创业的三十六条军规

创业的三十六条军规

价值中国网

创业者，人生之大事也，不可轻启

创业是带着一群未知的人去一个未知的地方干一件未知的事儿，九死一生，如果没有做好破釜沉舟的决心，最好不要启程。

第2条

只有20%的人适合创业，适合创业的人之中只有5%的人适合当总经理

敢于创业并且敢于让比自己更适合的人当总经理的创业者成功机会更大。作为创业团队的成员，周恩来与毛泽东作用同样伟?大。

第3条

创业的机会成本非常大

但凡想创业的人，都是同辈中的佼佼者，把创业的热情和心思用在好好打工上，很可能会飞速升官发财，选择创业，进入的是一条前途朦胧的路，精神压力也骤然加大。开始创业之前，要权衡权衡你的创业机会成本。

第4条

创始人必须一直承受“非人待遇”

你需要给所有人交待，投资人、合伙人、下属、员工、帮企业的朋友。你永远无人可求助，你永远得撑着最后一片天，账上没有一分钱时也得做出腰缠万贯的样子，打落牙齿和血吞，这就是创始人的生活。

第5条

只有创新才能创始

虽然有人推崇copy，但是没有一个伟大的公司是依靠copy成功的，要想创出业，要想创始事，必须创新。只有创新才能打造出企业的战斗力。产品创新很重要，但好的产品未必是市场上成功的产品。企业的股东构成、治理结构、渠道政策、推广方式皆需创新。

第6条

想当创始人，首先要树立远大的革命理想和必胜的革命信念

90%以上的创业失败是因为放弃，90%以上的放弃是因为失去了信心。只有你自己知道去哪里才能带领团队去那里，如果你自己都不相信自己追求的方向能成功，你的团队不可能有斗志，你的用户不可能接受你。

第7条

时时思考，事事复盘，不要在同一类地方跌倒两次

大多数的不知道该怎么办是因为没有深入思考过，大多数的错误是重复性错误，思考可以让你比团队更加胸有成竹，和团队一起复盘，重新回忆和分析当初是如何思考如何决策如何一步步成功或者失败的，这是最好的学习方式。

第8条

要有坚强的神经和摧不垮的心理素质

要做野地里贱养、放养的小红鼠，不能做温室里圈养的小白鼠。刮骨疗毒、壮士断腕，创始人必须有股子“对自己的狠劲儿”，有坚强的神经和不可能被摧垮的心理素质，才能应对创业路上的千沟万壑。

第9条

先学会赚钱，再研究发展

不用担心“企业很赚钱但是模式不性感，价值有限”之类的说法，不要沉湎于“有了1000万用户后如何如何”之类的梦想。我相信，也许有不赚钱但有价值的企业，但是一定没有赚钱但无价值的企业，先让企业赚钱，这是创业的头等大事。

第10条

相信直觉，敢于拍板

成功的企业都有性格和灵魂，这是由其创始人注入的。创业路上，团队对于模式、方向、战略有争议是正常的，作为创始人，要尊重自己的直觉，敢于相信自己的直觉，敢于坚持自己的直觉，敢于拍板。即便是拍板得有些偏差，也强于大家叽叽喳喳或群龙无?首。

第11条

创业没有剧本，学会拥抱变化

作战计划再周详，枪声一响预案基本就没用了，所以军事上有一个词叫“指挥官意图”。创业路上，在坚持方向的同时，要学会理解和贯彻“指挥官意图”，提交给投资人或者董事会的商业计划是一回事，实际经营应该主动根据市场反馈及时调整，适应变化。

第12条

早五分钟行动，留三分力在手，随时准备自救

五分钟就能决定战斗的胜负，想好了马上就动手，未雨绸缪是最有效的武器。牌再好也不要孤注一掷，不要寄希望于好运气，永远留有预备队是拿破仑百战百胜的绝招。不要指望投资人、朋友或者员工能够救你，随时准备自救方能长命百岁。

第13条

为谋生进行的创业大都是没有价值的

创业路上，日新月异自然好，关门大吉也不坏，最坏的情况是陷入死胡同了却不断投入资源苦苦维持。如果发现事情不可为，一定要敢于收手转型。转型不是失败，为了维持的维持才是最大的失败。今天我们看到的很多伟大企业都是转型而来。

第14条

广阔天地才能大有作为

很多创始人选择自己会做的事去创业，这是自然的。但未必对，首先必须研究清楚你会做的是不是市场需要的，需求到底有多大。如果只是少数人在少数时候才会需要的，趁早别做，那叫概念不叫商品。如果是大多数人在大多数情况下非需要不可的，那是创业机会。

第15条

不仅要想清楚怎么赚钱还要想清楚怎么赚大钱

企业的核心是赚钱的方式，即商业模式。企业要成功必须找到赚钱的模式，而且是简单、可复制的模式。模式要简单是因为只有简单的方法才能够被各级下属所执行，要可复制是要求模式的投入产出必须算得过账，投入必须能够创造利润。

第16条

创业的关只能一关一关过

企业从创立、研发出产品、试用、做样板市场、复制市场、增值经营、上市、业务延展，每个阶段都是一关，每一关都得扎扎实实地突破，不要企图有捷径可走，不要企图跨越式发展，经营企业，其实就是做对的事情，把每件对的事情都做了，就成长了。

第17条

融资不是结婚

资本不是企业的婚姻，投资人不是陪伴你走一辈子的人，更像保姆，帮你照顾孩子，你得按月付工钱。资本投进来就是为了将来退出，而退出的时候你必须给予足够的回报。这关系不能搞错，用对待老婆的方式去对待保姆，犯错误不说，最后搞得家庭破碎都不知道怎么收场。

第18条

先想明白准备怎么花钱再去要钱

很多创始人总认为企业发展不起来是因为没有钱，其实不然。很多时候目前企业发展的瓶颈根本不是钱，解决了真正的瓶颈没有融资一样能够前进。反之，如果自己没有想清楚要钱做什么，怎么花，在见多识广眼光独到的投资人那里也是融不来资的。

第19条

一轮一轮地去融资

运气好一次性融到企业一辈子的钱固然好，但是代价也是不为人知的大。应该根据企业研发、打样、复制、拉升、Pre－IPO等阶段，一轮一轮融资，每一轮只要需要的钱，目的只是做下一阶段的事儿，再打个30%～50%富余，这样融资比较清晰，对股权的稀释也比较小。

第20条

为公司找钱和找人是创始人的事儿

不要指望找个人替自己干这两件事儿。基金同样在寻找好项目，了解基金的存续周期、投资阶段、投资领域和投资规模等属性，了解基金选择项目的原则，了解合伙人个人的风格，知己知彼，利人利己。

第21条

时间早点、价格低点、规模小点

这是融资的窍门，虽然创始人总是认为自己的企业很值钱，但是资本投资你就是为了挣钱，价格低点规模小点就意味着投资者的风险低点，加上早点展开沟通，融资成功的机会自然会大些，虽然资本市场流传着很多五分钟融资的故事，但那对你可遇不可?求。

第22条

美元日元都是钱

在你没有钱的时候，谁的钱价值都一样。在你有得选的时候，你可以比较钱的背景、资源、代管人等各个因素，但是为此浪费太多的时间或者搞得丧失自己的信誉和人格就没有必要了，本质上，各种钱对公司的要求都是一样的，价值也是差不多的。

第23条

投资人帮你是情分，计算你是本分，帮到你是戏份

很多投资人会告诉你除了钱还会带给你很多资源，可以期待，但是不要期望太高。介绍关系一定能够做到，能否解决问题还要看是否符合市场规律以及缘分，投资人是你的全部，你只是投资人的几十分之一。

第24条

不要对赌

一般来讲，创始人很少会输掉对赌，但是我依然不赞成对赌条款，原因很简单，对赌会让管理层动作变形，会去做很多正常经营不会做的动作，这些动作带给企业的危害会远远大于对赌条款带给投资人的保障。事实上，当投资人对赌赢了的时候投资已经失败了。

第25条

不放弃公司的控制权，不要让投资人替你决策

融资之后按照惯例必须接受一些优先股条款，但事关股东、董事会投票权等的条款绝对不能掉以轻心；不要认为自己没有经验就想当然地听从投资人的意见来决策，实际上，真正了解公司的只有你自己，所以，大的决策你必须自己去判断。

第26条

公司做起来后不需要钱也要融资

引入投资人可以改善公司的股东结构，强化董事会作用以及逼迫公司按照现代企业去经营，提升公司的竞争力。而且，原则上企业的资源都是稀缺的，引入更多的资金能够让企业发展得更快，在飞机大炮遍地的战场上，靠小米加步枪去打仗，打胜亦是偶?然。

第27条

上市只是企业的成人礼

企业发展到一定阶段一定要上市，就如成人一样，只有过了上市关才意味着企业的经营规范了，发展可持续了。但是千万不要认为企业的目的就是上市，不

要为了上市而上市，创始人的眼睛还是要紧盯用户和市场，如果只是围着上市转，即便上市了也会得不偿失的。

第28条

分清企业周边的三种人

企业发展离不开股东、朋友和员工，这三种人不能搞混。该是朋友的人如果成了股东或者员工，很可能不但无法再帮到企业，还会带来各种扯不清的矛盾；该是员工的成了股东，董事会必然会混乱起来；该是股东的成了朋友对企业的事儿很可能慢慢就袖手旁观了。

第29条

选股东是结婚，必须志同道合优势互补，婚前协议很重要

宁缺毋滥，一旦有错误的股东在，企业就像先天不足的婴儿，发展起来会步履维艰。办企业，有一个模板式的章程是远远不够的，股东之间事先必须签署股东协议，对于企业方向、制度、股东权利义务以及退出机制做出明确规定。

第30条

铁打的营盘流水的兵，能用一次分配激励的员工不要用二次分配激励

不要指望你的员工风雨无阻地跟着你前进，也不要怕员工的流动。对员工必须文化塑造、制度约束和激励三管齐下。就激励而言，能够用奖金方式激励的员工一定不要用期权激励，能够用期权激励的一定不要用股权激励。

第31条

构建54321的股东结构

股东结构如同孩子的出身，某种程度上决定企业的最终成就。原则上5个股东为佳，必须有大股东，大股东持股以40%左右为佳，二股东不应超过30%，至少有2个股东应该不在经营层，股东同意未来一起拿出10%来作为期权激励高管和接班人，这是比较稳定和可持续的。

第32条

人对了，事就对了，企业价值观必须一开始就建立

事为重，人为先，一个有战斗力的团队必须有共同的价值观，所谓人对了就是价值观一致，人不对出问题是早晚的。企业价值观的提炼与宣贯越早期越好，一定要天天讲月月讲，而且应该进入企业的考评体系，考评权重至少应该占到30%。

第33条

管理上的原则问题必须第一时间明确表态

和稀泥以及结论不明确是管理上的大忌，尤其是对于初创企业而言。何谓企业的价值观？无外乎是非标准以及价值取向而已，如果创始人对于原则问题都没有明确态度，企业的价值观从何而来？即时地表态，和表态本身一样重要。

第34条

管理三要素，战略最重要

搭班子定战略带队伍，战略对于企业最为关键。战略是企业的方向和前进路线，经营企业如同驾驶一艘大船在海上航行，不知道要去向哪个方向，不知道自己的航线，不能保证自己一直在航线上那是非常可怕的。不但达不到目的地，而且随时有触礁沉没的危险。

第35条

抓好四个环节来领导团队——对表、切磋、算账和复盘

对表：给自己和下属设定明确可执行的目标；切磋：经常和下属以及下属的下属一起头脑风暴如何达成目标；算账：期末考核并兑现奖惩；复盘：抛开对错回顾得失总结经验。对表和算账是管理，切磋和复盘是指导，创始人必须都兼顾。

第36条

学先进、傍大款、走正道

冯仑兄的理论是至理名言，36条军规归根到底就是这一条。所谓学先进：不论是管理还是技术还是产品，别人好的地方我们坚决地学习；所谓傍大款：不论股东还是融资或者是合作，去黏比自己强的；所谓走正道：做对人类有益的生意，按照法律和道德底线做事

创业的三十种死法

价值中国网

从创业者的精神、企业发展战略、公司治理结构、产品技术及商业策略与经营模式五大层面，分析创业企业为何失败。

什么是创业失败？倒闭了是失败；可能成为一个伟大的公司却陷入平庸也是失败；预期目标和现实相差很大，也是失败；想做大做强，但总是小打小闹，也是失败；一遇风雨就飘摇也是失败。这些都是广义的失败。

做创投的都要研究失败。投资初创期的项目，可能是成二败八；投资成长期的项目，可能是成五败五；投资相对成熟的上市前的公司，可能是成七败三。创业者经历的失败就更多了，创业者个体的失败率非常高，所以研究失败非常重要。

我从五个层面并用一些案例，来说明什么因素导致了失败。第一是创业者的精神和道德层面；第二是企业发展战略层面；第三是公司治理结构层面；第四是产品技术层面；第五是商业策略与经营模式层面。

创业者的精神和道德层面

缺乏理想每一个成功的企业家，给我的第一感觉就是有理想。反之，我们投资失败的企业，失败的首要原因就是缺乏理想和情操，把钱放到至高无上的地位。

我们原来投资的一家企业做艾滋病药研究，预期可以是个明星企业。如果这个企业还存在的话，肯定在创业板第一批上市公司阵容里。但是它倒闭了，老板也锒铛入狱了。为什么呢？在做企业过程中，他利用这个平台，想自己挣更多的钱。如果一个创业者把钱看得最重要，早晚要失败，因为他可能为了钱做一些不该做的事情。

所以，做小生意勤快就够，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必须靠德，也就是说要有理想。

只适应顺风顺水，缺乏坚持的决心和毅力我们投了一个企业，做生物新药。在过去十年里，它没有一分钱收入。但是它坚持下来了。在美国的同类药，去年卖了78亿美元，而我们做的这个药，价格可以便宜一半。这个成功是个大成功，但如果没有永不言弃的精神，这个公司早干不下去了。

我们投资的另一家企业，在路由器行业兴盛时做路由器，做得不是太成功，就转向网络安全。干了一段，又不行。现在转向了系统集成—一个在中国可能做不大的行业。如果这位创业者坚持做路由器，我想这家公司至少不是现在这种境地。

过于依赖以往的经验，因循守旧拒绝改变产品要升级，模式要创新，管理上也要创新。任何一方面，如果依赖以往的经验，都可能导致失败。我们投资过一个资源类行业企业，条件非常好。但是它死守传统，不去开发创新的产品，也没有开拓创新的模式。金融危机前，传统的产品每年能贡献5千万～6千万元利润，金融危机以后只有500万了，处于半死不活状态。

我们投资东莞的一家光电企业，以前做钢结构，后转向高科技，现在是LED 照明的亚洲老大，它的路灯已经超过3000公里。你创新了，做了一个新产品，不用担心过去的产品，这是环境变化带给企业的变化。

长袖善舞，缺乏务实精神有些创业者不是扎扎实实地干，而是投机取巧。比如说靠忽悠，靠忽悠能成一时，无法成一世。讲门子、盼速成，希望一件事情

很快能成功。天上掉馅饼也许有一次，不会有第二次。企业缺乏务实精神，今天不失败，明天也会失败。

为上市而上市，既害人又害己企业上市，应该是水到渠成的过程，不是靠单纯的包装。为上市巧做假账，毛利或者净利突然提升。为上市拆东墙补西墙，拆一次可以，但如果遇到环境变化，那可能拆西墙补东墙也不够。还有的企业为了上市而盲目扩张，结果不能适应市场需要，或者没有团队去经营扩张以后的资产而导致失败。

企业发展战略层面

不清楚长期战略创业不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。长期发展战略处在一个混沌状态，你就没法给员工指明方向。

我们投资做太阳能的晶科能源时，公司单一做拉晶，在行业内处于二三流地位，很快碰上金融危机。面临金融危机，企业认真分析了行业状况，做了战略调整，由原来的拉晶扩展到电池片，再扩展到电池组件，2010年在纽交所发行股票上市，前段时期又以很高的价格增发了一次。晶科2010年前三季度实现净利人民币5.14亿，其中第三季度实现2.59亿，环比增长43.6％，同比增幅高达1865％，这家企业已经进入了第一流的太阳能企业行列。

企业步入金牛业态后，现金流非常好，就一定要考虑转型升级。如果金牛的时候不转型，不做战略调整，有朝一日可能变成瘦狗。

战略只在浅层打转，缺乏探求深层规律的魄力和本领一些企业只是在过往经验上找出路，只在表面资源上做文章，结果导致企业都没长大。一定要跳出来，通过创新方式使企业获得发展。

不敢扩张或者无序扩张扩张是一把双刃剑。对于创业者来讲，第一，不能做小脚女人—不去扩张。第二，不能偏听偏信资本运作者的主意，在不该扩张的时候去扩张。要按照自己的发展规律去做。扩张不及则忧，但扩张过度，比不及还差，就像一句成语“过犹不及”。

一家位于兰州的企业的创业者认为不需要扩张，可以满足市场需要。隔几年一看，满足不了市场需求了，于是想要扩张，却突然发现，第一钱不够，第二竞争对手已经一大帮了。这就是“不及则忧”。

另有一家企业，本来有合适的时机上市。但他认为规模大了以后可以卖更好的价钱，于是买了美国的一整条生产线，结果这条生产线从建立那天起就没有一分钱的盈利，企业现在已经倒闭了。如果他不盲目扩张，上市有了更多钱以后，再看究竟应该采取什么方式扩张，也许已经成功了。这就是“过犹不及”。

扩张应该循序渐进。我们投过一家做工业化厨房的企业，第一个厨房还没有运行，就去扩张做第二个厨房。第一个厨房的运营是非常必要的，在运营中找到好

和不好的地方，再根据运行的实际情况建第二个厨房。结果还没能把第二个厨房扩张起来，资金链就断裂了。

我们现在投了一个做连锁餐饮的项目，创业者要来深圳收购15个网点。我对他说，千万不要一下子收购15个，极限不能超过3个。结果他试了3个点，深圳2个，东莞1个，都失败了，因为产品不适合这个地方经销。所以，创业如果不知道行不行，要先试，再循序渐进地推进。

资本运作战略出问题很多企业家缺乏资本运作的判断能力，偏听偏信财务顾问。但如果企业制定了资本运作的规划，企业家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持续积累，这是非常重要的。

大体了解后，还要做到兼听则明。只听一家财务顾问给出的意见也许会违背企业利益最大化。因为财务顾问是有特长的。比如说我的特长是做美国上市，我如果给你推荐别的地方，我的饭碗就没有了。

财务杠杆的战略不当不利用财务杠杆，没有合理的负债，那你就不是一个很好的企业家。但如果负债过高，流动性风险就增高，正常情况下高负债还能撑得住，一遇到经济环境变化，特别是金融危机，就撑不住了。

企业相互乱担保害人害己，而且丧失了被营救的条件。我们投资过一家细分行业老大的企业，一味搞扩张，钱不够就借款。借款得找人担保，就跟另外一家企业搞互保，结果扩张本身失败了。原本还有挽救的机会，但跟他互保的对象也失败了，没有办法救。所以，相互乱担保是害人害己的办法，千万不要为降低财务成本而搞互保。

公司治理结构层面

实施家族式管理，缺乏辅助决策体系的监督很多创业企业是家族企业，不少还是夫妻店。我的观点是，如果一个企业想成功，必须关掉夫妻店。家族企业想成功，必须适度地进行决策阳光化。家族企业会产生什么问题呢？第一是员工缺乏责任感。第二是碰到困难的时候，员工很难跟你同舟共济。第三是无法做到集思广益。

核心创业人员持股比例过低核心创业人员的持股比例如果低于30％，成功率就低（国有企业除外，国有企业给员工10％或15％的股份就很好了，因为基础不一样）。我们投过这样的企业，行业很好，企业水平也很高，但从这个公司出来的人，已经缔造了一批伟大的公司，而这个企业却走向没落。原因就是骨干没有股份。还有一些靠风投支持下来的公司，大股东是风险投资机构，创业团队持股比例很小，这种企业的成功率也低。创业者骨干股份少，做事的心态和办法都不一样。

另外，老板不变，团队常变不可取。遇到困难，应该让团队去持股而不是换一个团队、改个产品，这种做法成功率不高。

激励与约束不匹配激励不到位，等于不激励。该花100元的只花了60元，等于白花。我一贯的主张是，单给团队高薪水、高待遇是不行的，应该给他股份。约束也非常重要。约束的目的是什么呢？就是让人“有贼心无贼胆”。贼心管不了，但贼胆可以靠制度来管。

创业团队的智力结构过于单一，风格过于重合创业团队如果知识结构不齐全，都是一类专长的人，很容易出问题。有人适合搞技术，有人善于搞管理，有人善于搞经营；内向的人适合搞科研，外向的人适合搞经营—应该作这样的分析判断，做到人员合理搭配。人才结构好的企业，成功率非常高；人才结构不好的企业，成功率低，或者成功了也是小成功。

实际控制人的精力过于分散很多创业家同时做很多事情，不如专注做一件事情。如果作为老板，你已经不专注了怎么办？第一，你的CEO必须持有公司股份，太少了不行；第二，你应该有人格魅力，在员工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不够，失败的可能性更大。

产品技术层面

知识产权保护不力知识产权的保护，对企业盈利能力影响非常大。中国也有靠知识产权作为主要营收的企业，更多的情况是，由于知识产权保护得比较好，企业获得一个比较好的发展环境。如果在知识产权方面有重大瑕疵，这样的项目不要做。

技术门槛和市场门槛低门槛包括两个：技术门槛和市场门槛。门槛高低，不能用简单和复杂来区分。有的企业做的事情，看起来很简单，但门槛很高。因为市场地位也是门槛—新浪、携程都挺简单，但市场地位高，有规模，这样的企业门槛很高。

可替代性强作为创业者，替代趋势的分析非常重要。有三种替代：第一种是革命性的，比如说LCD（液晶）替代CRT；第二种是多样性的，比如电影和电视剧，过去电视剧把电影赢得一塌糊涂，后来电影归来了；第三种是差异性的，比如网下网上购物方式的长期共荣。

有天花板一些专业的软件公司，市场占有得差不多之后就下来了，又去规划另外一个专业软件。应该开始规划的时候，就要多规划几个产品，奋斗空间不能太窄。如果人家认为你有天花板，就不会有兴趣。你想私募很困难，或者上市了股票价格走不上去，这都是天花板造成的。

单一市场以前中国企业能出口是好企业，现在要既能出口又能内销才算好。两个市场都敢卖，就说明对国内和国外的销售都掌握了规律。单一市场有一个很大疑问—经济周期和宏观环境变化可能导致生存困难。

对资源和环境的依赖大创业或投资，朝减少消耗的方向走，成功的可能性就更大。对于现有的企业来讲，有两条对策：第一要逐步减少对资源和环境的依赖；第二要提高应对环境变化的本领。在金融危机时有一个现象：需求减少了，但有限的需求会特别集中，这会造成个别企业更加优秀。

我们扶植上市的东方日升，做太阳能的。2007年利润是2000万元，2008

年太阳能行业大洗牌，东方日升的利润涨到8000万元。2009年利润达到1.35亿元，2010年1～9月业绩1.5亿元。它何以持续增长？因为有消化环境的本领。

没有差异化的竞争优势产品与技术的水准要与众不同。产品与技术市场基础要牢固，市场要有一个认可度。所以我认为，创业要争取做哪怕很小的细分市场的第一第二，做后边的不行。另外，产品与技术的经营管理要略胜一筹。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在别人不挣钱的时候挣钱，在别人挣小钱的时候挣大钱。

商业策略与经营模式层面

泡沫阶段赶潮流创业也好，投资也好，不要在行业中后期或顶点进入，否则未来3～5年都是艰难的生存期。

我们曾经投资一家企业，投资当年就是利润最高点，因为这个行业走到顶点了。要选择在行业的爬坡阶段投资。2006年底，我们投资了做锂电池正极材料的企业，利润不足300万。在别人还不敢投的时候我们投了，结果企业高速成长，2009年利润已经达到4000万元，上市了，我们赚了近50倍。

产业链过长干一件事，要考虑你的链条究竟有多长。我们投资了很多芯片设计公司，后来发现到终端短的企业都成功了，而到终端长的企业，情况不太好，这就叫“链条过长容易断”。

我们还投资了电视购物公司。电视购物公司在国外挺好，在中国却没有一个伟大公司出现。细分起来，就是因为需要搞掂的环节太多。首先，要有频道资源，可能这个城市签了那个城市签不下来。第二，要选择好的产品也不容易。第三，购物人的观念也非常重要。中国是一个诚信不够的国家，大家对电视购物不相信，影响营销效果。第四，还有跟商家利益分配的问题，事情很复杂。因为环节太多，某一个点出了问题就不行。

制约点太广太多同样的道理，如果办成一件事情需要盖很多“公章”，这事就很难。产品也一样，如果你做的产品配套环节太多，也会非常困难。

雪中送炭还是锦上添花这是需求分析的问题。每一个项目，你都可以这样去考虑：它是雪中送炭还是锦上添花？雪中送炭要比锦上添花好。例如，手机支付有两种：一种可以把信用卡集成在手机SIM卡上，付款只要带手机就可以。另一种模式是把通过桌面执行的电子支付搬到手机上。前一种模式是雪中送炭，后一种模式就是锦上添花。同样两个项目，雪中送炭的应该是优先选项，如果是“锦上添花”型项目，那必须高举高打。

领先一大步等于赔钱等三年要干领先一小步的事，而不要干领先一大步的事。领先一大步的事国家来干。

忽略新项目的凌乱美对项目亮点的准确判断是成功的一半。比如腾讯。十年前，腾讯找我们投资，我们看不明白，或者说对凌乱美没看明白，没投。如果当时投5百万元，现在的市值应该是400亿元。所以，不能忽略创新项目的凌乱美。创业也好，做投资也好，对项目亮点的判断是很重要的。

当杂货铺掌柜每一个企业都应该专业化，如果已经专业化，就要把细分领域做精。我们也做过这样的项目，企业本身业务是专业化的，但它没有把专业化的一个细分领域去做精，而是每一个都去做，最后它失败了。

单一依赖对单一客户和市场的依赖也很可怕，有的时候企业家觉得单一依赖很舒服—对特定市场的依赖，是因为这个市场提供的利润高，换了一个特定市场可能利润低。但应该从更长的时间点来看这个问题，因为市场环境是不断变化的。此外，做资本运作的时候，如果你多个市场，投资人的想象空间就大，估值就高。所以，不管从经营角度来讲，还是从投资角度来讲，都要尽量规避单一依赖。

如何组建创业团队

价值中国网招人：态度决定一切

创业初期最需要一些具有丰富经验的高阶人才，可是这个时候往往没有足够的资本请到这些人，如何解决这样的问题？

首先得分清楚什么是“高阶人才”。在外企里拿着高工资的，一定就是高阶人才吗？其实不一定。有些外企在中国本身就很强势，产品不愁市场，有些人仅是适合打顺风牌而已。很多职业经理人空降到小公司反而失败，为什么？因为他不具备在创业企业工作的心态，他需要的资源很多，而小公司要什么没什么，很多人首先从思想上、心理上就接受不了。这种所谓的“高阶人才”对创业企业是没有意义的。

创业公司所需要的人，一句话——态度决定一切。是不是“海归”，是不是来自名校名企，这些都不重要。重要的是，一，有热情；二，对中国本地市场是专家；三，是一个踏踏实实做事情的人。企业需要的是做，需要的是结果。

留人：机制决定成败

对于一些能人，创业者可能暂时付不起很高的工资，但你一定不要把他们当成打工者。创业者要建立一种与人分享的分配机制，把能干的人变成企业的中坚力量。这样的游戏规则是企业成长的根本。

硅谷精神并不像人们所说的只有创新，只有创新是成功不了的。提到雅虎好多人只看到杨致远，可是如果没有风险投资商帮他建立一个良好的企业架构，使得更多优秀人才加盟，就靠杨致远他们两个博士就能做成市值五百亿的公司？不可能。

从来没听说过美国对软件企业有什么倾斜政策，对互联网企业有什么免税优惠，这些都不是创业企业成长最重要的支撑。利益共享的核心理念才是硅谷风险投资最大的价值，只有合力，才能将1做到100。中关村不少企业做着做着散伙了，一个变成了五个，谁也做不大，所以中关村成不了硅谷。

我常劝很多创业者，不要拿国内传统企业的钱，也不要拿国内风险投资商的钱。因为国际风险投资最适合帮助你建立一个符合现代企业理念和现代企业精神的组织架构和利益分配机制，这才是风险投资最重要的价值，超越了投资本身。这一套游戏规则使创业者与员工之间不再是雇佣和被雇佣的关系，也使投资人和创业者之间产生利益共赢的关系，它引导着你与有能力的人分享利益，共享成功。

建立不起这样机制的企业是先天不足的企业。在挣钱的时候，也许能通过发展掩盖问题，一旦碰上困难，就会导致崩盘。

中国企业十年创业：少年维特之烦恼

价值中国网快速扩张：机会与陷阱

对于企业发展来说，实现快速扩张的最为便捷的方法就是并购。采取并购的做法，表面上看兼具上规模、抢速度、抓机会的特点，能够一举多得，是一种帮助企业攻城略地、满足增长冲动、实现版图扩张的有效途径，只是实际上其中潜藏着许多易被人们忽视的陷阱。首先，从并购方的角度看，目标公司的选择就是一个难题。若是目标公司的业务发展前景良好，结果就有可能会因为并购出价太高而不划算;而若业务发展前景不好，则并购后又有可能成为拖累。这一点，已被大量的并购实例所证明。问题在于，既然如此，为什么现实中仍有这么多的并购案发生?这除了并购能够满足主要决策者个人利益驱动或政治企图外，还有一个重要原因就是存在所谓的“傲慢假说”，也就是说，并购企业的管理者认为自己会比被并购企业的管理者更能干，更有眼光，更有可能化腐朽为神奇，而实际上这一判断并不靠谱。

第二，从消灭竞争的角度看，在市场饱和、供过于求的情况下，并购同行企业后，表面上看似乎可以减轻竞争压力、稳定市场价格，而实际上如果企业所追求的目标没有改变，还是希望不断扩大销售规模，那么并购前的同行争抢顾客行为，在并购后就会演变成公司内部多部门、跨区域的争抢顾客情况，结果仍然会带来市场秩序的混乱。例如，在国内水泥产业中，基于整合行业市场秩序、缓解价格竞争压力的考虑，就曾有业内巨头花大价钱并购了众多同行企业，只是问题在于，完成并购后集团领导的骨子里还是希望扩大自己企业的产品销量与市场份

额，最后由于整个水泥市场需求基本饱和、行业总体产能过剩，集团下属各企业之间为完成业务考核指标、出现了竞相促销的市场抢夺战。

第三，从业务运行的角度看，为了应对更大规模、更快速度、更多机会的挑战，必然要求企业具备更强的能力。只是问题在于，对于任何企业来说，做事的能力往往都是体现在其人才队伍身上的，而人才素质的提升必须经历一个不断实战积累的过程，不可能一蹴而就。所以，因并购而导致的企业快速变大所提出的人才队伍要求，是绝大多数公司所不可能满足的，结果伴随着并购而来的快速做大，自然就会出现品牌、声誉、管理稀释的现象，甚至引发更为严重的产品质量与安全危机，从而导致企业经营效益与人均盈利水平的下降。例如，中国乳业最近十年来，伴随着央视广告等营销拉动、同业公司间的并购重组、轻资产的品牌快速扩张，行业巨头规模越来越大，而产品质量、恶性竞争丑闻却越来越多，可见其中的各大企业对于自身内部管理与行业整体良性互动已经完全失控。

第四，就并购行动本身来看，通常是签约容易整合难。并购后的整合之难，关键在于其中涉及人性冲突，人们对于名利权的追求，若各方都想当第一、都想多得益、都想占高位，这其中的每一抉择均事关面子得失、涉及个人情感，并非简单的理性分析就能妥善解决，此时到底该怎么办?并购整合后的企业决策到底谁说了算?当因价值观等不一导致看法分歧时该如何化解?原先各自不同的企业内部制度、规程、惯例该如何融合调整?若人们事先对此没有充分的考虑，并购后就会面临艰难的磨合问题。例如，最近见诸报端的有关吉利集团李书福与沃尔沃分歧的扑朔迷离报道背后，至少让人看到了并购后各方当事人在由谁说了算、怎么做更好上的争议，而协调或化解此类争议的修炼则正是目前人类整体所缺乏的。

未来之路：反思与启示

临近2010年末，看到有最近消息报道，万科提前4年实现销售额破千亿元。显然，随着中国经济整体规模的发展，就营业收入与业务规模上看，未来必然会有越来越多的企业进入百亿、千亿俱乐部，出现在财富500强的排行旁单上。但若注意到过去十年先后出现的众多类似达能与娃哈哈、蒙牛与伊利、360与QQ、国美黄光裕与陈晓的江湖恩怨纷争，又不免让人担忧，在企业做大之后，人们将如何进一步提升内涵，逐渐学会与人分享、实现业态共生，在这方面，环顾全球化时代各国争端不断，似乎本位利益至上仍在政治精英与业内大佬内心深深扎根，显见物质文明未能自然伴生精神文明，未来形势不容乐观，那种不惜鱼死网破的恶性竞争歪招、甚至杀敌三千自损一万的偏执傻招，也仍将会出现!

从防止恶性竞争、实现利益分享的角度看，任何企业都不能规模至上，相互之间应该形成业态共生机制。必须看到，作为一般规律，企业做大的过程总是先受规模经济性的作用，随着规模变大而出现人均盈利递增的情况，但在超过某一临界点后，再受到收益递减规律的作用，也就是随着规模做大后瓶颈制约的出现，会出现随着规模扩大收益减少、效率下降，从而引发人均盈利反而递减的情况。这主要是由于进一步做大后，总会面临同业市场竞争加剧、资源供应紧张、管理能力不足等挑战，从而引发人均或资产报酬率下降的后果。所以，如何在企业产能相对稀缺时确保质量，在市场相对垄断时约束产能，从而做到将产业链上下游

经营的主动权，也就是瓶颈约束点牢牢地掌控在自己手中，这是当下盈利良好的企业在不断做大过程中需要未雨绸缪给予特别关注的问题。

要防止仅凭个人激情与本能冲动而进行大规模的投资决策，从而引发行业整体为做大而做大的无序盲动。企业经营企业须以安全盈利、管理可控为根本，要坚守的底线是“宁可盈利不做大，不要做大不盈利!”特别需要防止的是，因为一时头脑发热，为当前机会所诱惑，结果“努力做大企业，使得管理复杂化，而终致自己无法掌控!”从长期的角度看，企业经营是长跑，不可能持续赚快钱。要认识到世界上聪明的人很多，不只是你一个人特别聪明，所以，仅凭机遇盈利不可能重复，单靠天赋赚钱很难持续，关注运营机制完善、专注长期积累很重要。为此，时间太短、速度太快容易出泡沫，需要经营者有步步为营、持续专注、长期投入的精神，以利在市场上积累口碑信誉，实现真正的特色创新、多元共存。

基于以上考虑，企业经营必须平衡专注与舍弃之关系，特别要防止企业在做大的过程中，逐渐变得管理复杂，如机构膨胀、流程繁琐、文牍主义等，致使企业内部各种华而不实的活动剧增，却相对忽视了为顾客所提供的真正价值是什么。考虑到人性贪婪、欲望无限之局限，长期指数增长不可能持续，特别对于那些在过去快速发展中积累了相当实力的企业来说，必须看到昨天的辉煌增长很难在明天重复，未来发展需注意重大决策的议事规程建设，以防范无意中可能产生的财大气粗、自以为是，以减少因个人激情冲动而可能引发的盲目投资。未来之路，随着我国市场体制发育的完善，企业规模的不断扩大，企业必将经历从凭机遇挣快钱向着凭实力挣慢钱的转变，如何集中精力，关注研发，稳扎稳打，既不刻意为做大而做大，又不为迅速暴富所心动，一步一个脚印地踏实前行，从而将企业发展的管理控制点牢牢地掌握在自己手中，以真正实现企业做强、做稳、做久之目标，自然会成为企业管理的要点。

从职场到创业需经历三个阶段

中工网第一阶段：学习准备阶段

不打无准备的仗，创业亦是如此，在创业之前，我们需要学习并积累自己的能力以面对创业，这期间，我们的学习途径主要有几种：一是学习别人的成功故事，从中体会别人的处事能力，二是在工作中通过跳槽寻找自己喜欢的行业然后用心做下去，积累经验，等待创业时机，切忌生意是不熟不做。

第二阶段：选择项目开始创业

其实当你你在一个行业工作一段时间，熟悉并积累了创业必要的资金之后，你就可以开始创业了，创业项目的选择尤其重要，好的项目也必要要在好的平台上去寻找，阳光巴士无疑就是这样一个不错的项目平台，快去看看有没有适合自己的吧。然后，你需要为自己的创业做一系列的规划并按照计划实施，同时要兼顾生存，赚取第一桶金，才有盈利和发展的可能。

第三阶段：发展阶段

发展阶段是很关键的一步，在这过程中，作为创业者，则更需要不断的学习不断的更新企业的理念、发展路径以及经营模式等。这时的你应该从一名球员转化为教练了，你要让自己手下的每一个球员都逐步到位，并不断改进自己的战术，取得更大的成就。

创办实业的目的是什么？

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4年前我从私营股份制公司出来自己给自己打工干了一年，结果是赔了2年所有的积蓄。4年后的今天我又要重新自己成立一个新的实体。

在同一个地方不能摔倒两次！在为什么要成立实体这个一个起点上，受朋友启发：任何实体的经营，归根结底就是一种资本的运作。肯定的回答不一定有巨大成就的事业，但是否定的认同要么是经营实体的目的不明确要么仅仅是一种维持生存的小手段。

读万卷书不如行万里路，行万里路不如名师指路，和李道煜老师沟通后的第一点收获。

和李老师交流的第二点收获就是客户利益最大化才能真正的能够留住留久客户。很多的消费是短暂的并且是一次性的，但是这不是真正的能够长期发展长久盈利的来源，任何企业的成功与客户的重复消费是绝对分不开的。想进一切办法留住客户，通过个性化的服务使客户收益最大化才是最值得下功夫的营销。

创业过程中最常见的失败原因

一般说来，从创业初期的资金分配与调度、人才招募、营销策略、管理技巧，以及继之而来的市场潮流变化、竞争、应对策略……等等，都有可能导致你所创办的企业遭受无法继续生存的命运。以下便是投资理财讲师张雪奎总结的创业过程中最常见的失败原因：

1、资金短绌。

创业者低估了财务上的需要，财务预算有缺失，同时在营运或生产上也无法有效运用资金，因此难以创造盈余。

许多人在创业之初并没有考虑到流动资金的重要性，所以在没有足够的流动资金的前提下就贸然创业。殊不知，很多人在创业后经营不是很顺利的时候，需要坚守一段时日时，就因为没有充足的流动资金而不得不提前关门。如果创业者在创业时没有充足的流动资金以维持半年以上的运作，最好不要轻易去创业。

2、市场资讯不足。

包括不是真正了解潜在市场的需求量，错误预估占有率，对销售渠道和竞争对手的情况了解不清等。

许多创业者并不去了解竞争对手的经营运作情况，也不去仔细分析竞争对手的经营策略，不清楚对手下一步将有什么措施和手段来对付自己。特别是不去分析双方的优劣所在，一味凭自己的感觉行事，到头来往往吃尽苦头。

3、不良产品太多或不良率太高。

由于不良产品太多，或者不良率太高，成本和损耗都过大，加上创业之初产品也缺乏知名度，因而导致产品滞销，造成大量库存囤积。

4、错误的策略。

不当的企业价值观、无效的经营管理及销售策略、对竞争者估计错误等等，这包括创业理念与竞争策略的错误，由于这些策略关系到一个企业的生死存亡，因此，这也是导致失败的最重要的主因。一旦创业者发生较大的错误或事变时，也往往欠缺应对经验和解决办法。因此，对于初次创业者来说，一个错误的策略就可能是致命的。

5、产品淘汰率太快速。

如果产品的生命周期太短，又或者生产出来的产品不合潮流，产品面世不久就遭到淘汰命运，这种不合潮流容易被淘汰的产品，在创业之后，短期内就很可能遭到失败的命运。

通常针对年轻人的流行产品一般都是寿命很短的，创业者一定要摸清这个规律，当某个流行产品大行其道的时候，你再去投资想分一杯羹时就要特别小心，可能当你的新产品上市之时，也就是该产品不再流行之时。

6、管理不当。

创业者管理经验不足，朝令夕改，常常在错误中学习，但却耗费了公司的许多资源，无法建立一套合理、具弹性与有效率的制度。比如用人不当，造成不必要的内耗；比如财务制度有漏洞，让员工有损公肥私的机会；比如不重视安全生产，造成重大的人员伤亡事故等。

7、在不恰当的时机创业。

例如，冬天开空调机专卖店，受到产品淡季因素的影响，可能使你的创业生涯招致挫折。或者是创业不久就受到国家、地方新颁布的行业管理条例所限制，从而无法预期设想，造成资源浪费或无法经营。

8、不了解国家的有关规定。

国家有规定许多的行业是不能由私营业主经营的。也有一些行业原先允许经营，因政策改变而受影响，甚至会无限期对某个行业进行停业整顿等等，这些都要了解清楚。

企业创业阶段如何管理规范化？

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企业组织运行是靠人推动的。这人也就是构成企业组织内部环境的四类活动主体——投资者、经营人员、管理人员和作业人员。但在企业发展的不同阶段上，推动企业组织运行的主导力量是完全不同的。尽管企业的发展需要多种多样的资源组合，但在企业发展的不同阶段上，企业组织运行所依赖的资源却是不同的。资源的性质不同，资源的主体也就不同。因而对应于企业发展的不同阶段，其推动的主导力量也就不同。

相对于企业发展而言，如果所对应的推动主导力量，对企业组织运行发展的前途失去了信心，不愿再为企业的发展提供资源支持，处于这个发展阶段上的企业也就不会有活力，也就不可能实现它应有的发展。

在创业阶段，企业组织的运行需要大量的资金投入，是处于只有投入没有产出的状况。因而这就需要投资者这个资金资源主体，多做贡献，多给理解，多给支持。当创业起步前的规划与创业运行的实际发生一定背离时，只有投资者给予充分的理解，并在弄清问题真相的情况下，给企业组织运行提供所需的追加资金，企业组织运行才能延续下去。否则，企业也就难以走出创业阶段。在这个阶段，投资者就是推动企业组织运行的主导力量，新生的企业组织能否走出创业阶段，完全取决于投资者的信心和最后的取舍。如果投资者对新生的企业组织失去了信心，这个企业也就不可能走出襁褓期而发展长大了。

因此，加入企业组织创业的有志之士，无论自己的学识多么广，见解多么高，也都不能目中无人，我行我素，以致挑起与投资者的矛盾，使投资者因为人际关系问题而对企业组织运行的未来丧失信心。这在使企业失去走出创业阶段的可能的同时，也因此会使自己失去应有的实现自我价值的舞台。

也正是这个原因，创业阶段的企业必须强化岗位角色管理规范化，通过岗位角色管理规范化的实施，在广泛、全面调动员工积极性和创造性的基础上，吻合与投资者的关系，以强化投资者对企业发展未来的信心。

企业的发展除了整合企业组织内部活动主体所拥有的资源外，还必须从外部环境活动主体手中整合资源，以实现企业经营资源的积累。没有企业经营资源的积累，也就没有企业的发展。但在企业发展的不同阶段上，企业组织运行所需的外部资源可能有主有次，因而所依赖的外部环境主体也就有所不同。因此，企业处于不同的发展阶段，也就必须重点关注不同的外部环境活动主体，以获得它对企业的认知、认同后，为企业组织运行所需资源提供支持。

在创业阶段上，企业组织必须重点关注的外部环境活动主体，只能是产品客户。创业新上项目产品是否能够通过市场的检验，让产品客户认同之后接受它，并用自己手中的钞票来投票支持其存在和发展是关键。所以，企业组织上下所有的人，都要充分考虑到创业新上项目产品能否与消费者——产品客户的偏好一致、购买力一致、地域分布一致、价值取向一致的问题。并在产品或服务所包含的价值之外，通过追加服务为产品客户提供更多的价值满足，以此来争取产品客户对创业新上项目产品的认同和接受。

因此，处在创业阶段的企业，无论其经营规模和人员规模是大还是小，都不能有任何形式的店大欺客的事件发生，更不能有弄虚作假的欺骗行为。客户就是上帝，就是衣食父母，在这个阶段会表现得更为严酷。尽管合作伙伴的支持也显得重要，但合作伙伴的支持是建立在客户对创业新上项目产品的认同和接受这个前提之上的。只有当合作伙伴看到了能稳定地获得合作利益的曙光时，才会与企业结成合作伙伴关系。因此，这就必须避免为迁就合作伙伴而损害客户利益的事件发生。

企业所处的发展阶段不同，它们在对企业组织不同构成部分上的管理要求也不会完全相同。尽管相对于任何一个企业，企业的五个构成部分，都是不可或缺的。总体而言，企业的五个构成部分的管理都需要规范化，但因为企业发展所处的每一个阶段所面对的主要矛盾不同，因而企业在不同阶段上对企业组织不同构成部分的发展完善要求也就会不同。这种主要矛盾是直接由企业发展不同阶段上的特点，以及推动企业组织运行的主导力量和必须重点关注的外部环境活动主体的特点所决定的。

（1）创业阶段企业管理规范化实施的重点是岗位角色管理规范化。

在这个阶段上本来需要加入企业的每一个人有决心和信心，把创业新生企业作为自己实现其价值的舞台，把需要自己做的事做好，才能使企业走出创业阶段的高死亡期。但是，人员都是刚刚加入进来的，彼此互不了解，对企业发展的前途也没有充分的信心，都抱着试一试的观望态度做事。这直接是企业必须立即解决的问题，否则企业组织就会死在这儿了。

这是从员工的态度上提出的要求。同时又要求每一个人不仅有充分高的能力素质以适应所承担的工作，而且需要有超越岗位工作要求的能力素质，以满足在企业组织运行过程中不免经常发生的不确定的工作的需要。与此同时，还必须让每一个岗位角色从情感上都归属于企业组织，爱这个新生的团队及其每一个成员伙伴。只有这种爱才能保证他们的决心，强化他们的信心。另外，还需要每一个员工在情绪上能够保持稳定，不会因为在这个阶段上可能频频发生的困难和险阻而弄得垂头丧气，或者情绪波动，以至于因为很小的事就和企业组织团队其他成员形成隔阂发生冲突。

很明显，在这个阶段上，首要的是实现岗位角色管理规范化。只有相对强有力的岗位角色管理，包括能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，才能笼络住全体员工的心，并充分调动其创造性和主动性，以保证他们把需要他们承担的工作做好。企业处于创业阶段所遇到的风险和不确定因素都很多，任何一个风险和不