门检测的课件项目，实际工资为：
9月份工资=920.00元/月(基础工资)+1380.00元/月(绩效工资)×100%(绩效考评分)= 2300.00(元)
10月份前10天工资=[920.00/30元/天(基础工资)+ 1380.00/30元/天(绩效工资)×100%(绩效考评分)]×10天(开发周期)=766.67(元)
实际工资=(9月份工资+10月份前10天工资)
=2300.00+766.67
=3066.67(元)
项目折算股份为：
项目股份数=(3200.00-2300.00)/30×40天(开发周期)=1200.00股
例2：计算1名动画工程师开发周期为40天(9月1日-10月10日)，延期8天完成工作任务但经修改质量二审通过法定检测部门检测的课件项目，实际工资为：
超时比例:8天(延期天数)/40天(开发周期)=20%
超时延误金: 870.00/30元/天(基础工资)×40天(开发周期)×8天(延期天数)×10%(扣
罚比例)=928.00(元)
即：9月份工资: 870.00元/月(基础工资)+1330.00元/月(绩效工资)×75%(绩效考评分)=1867.50(元)
10月份前10天工资:[ 870.00/30元/天(基础工资)+ 1330.00/30元/天(绩效工资)×75%(绩效考评分)]×10天(开发周期)=622.50(元)
实际工资=(9月份工资+10月份前10天工资)-超时延误金
=1867.50+622.50-928.00
=1562.00(元)
项目折算股份为：
项目股份数=(3100.00-2200.00)/30×40天(开发周期)×75%(绩效考评分)=900.00股
关于深化国有企业改革的实施方案
关于深化国有企业改革的实施方案 （2017年2月23日） 为贯彻落实《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）、《中共省委、省人民政府关于深化地方国有企业改革的实施意见》（冀发〔2015〕21号）精神，进一步推进全市国有企业改革，结合实际制定如下实施方案。 一、总体要求和目标 为认真贯彻落实党的十八大、十八届三中、四中、五中全会，省委八届十二次全会精神和市委八届八次全会精神，深入学习总书记系列重要讲话;坚持和完善基本经济制度，积极促进国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合，推动各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展；坚持社会主义市场经济改革方向，坚持政企分开、政资分开、所有权与经营权分离，坚持权利、义务、责任相统一，坚持激励机制和约束机制相结合，促使国有企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体；完善国有资产监管体制，坚持增强活力和强化监管相结合，切实做到两者的有机统一，防止国有资产流失。构建产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度；加强和改进党对国有企业的领导，充分发挥企业党组织政治核心作用，为国有企业改革发展提供坚强有力的政治保证、组织保证和人才支撑；坚持积极稳妥统筹推进，突出问题导向，分类实施，试点先行，典型引路，把握好改革的次序、节奏、力度，确保扎实进行、务效。 到2020年，全市国有企业要在全面深化改革的重要领域和关键环节取得决定性成果，形成更加符合社会主义市场经济发展要求和市情的国有资产管理体制，现代企业制度、市场化经营机制，国有资本布局结构更趋合理，产业转型升级取得重大进展，造就一批德才兼备、善于经营、充满活力的优秀企业家，培育一批具有创新能力和竞争力的国有骨干企业，国有经济活力、竞争力、影响力、抗风险能力明显增强。 ——国有企业股份制改革全部完成，发展混合所有制经济取得积极进展。国有企业法人治理结构更加健全，优胜劣汰、经营自主灵活、部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善。
工程项目经营管理方案范本
XXXX工程有限公司工程项目经营管理方案 一、指导思想： XXXX工程有限公司对所有工程项目推行方案管理，对不同形式的工程项目采取最佳的经营管理方案，无论采取哪一种方案，均需通过董事长决定，方案管理是外树形象，内创效益是唯一选择；按章办事，各负其责，是方案管理的精髓；各部门之间相互配合，上下级之间一级对一级负责，是方案管理的核心；方案管理是企业生存、发展的基础，是公司全员工程项目经营管理的操作规程。 二、方案类型： XXXX工程有限公司的工程项目经营管理方案共有四种类型：直管式；包干式；大包式；联营式。 1、直管式:这种方案是公司对工程项目直接进行经营管理，它适合于工程项目建设规模较大，施工难度较高，工艺流程较复杂，并有较丰富的经济效益潜力，这种管理模式是工程项目管理的重中之重，公司及所属部门的每个管理者，都有可能参与管理。它直接运用公司资金、消耗公司材料、使用公司设备，管理水平的优劣直接影响公司的兴衰。直管式是公司永远的选择，即使公司将来发展壮大到一定规模也不能放弃这种管理模式。它能将公司每位员工直接推向建筑市场，要求公司员工不断学习新工艺，新工法，以适应建设技术的发展，给每一个管理者提供锻炼和施展才华的机会，给公司决策层和管理层提供建筑市场行情的第一手资料。是企业立于不败之地的具体保证。但是它不宜全面采用，以不超过总量30%为宜。
2、包干式：是公司将工程项目以造价包干交项目经理经营管理的一种模式，这种工程项目一般是结构类型不复杂，项目经理有着对同类型工程项目较为丰富的施工经验，它便于展开量、本、利分析，由于公司直接对工程项目注入资金，公司不可能以包代管，它的实质是公司和分公司都参与管理，它是避免以包代管的最佳选择，也是直管式的一种补充形式。这种方案，应是逐步推广的较为普通的形式。 3、大包式：是公司将工程项目承包给项目经理经营管理，项目经理按总造价的百分比向公司交税费的一种管理模式，也是目前较为流行的一种承包方式，当公司管理人员较少、资金周转率较低时可采取这种模式，但是这种模式有着明显的缺点，它容易形成以包代管、调动不灵。 4、联营式:是公司同具有一定施工能力的单位或个体对工程项目采取联合经营管理的一种模式。这种管理模式便于发挥社会力量、知名人士的积极能动性，是增加公司产值、利润的最有效的补充手段。它的缺点是由于公司与联营者是一种较为松散的管理关系，是容易形成调度不灵，有令不行，个别素质较低者容易给公司造成负面影响。因此应慎重选择合理的经营对象，这种管理模式在公司的整体经营管理中不应占太重的比例，仅仅作为一种有益的补充。 三、方案实施： 1、工程项目经营管理方案，必须经公司批准，总经理发布实施。 2、管理成员应按各自分工或总经理委托做好方案的实施工作，并对总经理负责。
工程项目管理实施细则22961
工程项目管理实施细则 为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。 一、项目管理指导思想 推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。 二、项目部组织模式、机构设置和职能 1、组织模式 项目部实行项目经理责任制 ①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责； ②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素； ③、负责处理与本项目有关的外部关系。 2、机构设置 ①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍； ②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。 3、项目部的职能是：做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。 三、公司对项目的考核与项目审计 1、公司对项目部的考核 ①、公司对项目部年、季、月考核指标是：总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。 ②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。 经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。 2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。 3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。 四、项目部与公司的关系 1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部
股份公司组建方案(经典)
股份公司组建方案 1、全部工作所涉及到的专业机构： 顾问公司、会计师事务所、律师事务所、评估事务所、证券公司。 2、聘请优秀的财务顾问是迈向成功的第一步： （1）顾问公司的护航保驾。 协助企业制定股份制改组方案。对股份公司的设立、股本总额和股仅结构、招股筹资、配售新股和股票上市等制定方案，并进行操作指导和业务服务。推荐具有执业资格的会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所，协调各方业务关系、工作步骤和工作结果。中介境内外企业投资认股，推荐证券承销机构、登记机构和上市机构。按照法定程序，协助编制必要的文件，协助企业申请公司设立和证券发行。评估股份公司的资信等级和证券发行资格。提供有关法规、信息、方法，组织业务培训。 （2）如何选择顾问公司： 企业可以从以下几个方面来考察中介机构。 业绩与经验专业程度人员构成协调与公关能力信誉与信用 3、工作方案的总体概念： 总体规划十投资项目十盈利能力十组织机构十领导体制＝＝＝股份公司资金运用的可行性报告十公司章程十招股说明书十公司公告 4、公司上市可行性报告 设立公司发行上市可行性报告的主要编制依据是《固定资产投资项目的可行性研究报告》。这个研究报告的编制方法应当按照国家计委的规定办理。 编写提纲： 第一章股份有限公司的组建概要 1．公司名称、住所、注册登记地 2．设立方式 3．经营范围、经营方式
4．经济规模（公司成立后的生产能力，营业面积，股本总额） 第二章公司规划（未来五年的总体目标） 1．固定资产投资项目一览表及分项说明 2．公司组织机构规划图及说明 3．分年实施步骤和每年投资额（表、说明） 4．分年经济规模及经济效益预测 第三章募集资金的建设项目 1．项目名称、施工地点、项口勾容、设计单位、施工单位、设备来源、开竣工时间2．经济规模（生产能力、土地面积、建筑面积、投资额） 3．选定工艺技术的说明，与国际当代先进技术水平之比较 4．市场及投资必要性论证 5．申报文件、上级批准文件的名称、文号和日期，附复印件。 6．固定资金、流动资金需要量计算表，商品销售和成本利润计算表，投资回收计算表。第四章公司发起人 1．发起人名称、住所、营业执照、经营业绩、企业简历。 2．发起人的法定代表人姓名、居民身份证、简历 3．发起人的认股数，发起人协议书 第五章公司组织建设 1．筹建公司的批准文件（文件名称、文号，日期） 2．公司组织机构和主要管理人员的任职简历 3．实现经济规模和盈利的组织保证体系说明 第六章股本总额和股权结构
村集体经济组织股份制改革方案模板
村集体经济组织股份制改革实施方案 为深入贯彻落实区“三改一化”工作会议精神，积极稳妥推进村集体经济组织股份制改革（以下简称：改革），依据《**区关于印发**市**区“三改一化”试点村农村集体经济组织股份制改革实施办法（试行）的通知》（**党发[2011]39号）、《**街关于村集体经济组织股份制改革股权设置的指导意见》文件要求，结合本村实际，制定如下改革方案： 一、总体思路和基本原则 总体思路：农村集体经济组织股份制改革要以理顺分配关系、规范经营管理行为核心，以清产核资、明晰产权、资产量化、股权设置、股权管理为主要内容，建立“归属清晰、权责明确、利益共享、保护严格、流转规范、监管有力”的集体资产管理制度及现代产权制度，不断提高集体资产的运行质量和经营效益，促进集体经济发展壮大和农民持续增收。 基本原则：坚持民主决策，农民自愿；坚持公开、公正、公平；坚持依法规范操作、稳步推进。 二、确定可量化资产 （一）清产核资。清核单位为村集体和。通过清产核资，村集体净资产为元；村企业净资产元。 （二）清算股金。****年撤队清财时村民股金元，以现行贷款利率和到改革时点的入股年限复利计算为依据，经村民代表会议通过，决定按原始股金的倍即股金总额元予以返还原始股民，将清算后的股金预提暂放入
应付款中，待村有货币资金时予以返还。预提股金后的净资产余额为元。 （三）提取改革备用金。按预提股金后净资产的%提取改革备用金，即元，用于解决一些遗留问题和改革费用。剩余净资产元即为可量化资产。 三、股权量化方式 参照**区《关于撤村村民享有征地补偿费资格认定的指导意见》(**政发[****]**号)，结合我村实际，制定了村集体经济组织股份制改革人员资格界定方案，经民主会议通过，共界定具备成员资格的人员共人，同时根据在本村居住年限和个人身份等因素，将这些人分成种类型。本次改革将剩余可量化资产全部量化到成员，按照种类型依次确定股份份额，其中人享受100%，人享受80%，人享受70%，人享受60%，人享受50%，人享受40%，人享受30%，人享受20%。量化后共有股份，每股资产元。（具体量化明细见名单）我村股权设基本股和计划生育奖励股两种，股东基本股全额为股，计划生育奖励股用于奖励独生子女户和退二胎指标户，独生子女户在本人所享受基本股基数的基础上奖励20%，退二胎指标户在本人所享受基本股基数的基础上奖励25%。享受计划生育奖励股的股民须与公司签订《计生奖励股协议》。 成员所获股权具有终极产权，可以继承，但不能退股，也不能转让。 四、组建股份制组织 组建“**********”。为便于公司管理，按照股东自愿和人
项目管理实施细则
项目管理实施细则 第一章总则 第一条为了加快公司发展的步伐，实现既定的经营目标，规范公司各项工程的管理行为，加强企业管理的具体任务落实到实处，从而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，推动公司经济快速发展和全面进步，特制定本办法。 第二条项目是指在一定时间里，在项目预算规定的范围内，需要达到预定的工程质量和效益的一项工程任务。项目管理是以项目经一理负责制为基础，对工程项目实行有效地组织、实施和控制，确保实现项目目标的管理体制。 第三条在本公司范围施工的所有工程项目，均按此管理办法实施。第二章项目经理部的领导体制 第四条项目经理部是实施项目管理的临时组织机构，不是常设的建制机构，项目工程竣工标志着其使命已经完成，按有关规定，经总经理批准后即行解散。 第五条项目经理部设项目经理1名，技术负责人1名，财务负责人1名。 第六条项目经理从实际出发，按照精干高效、统一、务实的原则设立工程科、计量科、质检科、财务科、机材料科、试验室、办公室等职能部门并报公司批准后实施。 第七条项目经理本着德才兼备的原则，人选应在取得项目经理资格的人员中选拔，职能部门负责人由项目经理聘任。
第八条项目经理实行经理负责制，经理对项目工程质量、安全、进度、成本全面负责，实行集中统一指挥，带领全体项目部员工齐心协力，实现项目目标。 第九条项目经理在重大问题决策时，要听取多方意见，并上报总经理讨论决定。 第十条项目经理应按要求制定系列管理实施细则。 第十一条项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，工程项目在竣工交验以前不得调动其工作，特殊情况除外。 第三章项目经理的责任、权力 第十二条项目经理是管理项目的核心，代表公司对工程项目全同负责，项目经理是项目的第一负责人。 第十三条项目经理的责任 1、遵守国家和地方政府的法规、政策，执行公司的规章制度和指令。履行公司与业主签订的工程承包合同、书面承诺，努力完成项目部与公司签订的经营目标，组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构和其职责范围。 2、审核项目的总休规划和年度、月施工进度计划。审批项目部的日常来往文件和各类报表 3、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、材料、设备按时进场。 4、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。 5、加强项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准
建设单位工程项目管理办法
单位工程项目管理办法 工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理办法如下： 第一部分：岗位职责规定 一、建设单位项目经理： 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料； 11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一天的工作流程： 落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。 一般一周（一月）的工作流程： 总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。 第二部分：对总包、分包及监理单位的管理规定 一、对总包单位的管理 总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包的工程，建设单位给总包单位一定的
建设工程项目管理的方法10
建设工程项目管理的方法 摘要：建设工程项目是数量最多最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。 关键词：项目管理：工程管理 1 问题的提出及现状综述 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现，尤其是企业和管理社会公共事务的政府，更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题，涉及到的因素、利益主体越来越多，这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决，而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想，提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为，项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，方兴未艾，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经
公司员工持股计划实施方案
谈现在企业员工持股计划 什么是员工持股计划 员工持股计划是一种由员工持有本企业股权或股票的股份制形式。50年代，美国经济学家路易斯·凯尔索认为，生产要素只有资本与劳动两种。现代市场经济和科技进步使资本投入对产出的贡献越来越大，少数拥有资本的人却能获得大量财富，这势必造成资本的急剧集中和贫富差别的迅速扩大而导致严重的分配不公，成为影响社会稳定和生产力发展的隐患。凯尔索为此提议，建立一种使产权分散化，让员工都能获取生产性资源，实现劳动收入和资本收人促进经济增长和社会稳定的制度。员工持股计划就是实现这一目标的一种方案。 近40年来，美国实施员工持股计划获得了巨大成功。到1998年，全美实施员工持股的企业有14000多家，包括90％以上的上市公司和排名世界500强的大企业，有3000多万员工持股，资产总值超过4000亿美元。据美国的一项专题调查证明，实行员工持股的企业与未实行员工持股的同类企业相比，劳动生产率高出30％左右，利润大约高出50％，员工收入高出25-60％。目前，员工持股已经成为一种国际趋势。90年代末，英国约有1750家公司、200万员工参加了政府批准的员工持股计划。法国工业部门企业员工持股率超过50％；金融业中有的企业已达90％以上。德国把实施员工持股作为吸引员工参与管理，保留人才，促进企业发展的一项基本制度。日本绝大多数的上市公司实行了员工持股。就是在新加坡、泰国、西班牙、等发展中国家，员工持股也十分流行。 员工持股计划的种类 综观员工持股计划的种类，形式多样，内容繁杂，各具特色。按照员工持股的目的，主要可分为福利型、风险型和集资型。 --福利型的员工持股。有多种形式，目的是为企业员工谋取福利，吸引和保留人才，增加企业的凝聚力。是将员工的贡献与拥有的股份相挂钩，逐步增加员工股票积累；并把员工持股与退休计划结合起来，为员工的未来积累多种收入来源。而诸如将实行员工持股与社会
项目实施管理办法通用版
项目实施管理办法通用版 一、项目实施方法 项目的建设是一个逐渐深入，滚动发展的过程，同时也是一个不断完善的过程，一个成熟完善的信息系统需要经过较长时间改造和完善。项目的实施拟采用原型法来进行。 二、实施技术原则 项目实施的基本技术原则为：最大限度的利用客户方现有的硬件及网络资源，完成项目建设目标。 三、项目管理 1.项目计划制定 由公司编制项目实施计划，并在项目实施过程中作及时的更新与维护。项目计划包括：制定项目主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度；为每一活动分配所需人力资源，并保证他们有足够的时间按进度完成项目。使用Microsoft Project软件制定项目计划。 2.项目控制 按照项目计划开展各项工作，双方项目经理有责任掌握和控制整个项目的进度，并保证计划执行的效果；如果遇到障碍和其它超越自身权利范围的事宜，应及时向各自的项目总负责人报告，由高层出面协调和强力推进。为了对整个项目进行有效的跟踪和控制，应执行以下制度： 编制项目实施详细计划(DDP)，并在每周项目状态报告的基础上及时更新。可用作项目组成员的任务安排及项目指导。 每周项目状态报告：由双方项目经理协商一致后，将项目进展情况、阶段性成果、遇到的问题以及下一步工作任务等向各自的项目总负责人汇报。 项目例会：每周或每两周举行一次，双方项目组成员一起总结前一阶段的工作成果、分析项目状态与存在问题，商讨解决办法和下一步工作。 问题跟踪机制：项目小组成员在遇到实施问题时，应首先建立问题书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，以便实施完毕有据可查。 3.需求变动控制机制 所有需求变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。 四、实施质量保障
工程项目管理的综合考评办法
工程项目管理的综合考评 办法 Final revision by standardization team on December 10, 2020.
工程项目管理的综合考评办法 为加强我公司承建的工程建设项目能有效的管理，使工程建设项目更加科学、合理、有序的进行，确保工程质量、进度、安全生产、文明标化等各项指标都能达到合同和相应的验收规范要求，进一步提高工程建设项目部的管理水平，同时也为了很好的在公司内部营造出一种“合理的、有序的”的竞争气氛，优胜劣汰，以适应社会主义市场经济发展的需要，特制定如下考评方法。 一、考评范围 1、考评所称施工项目部，系指由“浙江某公司”承建的建筑工程项目。 2、考评所称的施工项目部综合考评，系指每月对由中荣建设有限公司承建的工程项目经理部，在施工现场的各种施工行为的评分与考核。 二、考评内容和方法 1、综合考评是对各施工现场项目部作为一个考评单位，每月按照①项目管理②现场安全、文明标化③材料管理④生产过程控制⑤资料编制⑥产品实体质量⑦进度管理等7个方面进行综合考评。 2、每月25日各项目部将本工程自查评定表提交工程部，同时须上报工程月报。（按以前规定的相关要求） 3、考评方法：采用由工程部组成检查小组，小组成员大致为：质量方面2人、安全方面2人、资料方面1人（总共不少于5人）的组成形式。从每月的26日开始就项目部
的①项目管理②现场安全、文明标化③材料管理④生产过程控制⑤资料编制⑥产品的质量 ⑦进度管理等7个方面进行复查打分。 4、评定办法和评定等级 考评计分采用分项评分与综合评定相结合的方法 ①、各个分项检查满分均为100分，检查项目部分值评定见各附表。 ②、综合计分满分为100分，根据各分项得分，然后加权平均，分权值分别为：项目管理15％；现场安全、文明标化15％材料管理10％；生产过程控制15％；资料编制10％；产品的质量20％；进度管理15％。 ③项目综合得分＝项目管理得分×15％+现场安全、文明标化得分×15％+生产过程控制得分×15％+资料编制得分×10％+产品实体质量得分×20％+进度管理得分×15％+现场材料管理得分×10％。 三、综合考评的等级评定 1、优良：各分项得分70分以上（含70分），其中产品质量得分80分以上（含80分），最后综合得分85分以上（含85分）； 2、合格：各分项得分60分以上（含60分），其中产品质量得分70分以上（含70分），综合得分70分（含70分）； 3、不合格：本月发生重大质量或安全事故/进度计划严重滞后/综合计分得分65分以下（不含65分）。
公司重组整合实施计划方案
长江三峡能达电气有限责任公司 与事达电气股份重组整合实施方案 （讨论稿） 长江三峡能达电气有限责任公司（下称：能达电气）与事达电气股份（下称：事达电气）重组整合框架各方股东（长江三峡投资发展有限责任公司、鸿信资产管理有限责任公司及事达电气股份自然人股代表）协议于2008年10月21日在中国三峡总公司正式签订。根据中国三峡总公司对能达电气、事达电气重组整合报告的批复意见及《整合重组框架协议》的有关精神，特制定如下实施方案。 一、重组整合双方基本情况 (一)能达电气基本情况 能达电气注册资本2000万元，系长江三峡投资发展有限责任公司全资子公司。下设分公司和分公司。 其主要业务为电力系统自动化设备的研究、开发与生产制造，主导产品有水轮机调速器、励磁控制设备、监控系统及保护装置、中、低压配电系统等。 经天健华证中洲（）会计师事务所审计，截至2007年12月31日，能达电气资产总额11025万元，负债总额8152万元，所有者权益为2873万元，资产负债率为73.94%。2007年，能达电气营业收入9406万元，其中主营业务收入9148万元，其他业务收入258万元。利润总额287万元，净利润为310万元。2007年末，能达电气从业人数合计132人（截止2008年10月31日实际从业人数160人）。
(二)事达电气基本情况 事达电气注册资本为3750万元，股本总额为3750万股（每股面值1元），其中：鸿兴资产管理有限责任公司持有915万股，占24.4%；长江三峡投资发展有限责任公司持有750万股，占20%；其他55位自然人股东持有2085万股，占55.6%。下设控股子公司事达电力控制设备（占有67%股权）。 其主要业务为水电厂辅机控制系统和综合自动化设备的研发与生产，主导产品有调速器、监控及保护装置、低压配电系统、高压电器设备的成套销售、风电控制设备的研发等。 经大信会计师事务所审计，截至2007年12月31日，事达电气合并资产总额19135万元，合并负债总额12820万元，所有者权益为6315万元，资产负债率为67%。2007年，事达电气合并主营业务收入18283万元，合并利润总额1835万元，归属于母公司的净利润为1549万元（含非经常性损益）。2007年末，事达电气从业人数合计190人（其中控股子公司事达电力87人）。 二、重组整合的容 能达电气、事达电气均为长江三峡投资发展有限责任公司（以下简称：长投公司）的出资企业，同属电力自动控制设备的研发制造及服务的产品提供商，在同一市场上存在竞争关系。两企业重组以后，将整合双方的市场与技术，实现两企业优势互补及资源的合理利用，促进国有资产及两个企业股东权益的增值，实现各股的多赢，将公司打造成为国知名的电力综合控制系统的开发和制造商，并力争在运营两个完整的会计年度后在创业板上市。
集体产权制度改革实施方案
×××镇×××村（组） 集体产权制度改革实施方案 为全面深化农村改革，建立和完善与中国特色社会主义市场经济相适应的农村经济体制，稳定和完善农村以家庭承包经营为基础、统分结合的双层经营体制，明晰集体资产产权，保障农村集体经济组织及其成员的合法权益，促进集体经济持续稳定健康发展，结合实际，制定本方案。 一、政策依据 根据《物权法》《中共中央国务院关于稳步推进农村集体产权制度改革的意见》以及《中共广东省委广东省人民政府关于稳步推进农村集体产权制度改革的实施意见》《广东省农村集体资产管理条例》《广东省农村集体经济组织管理规定》等相关法律法规和政策精神，开展农村集体产权制度改革工作。 二、工作机构 成立×××村（组）集体产权制度改革工作实施小组，由×××任组长，×××任副组长，成员包括×××、×××、×××。集体产权改革工作实施小组主要负责拟订改革实施方案、宣传发动、清产核资、成员确认、资产量化、股权设置、拟定章程以及改革过程中的纠纷调处化解等工作。 三、基本情况 1.人口 根据调查统计，截至20 年月日，本村（组）或社区人口调查结果为： 全村（组）或社区共有户口在册人员人，其中无异议可确认成员资格的村民为人，非成员资格的人员人。户口不在册但可享受成员资格的人员人，其中：现役军人人、在
校学生人、户口应迁而未迁入的人员人。 （可根据实际情况增加人员类型） 2.资产 本村（组）集体截至年月日资产情况： （1）资源性资产：集体土地（未承包到户）亩，其中耕地亩，建设用地亩。 （2）用于公共服务的非经营性资产： （3）经营性资产总额万元，其中固定资产万元，货币资金万元，应收款项万元，负债总额万 元。（可根据实际情况增加内容） 四、目标任务 以清产核资、成员确认、资产量化、建章立制、健全组织、权证发放为主要内容，把农村集体统一经营管理的资产（主要是经营性资产）以股份（或份额）量化到集体成员,确权到户。建立起归属清晰、权能完整、流转顺畅、保护严格的农村集体产权制度，进一步发展壮大农村集体经济，农村公益设施等非经营性资产得到有效管护，农村集体经济组织成员合法权益得到有效保护和发展。 五、实施步骤和进度安排 1.清产核资：按照上级部署要求，对本村（组）集体资产进一步清查核实，摸清家底。清产核资登记时间节点为2017年12月31日。清产核资结果按规定进行三榜公示，公示期不少于5天，并经村民（成员）大会或者代表大会确认。（可根据实际情况再行细化）时间：年月日——年月日。 2.成员确认：在广泛征求意见的基础上制定集体经济组织成员确认办法，并根据该办法核定成员名单。成员确认办法和成员名单一并进行三榜公示，公示结果提交村民（代表）大会确认。 成员资格界定时点为年月日时截止。
项目实施管理办法
项目实施管理办法 项目实施、客户服务流程 及管理办法 工程实施管理程序1. 目的 对整个系统集成项目进行有效合理的控制管理，使合同项目得到最有效的实施，确保用户满意。 2. 适用范围 适用于系统集成项目实施。 3. 职责 3.1 工程技术部负责人负责系统集成项目实施中“全过程控制”的协调管理工作; 3.2 项目实施负责人负责工程实施统一组织、计划、协调、检查等工作，对工程的实施质量进行总体控制。 3.3 项目组是工程具体实施人员的组合，负责实施项目的组织、计划、协调、项目实施（包括实施督导、设备安装、系统调试等）、项目验收（包括组织、协调相关部门的验收）、和项目文档的编制等。 4. 工作程序 4.1. 由工程技术部负责收集国家、行业的、上游厂商的有关技术标准，作为本公司承接项目的实施和验收依据。 4.2. 项目开始项目开始阶段以项目组接到项目合同和相应技术文档为标志（按《项目材料内部移交规定》进行移交），直到召开现场协调会。4.2.1. 项目合同按照《合同管理程序》的要求签订后，由公司将任务下达到项目组。 4.2.2. 组建项目组
4.2.2.1 工程技术部负责人确定项目实施负责人的具体人选，项目实施负责人应由能进行技术把关、有一定的专业知识、有相当的工作经验和组织协调能力、工作责任心强的技术人员担任。 4.2.2（2 项目实施负责人根据项目特点，选择工程实施人员，明确职责，经工程技术部负责人批准后，正式成立项目组。工程实施人员应符合职位要求，经过相关培训和实践锻炼，能独立完成单项/ 多项安装、调试实施工作。 4.2.3. 公司内部的项目协调会项目实施负责人仔细阅读合同条款和相应技术文档，必要时召开内部项目协调会。会议由项目组的相关负责人、项目实施负责人、项目实施工程师等参加。应形成《内部项目协调会议备忘录》，并由相关部门人员签字确认。会议内容一般包括 ——销售是否口头许诺客户什么额外条件; ——满足方案或合同中的技术条款（售前）的资源是否充分; ——合同是否定义合理可操作的项目关键阶段如: 工程实施阶段、初验、终验; ——成立实施项目组，人员分工定位; ——交接各种项目文档（合同及附件、方案）及电子文档并进行双方签字确认; ——详细了解项目和用户各种信息; 4.3. 项目准备 内部项目协调会结束以后，即进入项目前期准备阶段，项目准备阶段的主要任务是: 了解项目情况、召开现场项目协调会、编制项目实施所需文档、对用户场地进行验收、项目物资的进货。 4.3.1. 了解项目情况
施工项目管理实施办法
施工项目管理 施工项目管理的任务包括以下几个方面： 1、施工安全管理 2、施工进度控制 3、施工质量控制 4、施工成本控制 5、施工合同管理 6、施工信息管理 7、与施工有关的组织与协调 今天主要和大家讲一下施工安全管理、施工进度控制以及施工质量控制的现场管理方法。 一、施工安全管理实施的基本要求： 1、必须取得《安全生产许可证》后方可施工。 2、必须建立健全安全管理保障制度。 3、各类施工人员必须具备相应的安全生产资格方可上岗。 4、新工人必须经过三级安全教育，即：施工人员进场作业 前进行公司、项目部、作业班组的安全教育。 5、特种作业人员，必须经过专门培训，并取得特种作业资 格（指对操作者本人和其他各种作业人员以及对周围设施的安全有重大威胁因素的作业）。 6、对查出的事故隐患要做到整改“五定”的要求，即：定 整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完
成人、定整改验收人。 7、必须把好安全生产的“七关”标准，即：教育关、措施 关、交底关、防护关、文明关、验收关、检查关。 8、必须建立安全生产值班制度，并有现场领导带班。 二、施工进度控制的措施包括组织措施、管理措施经济措 施、技术措施；今天先讲一下施工进度控制的管理措施。 施工进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等，在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理十分重要。 1、施工进度控制在管理观念方面存在的主要问题是：缺 乏进度计划系统的观念——往往分别编制各种独立而 不关联的计划，这样就形成不了计划系统；缺乏动态 控制的观念——只重视计划的编制，而不重视及时地 进行计划的动态调整；缺乏进度计划多方案比较和选 优的观念——合理的进度计划应体现资源的合理使 用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利 于文明施工和有利于合理的缩短建设周期。 2、用工程网络计划的方法编制进度计划必须很严谨地分 析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算 可发现关键工作和关键线路，也可知道非关键工作可 使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控 制的科学化。
工程项目管理方案
工程项目管理方案 一、工程概况 1、建设地点：该项目拟建地址位于迁安市高新技术产业开发区建设路西侧，迁安消防队北侧，厂区地质条件良好，交通便利、给排水、供电等配套设施完善，适宜本项目建设。 2、建设规模：项目达成后，年可生产各类中药饮片8000吨，预计可实现销售3200万元。 3、建设内容：该项目占地56.4亩，总建筑面积75250平方米，主要建设加工车间、提取车间、综合仓库、综合办公楼以及附属用房。 二、项目管理服务范围及内容 负责与工程技术咨询业务有关的服务（协助建设单位办理工程建设相关手续、前期准备工作、监督地勘、审核设计图纸、建设过程中质量、进度、交工验收及备案）并按合同约定的范围实施工程造价咨询、预算和决算、招标、监理等服务。 1、服务周期：项目建设工期12个月，具体为工程施工期8个月，设备安装期4个月。 2、服务标准 ①国家有关项目管理法律、法规及其他规定，国家项目规范与监理的规范与标准。 ②本工程要达到国家合格工程标准即GB50300-2001验收标准，执行国家现行和图纸要求的相关规范标准。 三、项目管理目标 ①通过科学、严谨的组织管理，使本项目在投资、进度、质量三大目标取 得最佳效果，达到合同的约定控制目标。 ②按要求对项目建设进行全面、系统、客观的分析评价，为建设单位决策 提供可靠的依据。
③重视环境保护，做到技术先进、工艺先进、经济合理、安全可靠。 四、项目管理任务 （1）、保证质量：项目管理必须自始至终认真贯彻国家有关项目管理、工 程质量的方针政策和各项技术指标、施工规范，在项目管理的各个阶段认真组织贯彻保证工程质量的各项管理制度和方法，制定保证项目质量的技术措施，在实施过程中还应认真贯彻预防为主的方针，加强工程的任何部分的细节质量管理，加强质量检查和评定。 （2）节约投资，提高效益：工程投资无论是一个项目或者一个单项工程，其管理目标都应当全面贯彻节约投资，提高效益的精神，要严格执行国家有关规定，按照管理程序办事，一经审批便具有法令性的依据，在实施过程中通过计划值与实际值的分析，比较发现偏离，及时采取经济、技术、组织、合同手段进行控制。 （3）安全管理的任务 ①按照政府及行业管理的有关规定，协助建设单位办理工程安全监督报批 等有关手续。 ②明确施工单位的安全职责，负责督促施工单位做好安全生产施工，并 督促检查安全生产施工目标、措施及相关制度的制定和落实。 ③协调施工总平面图布置，合理分配交叉施工时机和作业面，为各独立 施工单位能够按时进场施工提供条件。 ④对工地现场施工安全检查评分，通过日常管理，杜绝事故隐患。 ⑤制定安全生产管理细则，每日对现场情况如实记录，保证现场施工满足 安全生产要求。 ⑥接受安全监督部门的检查，协调处理检查中遇到的问题。 五、项目管理组织机构主要成员及职责 1、工程部经理：是建设单位委派的工程负责人，直接听命于公司总经理， 在项目施工阶段工作有一定决定权。
公司股份制改造方案
公司股份制改造方案 一、公司基本情况 （一）公司基本信息 公司名称： 住所： 法定代表人： 注册资本： 实收资本： 公司类型：有限责任公司； 经营范围：管道输水运输；供水设施管理、维护和保养；工业企业用水供应以及相关水务服务（饮用水除外）；水务项目投资；水务项目设计、咨询、建设和运营；以下限分支经营：集中式供水。（国家规定许可证资质证或有关部门审批的项目其经营资格及期限以证或审批为准） 成立日期： 营业期限： 公司历史沿革 1、公司成立。 1月，经天津市水利局津水财1号《关于设立天津市某某供水管理有限公司的决定》批准，天津市水利局工会、天津市水利基建管理处、天津市水利局引滦入港工程管理处三方签署《投资协议书》成立天津市某某供水管理有限公司。注册资本3449.35万元，其中：天津市水利局工会出资2483.5316万元，占注册资本的72%；天津市水利基建管理处出资482.9092万元，占注册资本的14%；天津市水利局引滦入港工程管理处出资482.9092万元，占注册资本的14%，均为实物出资。公司于2001年7月正式完成工商登记。 公司设立时的股权结构： 股东名称出资额(万元) 占注册资本的比例 天津市水利局工会2483.5316 72.00%
天津市水利基建管理处482.9092 14.00% 天津市水利局引滦入港工程管理处482.9092 14.00% 合计3449.3500 100.00% 2、第一次股权变更 依据天津市水利局津水财11号《关于受让某某供水管理有限公司股权的批复》之批准，公司股东会于6月14日做出决议，同意天津市水利基建管理处将其持有的公司股权以482.9092万元的价格全部转让给天津市水利局引滦入港工程管理处，双方签署了《转让协议》，并办理了工商变更登记手续。 公司第一次股权变更后的股权结构： 股东名称出资额(万元) 占注册资本的比例 天津市水利局工会2483.5316 72.00% 天津市水利局引滦入港工程管理处965.8184 28.00% 合计3449.3500 100.00% 3、第二次股权变更 依据天津市水利局津水财1号《关于受让某某供水管理有限公司股权的批复》之批准，公司股东会于1月22日做出决议，同意天津市水利局工会将其持有公司的21.096%股权以7,276,747.59元转让给天津市水利经济管理办公室，天津市水利局工会将其持有公司的50.904%股权以17,558,568.41元转让给天津市某某供水管理有限公司工会。各方签署了股权转让协议。事后公司办理了工商变更登记手续。 公司第二次股权变更后的股权结构： 股东名称出资额(万元) 占注册资本的比例 天津市水利经济管理办公室727.6748 21.096% 天津市某某供水管理有限公司工会1755.8568 50.904% 天津市水利局引滦入港工程管理处965.8184 28.00% 合计3449.3500 100.00% 4、公司名称变更 天津市某某水业集团有限公司原名天津市某某供水管理有限公司，2009年1月，公司将名称由“天津市某某供水管理有限公司”变更为“天津市某某水业集团有限公
建设单位建设工程项目管理实施办法
某地市花城投资有限责任公司建设工程项目管理小组工作实施细则 第一章总则 第一条为进一步加强某地市花城投资有限责任公司（下称公司）对建设工程项目的管理工作，提高工作效率，规范项目管理行为，明确职责分工，构建有效的内部监督机制。结合公司实际，制定建设工程项目管理小组工作实施办法。 第二条本实施办法适用于公司作为业主的建设工程项目管理。 第二章组织机构 第三条根据公司建设工程项目年度目标推进计划，工程建设部及合同技术部根据工程项目特点拟定项目管理小组成员名单，经公司办公会讨论通过，成立项目管理小组，开展项目管理工作。 第四条项目管理小组成员由工程建设部现场代表、合同技术部预算员（造价员）及技术员构成。并指定现场代表为项目管理小组组长，组长为本项目项目负责人。项目管理小组不限于监督、管理、协调、服务于单一工程建设项目。
第五条自本项目勘察设计招标至项目竣工结算为止，项目管理小组成员全过程跟踪管控。并接受本部门负责人和公司领导的监督和领导。 第三章职责分工 第六条项目管理小组组长职责 （一）制定本项目质量、安全、进度、成本工作计划及管理目标，代表公司对该项目质量、安全、进度、成本等进行全面管理，并接受公司年度考核。 （二）组织协调小组成员及相关专业人员开展项目管理工作，努力提高管理水平和工作质量，树立公司良好的形象。 （三）定期向所在部门汇报小组成员工作质量、工作态度及廉洁自律等情况。 （四）按公司流程办理设计变更、现场签证等审签手续，下达设计变更、现场签证等工作指令，传达行业主管部门及公司相关指示和精神。 （五）向项目管理小组成员通报及向部门领导汇报工作计划、工作动态。 （六）化解工程建设中出现的不稳定性因素，掌握从业人员思想动态，及时报告并力所能及地做好思想稳定、规劝工作。发生不稳定性问题主动参与处置。