汽车制造业JIT采购管理研究.
目录
摘要 (1)
Abstract . ................................................................... 1 1 汽车制造业 JIT 采购管理概
述 ................................................ 2 1.1 汽车制造业 JIT 采购管理的概
念 ........................................ 2 1.2 汽车制造业实行 JIT 采购的必要
性 (3)
1.3 汽车制造业实施 JIT 采购的目的 (4)
2 汽车制造业 JIT 采购的特点 .................................................. 5 2.1 采用较少的供货商 .................................................... 5 2.2 采取小批量的采购方
式 ................................................ 6 2.3 采购质量从根源上抓
起 ................................................ 6 2.4 送货和包装的要求十分严
格 ............................................ 6 2.5 对供货商进行综合评
价 (6)
2.6 交换信息要求准确、及时 (7)
3 东南汽车实施 JIT 采购的案例分析 ............................................ 7 3.1 东南汽车及它的配套厂概况 ............................................ 7 3.2 东南汽车 JIT 采购的实施步
骤 (8)
3.3 构建东南汽车实行 JIT 采购的模型及算法并分析 (10)
4 我国汽车制造业实行 JIT 采购存在的问题及解决对策 . .......................... 14 4.1 我国汽车制造业实行 JIT 采购存在的问题 . (14)
4.2 针对我国汽车制造业实行 JIT 采购存在问题的解决对策 (15)
5 结束语 ................................................................... 1
6 参考文
献 (17)
汽车制造业 JIT 采购管理研究
摘要:汽车工业是目前我国工业领域增长速度最快的一个行业之一。随着经济的快速发展,人民生活水平的逐步提高,汽车需求量不断升高。但是,在市场竞争激烈的情形下, 为了求生存,汽车制造业只有在成本上严格控制,用更高的效率减少不必要的浪费,提高产品质量来增强竞争力。 JIT 采购是一种先进的采购模式 , 它不但能够最好地满足用户的需要 , 而且可以最大限度地消除浪费。本论文主要在分析汽车制造业 JIT 采购的概念、特点等的基础上,结合东南汽车的案例构建 JIT 采购的模型及算法,最后针对我国汽车制造业实施 JIT 采购存在的问题提出解决对策 , 为我国汽车制造业提供参考依据, 提高其推行 JIT 采购的可实施性,进而提升其国际市场竞争力。
关键词 :汽车制造业 JIT 准时化采购
Abstract :In the current, auto industry is one of the fastest growing industry in industrial field in China. With the rapid economic development and the gradual improvement of living standards, our demand for cars is rising continuously. However, only through controlling costs strictly, reducing unnecessary waste effectively, and improving the quality of product in the fiercely competitive market, can automotive industry enhance competitiveness to survive. JIT purchasing is an advanced procurement model, which could not only greatly meet the needs of users, but also maximally eliminate waste.This paper mainly is based on the study on the concept and the characteristics of the JIT procurement of automobile industry, through a combination of the case of Southeast -motor Company to build the model and algorithm of the JIT procurement . Finally for the implementation of the problems of the JIT procurement of automobile industry,it come up with corresponding responses,which is to provide reference information for the automobile industry and improve its actionability of the implementation of the JIT procurement, so that it can further promoted the international market competitiveness.
Key words:Automotive Industry; JIT ; Procurement
1 汽车制造业 JIT 采购管理概述
1.1 汽车制造业 JIT 采购管理的概念
在汽车制造企业的成品成本中,采购的原材料和外购件成本占最终企业销售价值的 40%~60%,显然采购成本是汽车制造企业管理中的主体和核心部分,谁降低了采购成本谁就赢得了市场。事实上,原材料和外购件每年都有 5%~20%的潜在降价空间。现在,汽车行业竞争异常激烈,降低采购成本是企业竞争的关键。要降低采购成本,就必须有效地解决采用什么采购方式的问题 [1]。
JIT就是英文中 Just In Time的缩写,就是及时或者准时的意思。 JIT 和采购的结合就形成了 JIT 采购,这是关于采购的一种全新思路。 JIT (准时化采购是一种直接面向客户需求的采购模式。 JIT 采购的基本思想是把合适的数量、合适的质量的物品,在合适的时间供应到合适的地点, 最好地满足用户需要。 JIT 采购不但能够最好地满足用户需要, 而且可以极大地消除库存、最大限度的消除浪费,从而极大的降低企业的采购成本和经营成本,提高企业的竞争力 [2]。
JIT 采购以订单驱动,通过“看板”采用拉动方式,将供、产、销紧密地衔接起来, 使物资储备,成本库存和在制品大大地减少。如图 1-1所示 [3]。
图 1-1 JIT采购模式下看板与实物流程图
JIT采购是一种理想的采购方式。它设置了一个最高标准,一种极限,即原材料和外购件库存为零,缺陷为零,实际采购可以无限地接近这个最高标准。从 20世纪后半期开始,整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段,而且对质量的要求也越来越高, 通过对汽车制造业进行 JIT 采购管理,可以大大提高汽车制造业的经济效益 [4]。这种完全以满足企业需求为依据的采购方法,它要求供货商在用户需要的时候将合适的品种以合适
的数量送到用户需求的地点。 JIT 采购不但可以减少库存,还可以加快库存周转,缩短提前期,从而降低采购成本。虽然这一体制有待于进一步完善,但对采购成本的控制已显见成效。在经济全球化的条件下,实行 JIT 采购对提高我国汽车制造业的国际竞争力不可缺少。
1.2 汽车制造业实行 JIT 采购的必要性
近年来,随着我国经济的快速发展,我国对汽车的需求也高速增长,需求增长率呈两位数上升,即便是在金融危机席卷全球的 2008年,需求增长率仍然达到了 11.4%,如图 1-2和图 1-3所示 [5]。
世界第一汽车生产和消费国。但是, 中国自产的汽车核心技术掌握较少, 竞争力有待提升。我们要抓住机遇,增强我国汽车制造业的竞争力。这就必然要降低成本,也就必然离不开实行 JIT 采购。
由于汽车制造业的柔性化要求不断增加,生产节拍不断加快,车型不断增加,零部件的品种越来越多,通过采用 JIT 采购,配套厂以准确的物料、数量、质量、地点将零件按明确的顺序备货,并按照整装厂的要求实现准时供货,如图 1-4所示。
图 1-4 汽车整装厂的 JIT 采购图解
目前在汽车行业,汽车整装厂是供应链的龙头,各汽车配套厂很大程度依赖于汽车整车厂的发展而发展,因此应以整装厂为龙头建立供货战略联盟,加强上下游企业的配合, 整合供应链 [6]。作为龙头的汽车整装厂要实行准时化生产的话,必须要有准时化采购,即 JIT 采购。本论文对 JIT 采购管理的研究即是以汽车整装厂的角度来研究的。
1.3 汽车制造业实施 JIT 采购的目的
1.3.1 降低我国汽车制造业的成本
汽车制造业 JIT 采购,是让配套厂提供的零部件直接进入生产线,减少了一些不增加价值的活动过程,实现精细化作业。 JIT 采购力求把所有库存降到最低。据国外专业机构预算, 40%的降幅是一般水平,有些企业达到了 85%。原材料和外购件库存的降低,也有利于减少汽车制造业流动资金的占用,加快流动资金的周转,同时也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间,从而降低库存成本。此外,据专家估计,实施 JIT 采购可以使质量成本下降 26%~23%。 JIT 采购能够节约物质, 提高劳动生产率, 增强企业适应能力 [7]。此外,
由于汽车整装厂和配套厂的密切合作以及规模经济效益,加之消除了采购过程中的一些浪费(如订货手续、装货环节、检验手续等 ,使得零部件的采购价格得以降低。
1.3.2 保证整条供应链的协同运作
汽车制造业 JIT 采购模式采用了订单驱动的方式。订单驱动使汽车整装长和配套厂都围绕订单运作, 从而实现了准时化、同步化运作。当汽车整装厂采购部门产生一个订单时, 配套厂就开始着手物资的准备工作。与此同时,整装厂采购部门编制详细的采购计划,制造部门也进行生产的准备工作。当整装厂采购部门将详细的采购单提交给配套厂时,配套厂就能很快将物质在较短时间内交付给用户。当用户需求发生改变时,制造订单又驱动采购订单发生改变。因此 JIT 采购增强了汽车制造业对市场变化的能力。如果汽车整装厂和配套厂之间真正实行 JIT 采购,那么就可以快速响应市场变化,这样就可以避免其中一个环节的脱节,保证整条供应链的协同运作。
2 汽车制造业 JIT 采购的特点
JIT在 20世纪 50年代,创于日本丰田汽车公司。 JIT 在提出后,凭借它的优势,很快在全球范围得以推广。近年来,在我国汽车工业、电子工业等实行流水线生产的企业中应用 JIT 采购比较成功。例如,第一汽车制造厂、上海大众汽车有限公司结合厂情,对于零部件的采购逐步建立了 JIT 采购体制,对车桥、转动轴、内饰件、座椅等各零部件,根据整车生产的需要,要求配套厂及时、准确地输送到装配汽车生产线,创造了较好的经济效益 [8]。
但是,由于实施 JIT 采购对企业的基础工作、人员素质、管理水平等要求较高,在我国实施 JIT 采购的企业数量还不太多,有很多汽车制造业试行 JIT 采购未能成功。进入 21世纪,中国加入 WTO ,在我国汽车制造业中, JIT 采购正在受到前所未有的重视。中国汽车制造业要实施 JIT 采购,就必然需要先认识它的特点。
2.1 采用较少的供货商
在 JIT 采购环境下,整装厂采用较少的供货商。最理想的供货商数目是对每一种零部件只有一个配套厂。这样可以使配套厂获得长期订货,整装厂成为配套厂的一个大客户, 这样就可以加强双方的关系,零部件的价格就会降低。但是这也会给汽车行业带来一些问题,这主要是对于整装厂来说,存在供应中断的风险。一旦配套厂停止供货,在只有一家配套厂的现实状态下, 就会面临停产的危险。同时, 整装厂也
不能得到竞争性的采购价格。实际中一些整装厂常采用同一零部件由两个配套厂供货的方法,其中一个为主,另一个为辅,通过这样来降低风险,并取得竞争性的采购价格。但是,许多配套厂也不是很愿意成为单一供货商,它们不愿意成为整装厂的一个零部件库存点。
2.2 采取小批量的采购方式
由于汽车整装厂生产对零部件的需求是不确定的,为了保证准时、按量供应所需的零部件, JIT 采购必然是小批量的,这是 JIT 采购旨在消除零部件库存的要求。购买的小批量是 JIT 采购的一个基本特征。小批量采购必然引起送货频率的增加,因而物质的运输成本将会提高。对配套厂来说,这点是很为难的事情,特别是当距离比较远的情形下,实施 JIT 采购的难度就很大。解决这一问题的办法由四:(1使配套厂在地理位置上选择靠近整装厂。如在日本,汽车整装厂扩展到哪里,它的配套厂就跟到哪里; (2配套厂在整装厂附近建立临时的仓库,但这在实质上只是将负担转嫁给了配套厂,这就没从根本上解决问题; (3由一个专门的承包运输商去搜集分布在不同地方配套厂的小批量物料; (4让一个配套厂供应多种符合标准的零部件。
2.3 采购质量从根源上抓起
由于实施 JIT 采购后,汽车整装厂的零部件的库存很低,甚至为零。为了保证生产, 保证零部件的质量,必须从根源上抓起。采购的零部件的质量,其责任应该归于配套厂, 而不是整装厂的物质采购部门。 JIT 采购就是要把质量责任返回到配套厂那边,从根源上保证采购零部件的质量。为此,配套厂必须参与整装厂的产品设计过程,整装厂也应帮助配套厂提高管理技术水平。目前,汽车制造业 JIT 采购主要是由整装厂来负责监督采购产品的质量。整装厂的验收部门负责购买产品的接收、确认、验数,并将不合格品退回给配套厂,增加了成本。而从根源上保证了产品的质量后,采购的零部件可以实行免检,直接就可以送到生产线,降低了成本。
2.4 送货和包装的要求十分严格
JIT采购要求准时交货, 能否准时交货是整装厂评价配套厂的一个重要指标。
由于 JIT 采购消除了零部件的库存,配套厂送货的延误和交货的失误都必将导致整
装厂生产线的停产。因此,可靠的送货是实行 JIT 采购的保证。可靠的送货常取决于配套厂的生产能力和运输条件。一些不可预知的因素,如交通路线的拥挤、恶劣的天气条件、运输工具的故障都有可能导致送货延迟。最理想的送货是直接将零部件运到生产线。 JIT 采购对零部件的包装也有特定的要求。良好的包装不仅可
以减少装货、卸货对人力的要求,而且使零部件的运输和接收变得更为方便。一般要求采用标准规格的且可以重复使用的容器包装,既可以提高运输效率,又可以保证准时交货。
2.5 对供货商进行综合评价
JIT 采购强调要消除采购中的各种浪费,整装厂应该选择合格的配套厂,合格的
配套厂具有较好的仪器设备、技术条件、和较先进的管理水平,可以保证准时供货,保证采购
的零部件的质量。整装厂在选择配套厂的时候,必须依据一定的标准对配套厂进行评价。在传统的整装厂采购中,通过价格的竞争来选择配套厂,当发现配套厂不合适时,又可以通过市场竞标的方式重新选择配套厂。但是 JIT 采购强调不能仅仅依靠价格标准,价格不是唯一的标准。评价的标准还包括产品的质量、交货期、应变能力、诚信程度以及地理位置等。双方建立起合作关系之后,整装厂可以帮助配套厂找出降低成本的方法,使采购的价格逐渐降下来。当建立了良好的合作关系后, 很多工作可以简化甚至可以消除, 如订货、修改订货、质检等各个环节,从而减少浪费,提高竞争力。
2.6 交换信息要求准确、及时
JIT采购要求整装厂和配套厂双方信息高度共享,且要保证信息交换的准确性和实时性,以便出现的问题能够及时处理。而在传统的采购模式中,整装厂和配套厂双方各自的信息一般是相互独立的,彼此信息交换不准确、不及时。准确及时的信息交换才能保证准时、按量供应所需的零部件。信息共享的内容包括生产作业计
划、产品设计、工程数据、质量和交货问题、成本等,充分的信息交换可以增强配套厂对变化的响应性。信息交换的手段包括电话、传真、函件、卫星通讯等。信息技术的发展为有效的信息交换提供了强有力的支持 [9]。
3 东南汽车实施 JIT 采购的案例分析
通过研究汽车制造业 JIT 采购的概念、特点等,对其有了初步认识,下面将通过对东南汽车实施 JIT 采购进行分析,来进一步认识汽车制造业 JIT 采购。
3.1 东南汽车及它的配套厂概况
东南汽车公司(以下简称:东南汽车位于福建省闽侯的青口,于 1995年 11月 23日诞生在福建省福州市,她秉承以两岸优势互补合作形式发展中华民族自己的汽车工业思想,凭借海峡两岸一衣带水、同文同宗的人文地理优势和骨肉情结,由台湾最大的汽车企业——裕隆企业集团所属的中华汽车公司与福建省汽车工业集团公司福州汽车厂合资组建而成,注册资本 6030万美元,总投资 9982万美元,闽台双方各占50%股份,是迄今为止经国家正式批准成立的最大的海峡两岸合资汽车企业。
东南汽车在创立的同时,带动吸引了 30家台湾中华汽车公司的优秀配套厂也跨海来到其周边安家落户,同步建设形成一个占地 2900多亩、总投资达 2.7亿美元的东南汽车城,呈现出“众星拱月、航母编队”的发展态势。东南汽车城拥有完整的冲压、焊装、涂装、总装四大工艺,是一个自前段工序配套件至后段工序整车组装都具自主发展能力的具有国际先进水准的专业汽车生产基地。东南汽车城的同步建成提高了东南汽车产品的国产化率和生产效率,降低了产品成本,提高了产品品质,有力地增强了东南汽车的竞争实力
和发展潜力 [10]。
据东南汽车官网介绍, 东南汽车现有配套厂 287家, 其中青口东南汽车城内配套厂 43家,省内其它配套厂 26家,省外配套厂 218家。伴随着东南汽车的成长,还逐步开拓了国内与国际广泛的零配件采购市场。可以想象,假如东南汽车对所有的配套
厂都全面实行 JIT 采购,就算把库存成本降低一个百分点,也可以创造巨大的收益。那么,该如何实施 JIT 采购呢?
3.2 东南汽车 JIT 采购的实施步骤
长期以来,随着汽车整装厂规模扩大和专业门类的细化,企业内部各个部门之间的壁垒越来越严重,特别是产品研发设计、采购部门、制造部门之间缺乏协调沟通,常常只是从本部门本企业的立场出发,精力集中于个别零部件的降成本,而不是从整体出发加以考虑,导致成本居高不下,产品丧失了竞争力。传统的汽车制造业,采购职能往往由采购部门独立承担,但是 JIT 采购强调采购不单是采购部门的事情,企业的各部门都应该为实施 JIT 采购创造有利的条件。在 JIT 采购组织中,包括采购部门、制造、工程师、产品研发, 财务、销售、 IT 部门,以及配套厂等都应当参加采购活动中。它们确定采购的优先顺序, 发展物品采购策略。这里对东南汽车如何实施JIT 采购提出一些建议,希望可以给我国汽车制造业提供一些参考价值,如图 3-1所示 [11]。
图 3-1 东南汽车 JIT 采购的实施步骤
3.2.1 创建 JIT 采购班组
东南汽车首先应该创建 JIT 采购班组。 JIT 采购班组的作用,就是全面处理 JIT 采购管理过程中一切相关事宜,如制定 JIT 采购的操作规程,协调企业内部各相关部门、企业
与配套厂之间的运作等。东南汽车应该成立两个班组:一个是专门处理配套厂事务的班组, 主要任务是培训和指导配套厂的 JIT 采购操作流程、与配套厂谈判签定准时化供货合同、向配套厂颁发免检证书等;另一个主要负责专门协调本企业各个部门的 JIT 采购操作,制定作业流程, 指导和培训操作人员, 进行操作检验, 监督和评估。这些采购班组人员对 JIT 采购方法应有充分的了解和认识,必要时要进行培训。
3.2.2 制定 JIT 采购策略
东南汽车要针对性地制定出具体的、分阶段改进当前传统采购的措施,包括减少配套厂的数量、对配套厂的评价、向配套厂发放签证等内容。在这个过程中,东南汽车要与配套厂一起商定 JIT 采购的目标和有关措施,保持经常性的信息沟通。汽车工业中, JIT 采购的实现需要配套厂的参与。配套厂的参与不仅仅是原材料和零部件的供应,而且还包括产品的设计等。东南汽车应帮助配套厂提供稳定的作业计划,并在生产开始前提供综合的计划和作业数据,交通条件必须改善,包装必须符合JIT 采购的要求。
3.2.3 精选少数配套厂
汽车整装厂和配套厂之间的关系是成功实行 JIT 采购的关键。东南汽车选择少而精的配套厂作为供货商,建立紧密战略合作伙伴关系。传统汽车行业采购常采用
多头采购,配套厂的数目较多, 汽车整装厂与配套厂的关系是通过价格竞争而选择的短期合作关系。 JIT 采购模式下,汽车整装厂和配套厂必须建立长期互利的关系,它们必须在相互支持相互信任的基础上进行合作。一般来说,配套厂越少越有利于双方的合作。但是,汽车整装厂对零部件的需求是多样的,因此不同的汽车整装厂的配套厂的数目不同,东南汽车应该根据自己的情况选择适当数量的配套厂,建立配套厂网络,逐步减少配套厂数量,并对选择的配套厂进行经常地评价,实施配套厂的激励机制,帮助它们改进产品质量和生产率 [12]。
3.2.4 开展 JIT 采购的试点工作
风险存在于任何时候,它永远无法回避,这是市场经济的一个特点。但我们可以化解风险甚至将其降到最低。为降低实施 JIT 采购的风险,东南汽车可以先从某种零部件或某条生产线上,进行 JIT 采购的试点工作。在试点过程中,应取得企业各部门的支持,特别是生产部门的支持, 并总结经验, 为正式的 JIT 采购管理实施打下基础。一步一步的成功, 带来的就是 JIT 采购的零部件或生产线范围的逐步扩大。
3.2.5 对配套厂进行培训
JIT 采购管理是供需双方共同的业务活动,单靠一方采购部门的努力是不够的,还需要配套厂的配合,只有配套厂也对 JIT 采购管理的策略和运作方法有了认识和理解,才能获得配套厂的支持和配合。因此,东南汽车需要对配套厂进行教育和培训,使双方都能够协调做好 JIT 采购的准时化工作。
3.2.6 严格核发免检证书
东南汽车在实施 JIT 采购策略时,给配套厂颁发免检证书非常关键,其前提是配套厂的产品必须是 100%合格。为此,核发免检证书时,要求配套厂提供最新的、正确的、完整的产品质量文件,包括设计蓝图、规格、检验程序以及其它必要的关键内容。经长期检验达到目标后,所有采购物资就可以从卸货点直接运至生产线使用。
3.2.7 规范交货方式
东南汽车考核或衡量一个配套厂的交货业绩不仅仅是其制造过程的完善,是否
准时交货也是关键的考核指标之一, 只有找到质量、价格、及时交货及服务都符
合要求的配套厂, 才能在批量小的情况下确保准时交货。东南汽车向配套厂采购零部件时,要进一步规范交货方式。实现当生产线正好需要某种物资时,该物资就已到货并运至生产线。生产线拉动它所需要的物资,并在生产整车时使用该物资。东南汽车应帮助配套厂转向 JIT 生产,并且实现购买的小批量和高频率送货,为此东南汽车可以从两方面入手:一是要不断改进企业的生产条件,提高生产的可靠性,二是要
加强运输的控制。
3.2.8 在实施过程中不断改进
JIT 采购是一个不断完善和改进的过程,需要在实施过程中不断总结经验教训,
从降低运输成本、确保交货准确、提高产品质量、降低库存等方面改进,不断提高JIT 采购管理的绩效。当然, JIT 采购成功取决于很多因素,一些外部条件如运输、
通讯、技术标准等对 JIT 采购来说是非常重要的。这些外部条件的改善不仅仅取
决于东南汽车和配套厂的努力,而且需要政府下大力气来改善这些外部环境。
3.3 构建东南汽车实行 JIT 采购的模型及算法并分析
实施 JIT 采购的步骤已经知道了,但是实施 JIT 采购是单独考虑东南汽车的利益?还是综合考虑它和配套厂的利益?下面将通过建立 JIT 采购算法予以说明。在研究这个问题之前,先来了解下东南汽车实行 JIT 采购的简单模型。
3.3.1 东南汽车实行 JIT 采购的简单模型
图 3-2就是东南汽车实行 JIT 采购的简单模型图,这里需指出的是:(1除了二级
供应商,其实还有三级供应商、四级供应商等; (2东南汽车的配套厂不止两家,销售
商也不止三家; (3整个流程在实际中是不那么简单的,是较复杂的。
图 3-2 东南汽车实行 JIT 采购的简单模型
3.3.2 东南汽车实行 JIT 采购的算法参数设定
在东南汽车现有的条件下:第一、要真正实现零库存,是几乎不可能的,如果库存真正为零,信息成本等的付出是巨大的;第二、各个配套厂的供货能力不一样,无法确保全部零部件都准时到达,这就意味着有库存的产生;第三、有时候,在整车生产过程中会发生零部件损坏等各种问题,所以需要备料的支持,以防止因为缺料而停产。所以,允许东南汽车存在一定的库存。但是,因为实行的是 JIT 采购,大部分零部件都被直接送到了产线,所以这个库存只是订购回来的零部件的其中一部分。
东南汽车的参数:
东南汽车为零部件需求方,设其在一定时间内的总需求为 Q ,分 N 次(N 未知向配套厂订货;假设其生产是稳定的,平均单位时间需求为 D (Q>D>0 ; P 为购买零部件的单价; S 1为东南汽车对每次订购费用(包括信息费用 ; H 1为东南汽车的平均单位库存费率 (占零部件单价的某个百分值 ;东南汽车由于长期合同的存在,无法转向更好的配套厂, 称此风险为柔性损失成本, F 1为单个零部件柔性损失成本与其价格的百分比;保留的库存与订购批量 G (G 未知的比值为 k ,并假设保留的库存在一个订货周期内的消耗也是稳定的; C 1为东南汽车的总成本。
配套厂相关参数:
配套厂生产零件的生产率为 R (Q>R>0 ,保证不缺货,固 R>D; S 2为配套厂对每份订单的处理成本 (包括运输费, 每次生产准备成本费 ; H 2为配套厂的平均单位库存费率 (占零部件价格的某个百分值 , M 2为配套厂的销售利润率(利润 /收入 ;配套厂也存在一些风险,比如产品不合格, F 2为配套厂的单个零部件风险成本与其价格的百分比; C 2为配套厂的总成本。
C 3为东南汽车和配套厂的总成本,订货次数 N=Q/G。 Q/R为配套厂生产 Q 所需要的生产时间。为了便于分析,假设配套厂在该时期内的前段时间就把 Q 生产完毕(即在 Q/R的
二级供应商物流
信息流
时间内生产完 ,如图 3-3所示。该图是东南汽车和配套厂一个需求周期内库存状况图, 其中,表示库存的实线代表的是实际库存,虚线代表的是虚拟库存。
图 3-3 一个需求周期内库存状况图
东南汽车的总成本分为四部分:一为采购成本,二为订购费用,三为库存成本,四为柔性损失成本。
11112
PQF GkPH S G Q PQ C +++= (1 配套厂生产总成本分为四部分:一为生产成本,二为订单处理成本,三为库存成本, 四为风险成本。
22222 (21 1(PQF PH D R R
Q D Q S G Q PQ M C +-++-= (2
东南汽车和配套厂的总成本为:213C C C +=错误!未找到引用源。 ,将(1 (2两式代入得
DR
PH D R Q GkPH G S S Q PQ F F M PQF PH D R R Q D Q S G Q PQ M PQF GkPH S G Q PQ C 2 (2 ( 2( (21 1(22212121222221113-++++++-=+-++-++++= (3
3.3.3 JIT采购下单独考虑东南汽车利益的订购策略
在 JIT 采购下,往往买方即采购一方占有决定性地位,这样东南汽车就完全根据自己的利益最大化来决定订购批量。
若 C 1值最小,在式(1中对 G 进行求导,并令一阶导为零:
02
1211=+-=kPH G QS dG dC 所以有最优订购批量:
1
12' kPH QS G = 由此,可以计算出单独考虑东南汽车利益的订货次数 N ,以及 C 1, C 2和 C 3
在上述研究中,使东南汽车尽可能的获得了利益最大化,在买方占决定地位的情况下会出现这种情况,配套厂只能在东南汽车最优情况下来确定自己的生产批量。由于对配套厂带来一定的损失, 并没有达到供需双方的利益最大化, 因此不利于供需双方的长期合作。
3.3.4 JIT采购下综合考虑东南汽车及配套厂利益的订购策略
在东南汽车占绝对地位的情况下,配套厂必须按照东南汽车要求的订购批量进行生产,显然配套厂处于非常不利的地位。为了加强东南汽车与采购商长期的合作关系,可以在合作的基础上确保双方总成本最低的情况下,来确定最优的订购批量。然后双方再进行一定的利益分享。
若使 C 3值最小,在式(3中对 G 进行求导,并令一阶导为零:
02
(12213=++-=kPH G S S Q dG dC 所以有最优订购批量:
1
21 (2' ' kPH S S Q G += 由此,可以算出综合考虑双方利益情况下的订货次数 N ,以及 C 1, C 2和 C 3。
同时,可以计算出节约的总成本为:
??
????++-??????++2' ' ' ' (2' ' (121121kPH G G S S Q kPH G G S S Q 即为
(22
2 (211111121S S kPQH S kPQH S kPQH S S +-++ 由于是在保证双方总成本最低的情况下对此问题进行的研究,因此,在 JIT 环境下综
合考虑双方利益的模型不仅降低了供应链的总成本,且通过供需双方的利益分配,也可以有效的加强供需双方相应的利益分配,也可以有效的加强供需双方的合作关系 [13]。
3.3.6 对东南汽车实施 JIT 采购的总结
在实际中,东南汽车每次订货的数量对配套厂的库存有着很大的影响,但是本算法为了便于分析,并未对配套厂如何生产进行科学的研究,致使配套厂的库存维持在较高的水平。此外,算法参数的确定是根据历史数据和经验确定,随着对供应链的整合,有些参数就要作动态的调整 [14]。例如,供应链的整合必将会带来 S 1、 S 2、
P 、 k 的下降,也就是说 G ' 和 G '' 会发生变化。我们可以不断根据历史数据和经验,找出相应的 G ' 和 G '' ,比较两种策略下的 JIT 采购,确定总成本节约量,并通过契约机制来进行利益分享,以便双方的长期合作。
东南汽车的产销量正在快速增长,库存没有增加反而不断减少,而且实现了与配套厂库存同步减少(少数外省市配套厂除外 ,秘诀何在?极其重要的一点,就是在综合考虑东南汽车和配套厂的利益情况下 , 实施了 JIT 采购。东南汽车每小时到装配流水线上收集一次看板,收回来后通过条形码扫描的方式采集看板上的信息,然后再通过信息系统和网络传递给配套厂。这样,生产线用掉多少物料,配套厂就交多少过来[15]。可以肯定的是, 假如东南汽车在充分考虑其和配套厂的利益下继续实施 JIT 采购,它一定可以继续降低库存,进而创造骄人的业绩。
综上所述,在综合考虑东南汽车及配套厂的利益策略下, JIT 采购不仅可以使它们的总成本最低,还有利于双方的长期合作。所以,东南汽车在实施 JIT 采购时,应该综合考虑它和配套厂的利益。把东南汽车 JIT 采购实施步骤,模型及算法结合起来,对其解决实际中的采购问题具有一定的参考价值。同时,对我国提高汽车制造业的国际竞争力提供了借鉴价值。
4 我国汽车制造业实行 JIT 采购存在的问题及解决对策
虽然东南汽车实施 JIT 采购取得了较好的成绩,但是包括它在内,我国汽车制造业实施 JIT 采购过程中依然存在一系列问题,都有待于改进。下面将针对我国汽车制造业实施 JIT 采购存在的问题,提出解决对策。
4.1 我国汽车制造业实行 JIT 采购存在的问题
目前,我国汽车工业已经形成了比较完整的产品系列和生产布局,建成了第一汽车集团,东风汽车集团、上海汽车工业集团等大型企业,国内汽车市场占有率超过95%。但由于汽车整装厂和配套厂双方信息交流困难,物流作业环节繁复落后,导致我国现行的汽车 JIT 采购供应物流体系已经不能满足现代汽车行业市场的需要,主要有下面的问题。
福建农林大学本科课程论文 4.1.1 以整装厂的利益为中心，牺牲了配套厂的利益汽车整装厂为降低自身的库存成本普遍采用“零库存”的管理方式，要求其配套厂根据整装厂的生产计划安排生产和备货，但由于原材料的特殊性和整装厂对零部件的需求进行频繁变更，致使配套厂采购计划的精确度不高，采购周期性过长[16]。为了满足汽车整装厂的需要，每个配套厂都要在整装厂周围设配送仓库，配送仓库再根据整装厂的指令进行工位配送。在配送到生产线之前，所有零配件均由配套厂负责，增加了配套厂的压力，而整装厂由于要面对许多仓库，其配送管理难度很大，配送效率和及时性也大打折扣。这样，不能提高供应链整体竞争力。 4.1.2 双方信息交流不畅，削弱了整条供应链的竞争力由于汽车配套厂分布地域广阔，供求双方信息交流困难，生产计划的调整和变化不能及时沟通，使整装厂的供应物流管理难度加大；而且由于采购供应物流系统信息不畅，对市场的反应速度迟滞，造成生产与市场需求的脱节。配套厂为了保住自己的市场，满足整装厂的供货需求，往往加大零配件库存量，以满足由于信息和物流不畅造成的需求变化，致使整个配套厂库存增加，流动资金占压增加。此时，汽车整装厂的“零库存” ，实际上是以增加配套厂的库存为代价。因此整条供应链的效率不但没有提高，反而在很大程度上削弱了整条供应链的竞争力[17]。因此，通过供应链整
三个知名企业“采购管理案例”的对比分析
三个知名企业“采购管理案例”的对比分析 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
采购管理办法及实施细则
xx 公司 采购管理办法及实施细则 一、目的作用： 1.1 为规范公司采购行为，减低公司经营成本。 1.2 作为采购部开展工作的规范依据。 1.3 作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。 1.4 作为采购部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 2.1 总经理是采购部的上级直接领导。 2.2 采购部的工作直接对总经理负责。 2.3 财务部、质检部对采购部监督管理。 三、范围 3.1 本办法适用于公司原材料、产成品、半成品、委外加工产品、低值易耗品、办公用品等公司的一切采购工作。 四、权责 4.1 总经理：负责公司所有采购业务申请的决策、监督及审批。 4.2 生产部：负责生产所需原材料的申请并及时流转到采购部进行采购工作。 4.3 质检部：负责对采购入库前的材料进行质量检验并出具相关书面说明。 4.4 财务部：根据相关合同依据负责资金安排并监督采购部的价格管理体系。
4.5 行政部：负责汇总公司各部门办公用品的需求计划并及时流转到采购部，监督采购部对公司各项制度的执行情况。 4.6 工程技术部：负责对各部门申请采材料的相关技术参数进行确认并及时流传至采购部。 4.7 销售部：负责对外委加工、成品购买及项目转包提出内部采购申请单审批后及时流转到采购部。 4.8 采购部： 职责： （1）负责根据生产、销售等各部室物品需求申请计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应； （2）认真做好市场调查和预测，掌握物资供应情况； （3）负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并负责监督与跟进； （4）建立可靠的材料供应商，会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资材料的供应。 （5）负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作; （6）负责对供应渠道的管理。 五、内容 5.1 采购工作 5.1.1 采购部依据总经理审批的采购申请计划单进行相关采
采购管理的现状与研究的意义
1采购管理的现状与研究的意义 进入21世纪以来，随着科学技术的日渐增进和经济的飞速发展、全球化信息网 络和全球化市场的形成以及技术变革的加速，市场竞争也日趋残酷．技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力．所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速 反应，源源不断的开发出能满足用户需求的、定制的个性化产品;去占领市场，赢得竞争．与 市场环境相适应，企业在竞争中面临着新的情况． (1)产品寿命周期缩短．随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提 高，新产品的研制周期大大缩短．与此相应的是产品的生命周期缩短， 更新换代速度加快，企业在产品开发和上市时间上的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力． (2)产品品种多样化明显．因消费者需求的多样化选择，使厂家必须不断了解市场需求趋 势，开发、推广新的产品．这必将加大企业经营成本，从而对企业快速应变能力和开发、 推广能力提出更高要求． (3)交货期要求渐增．随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，每个企 业都感到用户对时间方面的要求越来越高．企业竞争的主要因素，从2O世纪60 年代的成本因素，到2O世纪7O年代的质量因素，再到2O世纪8O年代后的时间因素．因此， 缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户需求，已成为当代所有管理者最为 关注的问题． (4)产品和服务要求苛刻．进入2O世纪9O年代的用户已不满足于标准化生产的商品，更希望 得到定制的个性化产品和服务．这使传统的规模化大批量生产向定制化、柔性生产和服务转变，对企业的运作模式也提出了更高要求．由此可见，企业外部环境带来的不确定性，增加了企业 管理的难度．传统大而全;、小而全;的纵向一体化;管理模式已日渐不适应当今市场的特征，而以横向一体化;思想为指导的供应链管理模式得到了越来越多企业的认同．在这种模式下，企业应重点关注其核心竞争能力，并以一体化的思想整合从供应商到最终用户的外部供应链资源， 以应对快速多变的市场．所以现代市场竞争，已不仅仅是单个企业与企业间的竞争，而是供应 链与供应链间的竞争． 采购管理，作为联结供应链间各企业的基础环节，已不仅仅是传统管理模式下的操作管理职能，而是日渐成为现代企业的战略管理职能．这表现在以下几个方面：一是供应商的选择、管理和 评估．供应链管理模式下的采购管理，对供应商的选择，已不是传统管理模式下简单的买卖关 系的建立，而是基于企业间优势互补，谋求建立双赢;的长期战略伙伴关系．对供应商的考察评价，也不仅仅局限于传统的产品价格、质量、履约率和服务，还要了解供应商的经营方针、技 术条件、质量保证体系、生产能力、计划管理和应变能力等方面的情况，在严格认证的前提下 确立合作关系．对供应商的管理和评估，不应是单向的控制和监督，而应是双向的、共同的检 查和改善． 二是采购流程的管理和改善．供应链管理模式下采购管理流程的管理和改善，不是仅涉及企业 内部操作流程的改善，还要关注企业外部资源的管理，关注供应链整体运行效率的提高和成本 的降低．要加强与供应商的合作与配合，加强信息的共享与沟通，力求双方利益的最大 化． 三是采购管理的利润杠杆作用．现代企业己越来越多的认识到采购管理对于企业价值的贡 献．采购成本节省可直接增加企业利润，如采购节约100万元，则可创造100万元的毛利润， 如企业的销售利润率为10％，则创造等额利润需要增加1000万元的销售额，可见，采购
某公司采购管理实施细则
xxx公司采购管理实施细则 第一章总则 第一条为了规范采购行为，降低采购成本，防范采购风险，提升采购质量，根据国家相关法律、法规和中国xxx公司、省公司采购管理相关规定，结合xxxx公司的实际情况，特制订本实施细则。 第二条本细则适用于xxxx公司及其分支机构，以下简称xx 公司。 第三条本实施细则所称采购，是指除财务费用和人工成本以外，以书面合同方式有偿获得企业生产运营相关的工程、货物或服务的行为。 第四条本实施细则所称工程是指建设工程，包括xx设施或xxx的新建、改建、扩建、拆除等施工，以及建筑物、构筑物的新建、改建、扩建及其相关的装修、拆除、修缮等施工。本实施细则所称货物是指各种形态和种类的设备、材料、用品等，包括但不限于工程货物、维护货物、营销用品、办公用品、劳保用品等。其中，工程货物是指与工程有关的货物，是构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必须的设备、材料等。 本实施细则所称服务是指除工程和货物以外的其他采购对
象，包括但不限于工程服务、维护服务、咨询服务、行政服务等。其中，工程服务是指与工程建设有关的服务，包括完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。 本实施细则所称非工程物资和服务是指工程施工、工程货物以及工程服务以外的物资和服务，主要包括市场营销用品、生产办公用品、网络维护物资以及广告宣传服务、行政后勤服务、装维代维服务、专业咨询服务等。 第五条采购工作应遵循如下原则： （一）严格遵守国家法律法规，确保依法必须招标项目全部公开招标。 （二）严格遵循公开、公平、公正和诚实信用，坚持公平竞争，阳光择优。 （三）严格遵循企业内控管理规定，坚持规则在前、实施在后、操作规范、全程留痕、问题追溯。 （四）严格遵守采购工作的纪律与规矩，坚持廉洁自律，作风正派，纪律严明。 第二章机构与职责 第六条与采购相关的机构包括采购归口管理部门、采购需求部门、采购实施部门、采购实施小组、管控部门、监督部门和采购决策机构等。采购实施和采购决策的岗位和人员要实行分离。 第七条采购归口管理部门是指对采购工作进行归口管理的
JIT采购供应商管理模式
JIT采购供应商管理模式 在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。因此，在供应链管理的环境下，采购将由库存采购向以订单驱动方式进行，以适应新的市场经济。 1．JIT的哲理 JIT(justintime)即准时化，也称为丰田生产方式，它是第二次世界大战后兴起的最重要的生产方式之一。后来随着这种生产方式的独特性和有效性，被越来越广泛地认识、研究和应用。 JIT哲理的核心是：消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止地追求尽善尽美。JIT十分重视客户的个性化需求；重视全面质量管理；重视人的作用；重视对物流的控制，主张在生产活动中有效降低采购、物流成本。作为JIT哲理，任何类型的企业都可以而且应当采用。 JIT可用于业务中任何具有重复性的部分，而不论它们出现在何处，在JIT情况下理想的批量规模都是“1”，同时它要求全过程各阶段都要具有高水平的质量、良好的供应商关系以及对最终产品需求的准确预测。JIT意味着在必要的时候生产必要的产品，不要过量生产。超过所需要最小数量的任何东西都将被看成是浪费，因为在现在不需要的事物上投入的精力和原材料都不能在现在被使用。这种思想就与那种依靠额外物料投放以防出现工作失误的做法形成鲜明的对比，这种生产方式的最终目标是消除浪费，获取利润，它从根本上解决导致生产率不高的问题。JIT是一组活动的集合，是一种浓缩各种精华的哲理，它是在重复制造的生产环境下发展起来的一种先进的管理思想、管理方法及管理工具。 JIT模式的实现方法，主要特点是拉式生产，只有在下道工序有需求时才开始按需用量生产，采取平准化计划，按日产批量采购和投产，把库存降到最低限度。在库存记录上采取反冲的方法，以减少记录库存的事务处理工作量。其目的在于实现在原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大批量生产。“准时化”是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供所需服务”的逻辑，生产需要产生于产品的实际需要。理论上讲，当有一件产品卖出时，市场就从系统的终端（如总装线）拉动一个产品，于是形成对生产线的订货、采购。JIT是一种执行策略，它需要MRP(material requirement planning，物料需要计划)的计划功能、BOM（billofmaterial，材料清单）、库存记录等基础文件。如果说MRP计划的执行采用订单形式，JIT则采用均衡生产的日产计划及广告牌形式。实施JIT必须要用到工业工程的许多技术与方法。JIT与MRP对待需求的不同之处可以表示为：“仅仅”在需要的时间和地点，“恰好”按需要的数量，“及时”生产需要的合格产品。也就是说，JIT的批量规则为“不多不少不早不晚地满足需求”，同时，在质量、设备完好、人员等多方面保证条件的前提下（也就是避免返工、避免停工、应付缺勤），最大限度地降低或取消安全库存。 2．供应链管理下的JIT订单驱动采购模式 采购是供应物流与社会物流的衔接点，它是依据市场需要、企业生产计划所要求的供应计划制订采购计划，并进行原材料外购的作业层，需要承担市场资源、供货商家、市场变化等信息的采集和反馈任务；同时，还要重视采购的决策。而采购决策内容除市场资源调查、市场变化信息的采集和反馈、供货商家选择等外，重要的是决定进货批量、进货时间，从而使企业在生产不受影响的同时，有效降低成本。基于供应链管理的现代采购观念认为：企业的核心是营销，在提供使客户满意的竞争性产品或服务的同时，要实现利润最大化。因此，对采购的质量、价格、收益和时间等因素的评价，必须根据它们与公司在市场细分、附加价值、提前期及对顾客需求的反应性等方面制定战略和相
企业采购管理的现状及应对措施
【摘要】本文阐述了采购管理的定义及重要性，分析了企业采购管理的现状及存在问题，提出了加强企业采购管理的措施。要规范采购流程；加快采购信息化建设；加强对供应商的管理；树立科学的采购管理理念；加强采购内控管理。 【关键词】企业；采购流程；采购管理；现状；措施 一、采购管理的定义及重要性 1、采购管理的概念 采购管理是交付计划下达、需求及采购单生成、询比价管理、筛选或检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，是对采购过程中供应链的各个环节状态进行跟踪、监督，实现对企业采购活动的科学管理。企业采购管理的具体内容包括设定采购目标、制订采购制度、明确相关岗位职权、选聘采购人员、设计采购作业流程与表单，以及拟订计划与预算等。 2、采购管理的重要性 采购物资的质量直接影响到产品的质量。产品所需的原辅料、电子元器件及设备等，在采购过程中都需要经过严格的筛选和检验后才能投入生产中。 采购成本对于减少资金占用、降低仓储成本和加快营运资本周转起着重要作用。采购成本不仅包括采购费用，还包含仓储费用、流动资金占用费用等，采购成本过高将会很大程度降低生产的经济效益。 物资采购是保证企业生产经营正常进行的必要前提。采购为企业保证供应、维持正常生产和降低缺货风险创造了条件。没有充足的物料，生产就无法进行。 3、常见的采购方式 （1）询价采购。询价报价采购，指通过买方向选定的若干供应商发出询价，由各个供应商提供各自的报价，买方选定某个供应商与其达成交易的采购模式。询价采购是企业采购最常见的获取报价的方式。 （2）招标采购。招标采购指买方在一定范围内发布招标公告，符合要求的供应商购买并按规定提交投保书，买方对标书进行评估后确定供应商并与之达成交易的采购模式。企业采购重大的设备或工程项目时，政府机构等非营利组织进行采购时，经常采用招标采购方式。 二、企业采购管理的现状及存在问题 1、我国企业采购管理现状 我国的采购管理无论从理论还是实践方面比较落后。在理论方面，采购管理作为一门管理科学还没有得到企业管理者足够的重视，管理者往往缺乏相关的基础理论研究，不能为企业的采购实践提供科学的理论指导。在实践方面，传统采购管理模式中采购管理的制度不够完善，企业缺乏采购战略管理，采购流程缺乏科学性。因此，国内企业的整体采购成本居高不下，面对激烈的市场竞争，尚未建立规范高效的采购管理体系。传统的采购管理已经成为我国企业提高竞争力的瓶颈之一。 2、企业在采购管理中存在的问题 现行的采购模式主要分为招标采购、传统模式采购方式及电子商务采购模式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了如下问题： （1）采购战略不明确。针对不同性质的采购物料、不同需求的产品、不同类型的供应商，企业无法制订出满足整体战略需要的供应战略。企业采购人员普遍缺乏相应的知识和技能，不能为企业的战略规划做出应有的贡献。 （2）采购管理的制度不完善。很多国内企业没有完善的采购预算制度、明确的采购授权
公司采购管理制度
采购管理制度 一、目的： 为加强采购计划管理，规范采购工作，保障公司生产经营活动所需物品的正常持续供应，降低采购成本，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司对外采购与生产经营有关的经营性固定资产、材料及非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购（以下统称为采购物品）。 三、职责权限 1、总经理负责采购管理制度的审批； 2、副总、财务总监负责采购管理制度的审核； 3、经营性固定资产、材料、配件等物品（物资），非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购由人力资源与后勤部负责。 四、采购原则 1、询价比价原则 物品采购必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。 2、一致性原则： 采购人员定购的物品必须与请购单所列要求、规格、型号、数量一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，采购人员须及时反馈信息供申请部门更改请购单或作参与。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5—10%。 3、低价搜索原则： 采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及最低价格，实现最优化采购。 4、廉洁原则： （1）自觉维护企业利益，努力提高采购物品质量，降低采购成本。 （2）廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。 （3）严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。 （4）加强学习，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。
（5）工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。 5、招标采购原则： 凡大宗或经常使用的物品，都应通过询议价或招标的形式，由企管、财务等相关部门共同参与，定出一段时间内（一年或半年）的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。对于价格随市场变化较快的物品，除缩短招标间隔时限外，还应随时掌握市场行情，调整采购价格。 6、审计监督原则： 采购人员要自觉接受财务部或公司领导对采购活动的监督和质询。对采购人员在采购过程中发生的违犯廉洁制度的行为，公司有权对相关人员依照公司《员工绩效考核制度》等进行处罚直至追究其法律责任。 五、采购流程 1、采购申请： 物品（物资）需求部门根据生产或经营的实际需要，由企管部负责采购物品每月25日前、由人力资源与后勤部负责采购物品每季度最后一个月25日前提出采购申请，填写《请购单》，请购单要求注明名称、规格型号、数量、需求日期、参考价格、用途等，若涉及技术指标的，须注明相关参数、指标要求。按采购申请流程，由各相关部门审批，经总经理批准后交人力资源与后勤部采购。各审核环节对采购申请提出议异者，应于2个工作日内将意见反馈给采购申请部门。 2、询价比价议价： （1）每一种物品（物资）原则上需两家以上的供应商进行报价。 （2）采购员接到报价单后，需进行比价、议价，并填写《询价记录表》，按低价原则进行采购。 （3）属下列情况者，无须进行比价、议价：独家代理、独家制造、专卖品、原厂零配件无代用品，但仍需留下报价记录。 3、样品提供和确认： （1）若须进行样品提供和确认的，须确定送样周期，由采购人员负责追踪，收到样品后，须第一时间送交需求部门进行确认，必要时需会同财务部等部门相关人员予以确认。 （2）对于需要保存样品的，须作封样处理，以便日后作收货比较。
我国连锁超市采购管理问题分析及对策
目录 摘要 (1) 前言 (2) 一、超市采购管理发展变化 (2) 二、传统超市采购模式存在问题 (3) （一）组织结构上没有突出采购管理的战略角色 (4) （二）超市信息系统落后制约了采购管理的提升 (4) （三）分散式采购模式降低了采购效率 (4) 三、供应链管理模式下的超市采购管理对策 (5) （一）实行集中采购战略和双赢采购战略 (5) （二）加强采购管理信息系统建设 (6) （三）业务流程和组织结构的重组凸出采购的战略地位 (7) 结论 (7)
我国连锁超市采购管理问题分析及对策 003张兴伟 指导教师：李电生 【摘要】采购管理是连锁超市供应链体系的中枢和核心环节，贯穿着超市经营管理全过程。采购管理对超市的盈利能力和市场竞争力具有重要的影响，集中反映了连锁超市的核心竞争力。本论文主要探讨在供应链管理条件下的超市采购管理问题。全文以供应链管理与采购管理理论为基础，从连锁超市采购管理模式、采购策略、库存管理和对供应商的管理问题入手，对传统采购与供应链管理模式下的采购管理工作的进行对比分析，就供应链管理模式下的采购策略提出了新的方法。这些都有助于改善超市采购管理工作中所面临的库存周转率低，经营成本高居不下，零售商和供应商矛盾恶化等问题，希望能对经济管理研究人员和超市采购管理者能起到借鉴作用。 【关键词】供应链管理采购管理超市采购供应商管理 前言 自上世纪90年代以来，随着中国改革开放的深入，现代市场经济
制度的建立和完善,中国逐步放开了对零售业的限制，世界级零售巨头沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、乐购等纷纷进入中国市场。这些世界级的零售巨头都视中国为其全球市场的一部分，他们凭着雄厚的资金实力和先进的技术支持和成熟的管理水平，在中国大举扩张，占据国内零售市场很大一部分份额。 在外资超市遍地开花的严峻的形势下，中国本土连锁超市纷纷积极应战，同国外零售巨头不断的较量，经营管理水平不断地完善和提高。华润万家超市就是其中的领头羊。在中国各地区还分布有大量的地方性的零售企业，像武汉中百仓储是雄踞湖北的超市霸主，北京物美集团在北京及周边占据很大的市场份额。这些地方性零售企业都是近20年异军突起，迅速发展壮大的，他们对中国的商品流通和社会经济发展做出了巨大贡献，同时也获得了大众的广泛认可。但我们不得不承认，当前本土连锁超市在竞争中确实处于劣势地位，具体到卖场的运营管理水平、采购管理水平、物流配送、库存管理、单店销售产出等各个方面，本土超市同外资超市相比都存在一定的差距。同时，由于连锁超市的数量不断扩张，市场日渐成熟与饱和，消费者对服务水平的期望不断提高，超市的平均利润率正逐渐降低。 采购管理是超市供应链管理的核心环节，采购环节的利润提升是超市整体利润率的提升的关键。本文以供应链管理与采购管理理论为基础，对采购管理的发展历程进行回顾，总结国内外采购管理理论研究的现状，结合目前管理学界对供应链理论下采购管理问题的研究趋势。分析国内的大型连锁超市的采购管理情况，以及这些大型连锁超市普遍采用的采购管理模式，探索在供应链管理模式下应采用何种采购管理策略才能更好的提高企业的盈利水平，提升企业核心竞争力。希望本文能对连锁超市的采购管理工作者们带来一些具有实用价值的建议，对他们今后的工作能有一定的指导作用。 一、超市采购管理发展变化 采购是超市经营的一项日常工作，连锁超市的商品采购模式主要有分散采购、中央采购（集中采购）模式和混合采购、采购联盟四种模式。分散采购是超市将采购权力下放给各个门店，由其在固定的商品资金额范围内，直接从供应商处采购产品；中央采购是指连锁超市设立专职的采购部门和聘请专业的采购管理人员统一负责采购商品，超市各门店的职能只是负责销售。混合采购是二者兼而有之，以大型连锁超市的中央统一采购为主，兼有门店或区域直接采购某些品类商
采购管理办法及实施细则
xx公司 采购管理办法及实施细则 一、目的作用： 1.1 为规范公司采购行为，减低公司经营成本。 1.2作为采购部开展工作的规范依据。 1.3作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。 1.4作为采购部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 2.1总经理是采购部的上级直接领导。 2.2采购部的工作直接对总经理负责。 2.3财务部、质检部对采购部监督管理。 三、范围 3.1本办法适用于公司原材料、产成品、半成品、委外加工产品、低值易耗品、办公用品等公司的一切采购工作。 四、权责 4.1 总经理：负责公司所有采购业务申请的决策、监督及审批。 4.2 生产部：负责生产所需原材料的申请并及时流转到采购部进行采购工作。 4.3 质检部：负责对采购入库前的材料进行质量检验并出具相关书面说明。 4.4 财务部：根据相关合同依据负责资金安排并监督采购部的价格管理体系。 4.5 行政部：负责汇总公司各部门办公用品的需求计划并及时流转到采购部，监督采购部对公司各项制度的执行情况。 4.6 工程技术部：负责对各部门申请采材料的相关技术参数进行确认并及时流传至采购部。 4.7 销售部：负责对外委加工、成品购买及项目转包提出内部采购申请单审批后及时流转到采购部。 4.8 采购部： 职责：
（1）负责根据生产、销售等各部室物品需求申请计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应； （2）认真做好市场调查和预测，掌握物资供应情况； （3）负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并负责监督与跟进； （4）建立可靠的材料供应商，会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资材料的供应。 (5) 负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作; (6) 负责对供应渠道的管理。 五、内容 5.1 采购工作 5.1.1 采购部依据总经理审批的采购申请计划单进行相关采购，采购金额小于等于5万元以下总经理审批即可，大于5万元需董事长会签方可采购，审批手续不全采购部有权拒绝执行。 5.1.2 大于等于30万元以上的采购项目，需组织招投标程序，具体程序由采购部牵头组织，根据项目具体情况汇总财务及与项目相关部门进行组织招标； 5.1.3 对于采购部以外其他部门经手的采购业务（包括采购部没有参加谈判过程），采购部有权拒绝在相关采购合同及付款手续中签字办理； 5.1.4 会同财务部确定货款分期付款和结算方式，协商使用赊购、延长支付期，减少公司采购及库存的资金占有率。 5.2 采购合同 5.2.1 采购合同的会签与审批流程： 5.2.2 合同的跟踪管理，随时与供应商沟通及时掌握材料的供应情况； 5.3 资金付款申请及结算（资金申请按照财务部的申请流程） 5.3.1 严格按照合同约定申请支付每一笔应付款，财务部监督管理； 5.3.2 资金付款流程严格按照公司制定的资金申请程序进行流转； 5.3.3 采购部没有经手的业务，采购部拒绝以部门名义走资金申请流程； 5.3.4 按照合同约定采购提供不了相应的发票财务部有权拒绝付款。 5.4 验收入库
基于供应链的企业采购管理研究
基于供应链的企业采购管理研究 摘要：随着企业对于采购管理模式的不断改革与发展，基于供应链管理模式下的企业采购管理模式逐渐被应用，但是随之所产生的问题也不容小视，虽然供应链管理模式下企业的采购管理得到了飞速发展与进步，但是如何更好地利用寻求更加适合企业发展的模式还需要进一步研究，本文基于供应链管理模式基础上，努力探寻供应链的企业采购管理。 关键词：供应链；企业；采购管理 引言 作为企业与市场的信息桥梁物资采购一直被企业所重视，依托于现代管理理念的基础之上，如何高效的实现采购管理制度与企业利益最大化二者之间的有机结合一直是企业管理层不断探究的方向之一。 一、供应链管理的含义 供应链管理是核心企业通过对物料流、服务流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到中间半产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式（见图1-1），其本质就是在高效服务企业生产经营运行所需物资基础上实现成本支出的进一步下降，并实现两者之间的最佳平衡。其主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。其以各种技术为支持，
以同步化、集成化生产计划为指导，尤其以互联网/物联网为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求将供应商、生产商、销售商、物流商及最终用户结成网链来组织生产与销售商品，并通过商流、物流、信息流、资金流系统设计、计划、运行和控制等活动达到预期目的。总结起来说就是通过根据目标对涉及到的供应链商流、物流、信息流、资金流以及合作者关系等规划、设计、运营、控制过程进行一体化的集成管理思想、方法和技术体系。 图1-1 供应链的网链结构模型 二、基于供应链管理模式下的企业采购特点 基于供应链管理模式下的企业采购特点实质就是要强化物资供应企业与物资需求企业的合作，实现两者之间从信息到决策到供应到价值之间有机平衡与共享，从而以实现双方的效益最大化目标而让两者之间成为一个有机的价值供应共同体。并且这个价值共同体会随着双方合作共享程度的加深而不断产生更佳的效益，并最终将以非线性的方式快速增加。 对于企业采购活动来说，通过基于价值链模式进行采购管理，就是通过精准的订单驱动模式来完成的，这样的模式对于实现用户
连锁超市公司采购管理的业务流程
连锁超市公司采购管理 的业务流程 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 采购管理 连锁超市公司采购管理的业务流程 连锁超市公司在商品采购计划落实后，就进入采购作业的具体流程，如图3-2。 供应商准入制度----供应商接待制度----签定采购合同---下订单---商品质量监督---付款 1．供应商准入制度 供应商准入制度的核心是对供应商资格的要求，包括供应商资金实力、技术条件、资信状况、生产能力等，这些基本资料要求供应商详细提供并通过相关资信评估机构的确认。 经审核，供应商资格达到标准后，超市公司采购人员应将本方对具体供货要求的要点向供应商提出，初步询问供应商是否接受。具体要点包括：商品的质量和包装要求；商品的送货、配货和退货要求；商品的付款要求等等。2．供应商接待制度 为了规范采购行为，超市公司应制定与供应商接待制度，以保证顺畅的沟通渠道，接待地点应在公司采购业务部供应商接待室，双方洽谈内容应紧紧围绕采购计划、促销计划来进行。采购计划包括各类别商品的总量目标及比例结构、周转率、进货标准、退换货条件，以及背后服务保证等；促销计划包括确认厂商是否参加促销活动、时间安排、促销方式、优惠幅度等。这些谈判内容再加上违约责任、合同变更与解除条件，以及其他合同中必须具备的内容，即形成采购合同。 3．签订采购合同 采购合同中有八个方面是必备的条款： (1)每个品种的单位交易量。其中包括全公司一次的交易量，一年中每一次的交易量，每一年有何增长率等。 (2)整体交易额。包括每一次、一个月、一个季度、一年的总交易额情况，每年有何增长率等。 (3)货款支付方式。包括银行转账及期票或运期支票方式选择，结算截止日和结算支付日，代销、委托销售需附的特殊条件等。 (4)运输方法。包括运输费和包装费由谁承担，运输距离，送货频率，指定的交易时间，货品包装及包装单位，运输时所选的车种等质量管理程度，卸货时的方式和数量等。 (5)交货期限。 (6)给公司回扣的支付条件。 (7)退货的正当条件。 (8)促销服务事项。 4．下订单 订单这项工作由采购部的货架管理员与里手共同履行，订单量的大小取决于铺贷方式。对于一项新商品，如果采取单店铺货方式，则可以最大范围地规
连锁企业采购管理卷.doc
连锁企业采购管理A卷1 2011—2012学年第二学期连锁采购管理试卷（A 卷） 专业连锁经营班级08（14）、10（15）、10级红府学号______________ 姓名________ ____ 本试卷共 3 页，满分100 分；考试时间：100分钟；考试方式：（闭卷） 得分评卷人 一、单项选择题（本大题共10小题，每小题1 分，共10分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是最符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 在每小题列出的四个备选项中只有一个是最符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1. 当国内采购与国外采购的品质与价格相同时，连锁企业当优先考虑（）。A. 国外采购 B. 国内采购 C. 供应商关系 D.联合采购2．下列不是连锁企业采购的基本要求的是（）。 A. 货源和质量合适 B. 数量价格合适 C.落单时间合适 D.人员合适3．下列叙述不正确的是是（）。
A.80/20 法则就是次要的少数和重要的多数原则 B.连锁企业商品采购中，通常数量或种类为80%的采购商品占有20%的价值 C.连锁企业商品采购中，通常数量或种类为20%的采购商品占有80%的价值 D. 在企业中，通常80%的利润来自于20%的项目或重要客户；4．采购预算一般以（）为基础予以制定。 A ．营业成本 B ．销售预算Ｃ．销售额 D.库存量 5．连锁企业在进行采购时，因某种原因不敢下大量订单，而是先购买少量订单，销售顺利时才进行大量采购，这是（）。 A.订约采购 B.批量采购 C.科学采购 D.试探性订单采购6. 下列不是科学采购方法的是（）。 A. 联合采购 B.订货点采购 C.供应链采购 D.电子商务采购7．是卖房处于采购谈判强势地位的情况是（） A 、买方的需求并不急切 B 、卖方急于获得这笔生意
采购管理办法及实施细则
采购管理办法及实施细则 xx 公司 采购管理办法及实施细则 一、目的作用: 1、1 为规范公司采购行为, 减低公司经营成本。 1、2 作为采购部开展工作的规范依据。 1、3 作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。 1、4 作为采购部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 2、1 总经理就是采购部的上级直接领导。 2、2 采购部的工作直接对总经理负责。 2、3 财务部、质检部对采购部监督管理。 三、范围 3 、 1 本办法适用于公司原材料、产成品、半成品、委外加工产品、低值易耗品、办公用品等公司的一切采购工作。 四、权责 4、1 总经理: 负责公司所有采购业务申请的决策、监督及审批。 4、2 生产部: 负责生产所需原材料的申请并及时流转到采购部进行采购工作。 4、3 质检部: 负责对采购入库前的材料进行质量检验并出具相关书面 说明。 4、4 财务部: 根据相关合同依据负责资金安排并监督采购部的价格管理体系。 4、5 行政部: 负责汇总公司各部门办公用品的需求计划并及时流转到采购部监督采购部对公司各项制度的执行情况。 4、6 工程技术部: 负责对各部门申请采材料的相关技术参数进行确认并及时流传至采购部。 4、7 销售部: 负责对外委加工、成品购买及项目转包提出内部采购申请单审批后及时流转到采购部。 4、8 采购部:
职责: 采购管理办法及实施细则 (1)负责根据生产、销售等各部室物品需求申请计划, 编制与之相配套的采购计划,并组织具体的实施, 保证经营过程中的物资供应; (2)认真做好市场调查与预测, 掌握物资供应情况; (3)负责各类采购合同的签订与管理、落实工作, 并负责监督 与跟进; (4)建立可靠的材料供应商, 会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资材料的供应。 (5)负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作; (6)负责对供应渠道的管理。 五、内容 5 、1 采购工作 5 、1、1 采购部依据总经理审批的采购申请计划单进行相关采购,采购金额小于等于5万元以下总经理审批即可,大于5万元需董事长会签方可采购,审批手续不全采购部有权拒绝执行。 5 、1、2 大于等于30万元以上的采购项目,需组织招投标程序,具体程序由采购部牵头组织, 根据项目具体情况汇总财务及与项目相关部门进行组织招标; 5 、1、3 对于采购部以外其她部门经手的采购业务(包括采购部没有参加谈判过程), 采购部有权拒绝在相关采购合同及付款手续中签字办理; 5 、1、 4 会同财务部确定货款分期付款与结算方式, 协商使用赊购、延长支付期, 减少公司采购及库存的资金占有率。 5 、2 采购合同 5 、2、1 采购合同的会签与审批流程: 5 、2、2 合同的跟踪管理,随时与供应商沟通及时掌握材料的供应情况;
海尔JIT案例
采购管理案例：海尔采购JIT 海尔采购JIT 采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点。目前很多企业仍在困惑的是用什么样的办法可以快速、高效地组织自己的采购物流，很多企业也上了一些物流系统，但作用甚小。在这里，我们介绍一个最典型的案例——海尔公司的物流系统，希望给大家以启示。 一、三个JIT同步流程 海尔的三个JIT包括以下三个内容： 1．JIT采购。何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。 2．JIT生产。JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。 3．JIT配送。三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。 海尔怎么做JIT采购？ 1．全球统一采购。海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。 2．招标竞价。海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降5%。每年下降100亿的5%，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。 3．网络优化供应商。网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。 海尔怎么做JIT生产？ 在ERP模块，它由市场需求来拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP 的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。 海尔怎么做JIT配送？ 目前海尔物流部门在中国内地有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站——配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。所以JIT配送 是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。 三个JIT，实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上 接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完 成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。
论现代企业采购管理的发展趋势
毕业论文 课题名称：论现代企业采购管理的发展趋势 ——以益街坊电子商务有限公司为例 ___
摘要随着全球经济一体化，特别是我国加入WTO以后，企业正面临着国际国内市场竞争的严峻形势，企业管理由面向内部资源管理转变为面向整个供应链的管理，而其中采购管理，则是供应链管理中非常重要的一个环节；研究表明，通过SWOT分析法对企业内、外部环境进行整合管理，从而改进采购管理模式，因此企业才能更好的面对严峻的形势。本文从国内中小企业的采购管理方式入手，以企业采购管理的发展趋势为研究对象，深入了解企业采购管理的发展趋势，并对其中的“战略采购”进行深入了解，明确了解到，战略采购管理理念已进入了国际贸易领域并成为国际贸易的重要内容，同时表明我国企业所面临的市场竞争同样也进入了全球性的竞争。文中以“广东益街坊”这家公司为例，通过对国内外专家学者对于现代采购管理理念的研究，分析这家公司采购管理的现状，并提出对现状的一些改进措施。一个企业能否持续发展，很大程度上取决于其采用何种采购管理方式。通过研究了解，中国企业要在竞争激烈的国际市场上站稳脚跟，就必须依据企业自身的发展现状和信息技术的更新状况，适时调整企业采购管理策略，最大限度地合理利用社会资源，并且最大限度地利用企业自身的、包括无形的和有形的资源，适时、适地、适量地进行采购。 关键词战略采购，企业采购，采购管理
ABSTRACT As the global economic integration, especially after China's accession to the WTO, enterprises are faced with the serious situation of international and domestic market competition, enterprise management by internal resource management oriented to the whole supply chain oriented management, including purchasing management, is a very important part in supply chain management; Research shows that, through the SWOT analysis method to the enterprise internal and external environment of integration management, to improve purchasing management mode, so companies can better face the severe situation. In this paper, from the procurement management mode of domestic small and medium-sized enterprises, with the development trend of enterprise purchasing management as the research object, understanding the development trend of enterprise purchasing management, and to deeply understand the "strategic procurement", clearly understand that strategic purchasing management has entered the field of international trade and become an important content of international trade, at the same time indicates that China's enterprises facing the market competition has also entered the global competition. "Guangdong yijiefang" is used to the company as an example, based on the idea of modern purchasing management at home and abroad experts and scholars for research, analysis of the company's procurement management status quo, and the status quo of some improvement measures are put forward. An enterprise sustainable development, what kind of purchase management largely depends on its use. Through research to understand, the Chinese enterprises want to gain a foothold in the fierce competition in the international market, it must be based on the current situation of the development of the enterprise itself and the update status of information technology, timely adjust enterprise purchasing management strategy, maximize the rational utilization of social resources, and maximize the enterprise itself, including the intangible and tangible resources, timely, proper, moderate for procurement. KEY WORDS strategic purchase, enterprise procurement, purchasing management