项目合伙人模式执行流程图

项目合伙人模式执行流程图
项目合伙人模式执行流程图

“项目合伙人模式”执行流程

1、项目合伙人模式基本原则

1.1、以市场化为基础,提升员工的工作效率,最终形成公司、外部的合作化机制,共同分担风险、创造价值,共享项目红利。最终达到公司、员工、客

户共赢格局。

2、项目合伙人入伙基本条件

2.1、具备完全民事行为能力。

2.2、了解和认同“项目合伙人模式”,有主动参与合伙的意愿,自愿且有能

力承担相应的风险。

2.3、项目运营相关人员围界定及认购比例:

备注:认购级次划分原则:公司各职能人员与项目运营关联程度进行划分。3、项目合伙人入股方式

3.1、工程项目立项之日起,由项目营销部、项目管理部、采购部三个部门在2日按《项目资金占用测算表》测算出该项目需垫资金额并传递到财务部。由财务部成控岗位在1日按该垫资金额的 1.3倍计算作为“项目运营资金总额”,并发布《项目招股声明书》。

3.2、《项目招股声明书》从发布之日起5日,由上述第 2.4条界定围所有人

员按认购级次顺序自愿进行认购,认购人需向财务部成控岗位提交《项目股

份认购申请》。

3.3、根据“项目运营资金总额”作为总股金,单人认购的比例最低为2%,最高不得超过10%。

3.4、认股期限届满,上述第 2.4条界定围所有人员自愿认购后比例未达到20%时,则该项目合伙失败。

3.5、认购期限届满,上述第 2.4条界定围所有人员自愿认购后比例超过60%时,计算公式如下:

单位系数=60%/(1级认购员工认购总比例*2+2级认购员工认购总比例*1+3级认购员工认购总比例*0.5)

实际认股比例=该员工认购比例*该员工权重*单位系数

认股款=合同金额*实际认股比例

注:1级员工权重为2,2级员工权重为1,3级员工权重为0.5。如按上述计算方式1级员工的实际认股比例低于2%时,则1级认购员工按每人2%进行分配,剩余部分在2-3级认购员工之间按上述计算方法进行分配。

4、项目合伙管理

4.1、“项目合伙人小组”成立之前,项目合伙相关工作由财务部牵头协调,“项目合伙人小组”成立后,相关工作由执行秘书牵头协调。

4.2、项目总股金认购达到规定比例后,由全体项目合伙人与公司签订《项目合伙协议》,并由全体项目合伙人组成“项目合伙人小组”。

4.3、“项目合伙人小组”设立小组负责人和执行秘书两个岗位,小组负责人

由吴友林兼任,负责项目合伙期间总体管理事宜。执行秘书由财务部成控岗

位兼任,负责项目合伙期间文件草拟、资料保管、居间协调、召集组织项目

合伙人会议等日常工作。执行秘书的报酬计算方式为:合同金额100万以的500元、合同金额100-200万的1000元。

4.3、《项目合伙协议》签字生效之日起2日全体项目合伙人(含公司持股比例应缴部分)认股款必须转入开设的项目资金专户,逾期未转款的合伙人取消其本次入伙资格,并停止该合伙人1年时间的入伙资格。部分合伙人因逾期缴款被取消资格后,差缺部分股金优先由其他合伙人补充认购,认购后仍差缺部分股金由原未认购项目营运相关人员补充认购,所有员工认购后仍差

缺部分股金由公司进行补充认购。所有补充认购合伙人(含公司补充认购部分)必须在签订书面协议2日将认股款转入项目资金专户。

4.4、项目立项之日,设立项目资金专户作为项目收支的唯一账户,款项必须专款专用,不得用于其他用途,每月末财务部对“项目合伙人小组”全体成员公布该专户资金收支明细。

4.5、财务部每月末对“项目合伙人小组”全体成员公布该项目成本费用明细,便于不断优化管控措施和修正收支计划。

4.6、项目现阶段利用公司平台进行管理,公司按合同金额*3%收取平台管理费用(计入项目成本)。待项目合伙模式运行成熟后,根据实际情况调整管理模式和平台管理费用的计算方式。

4.7、项目专户资金因周转困难,可以以“项目合伙人小组”的名义向公司借款,借款利率按公司同期贷款平均年利率计算。

4.8、公司因业务开展需要可以向项目资金专户借款,借款利率按公司同期贷款平均年利率计算,取得的利息收入计入项目利润。

5、“项目合伙人小组”成员权利与义务

5.1、小组成员有权利对项目专户资金收支情况进行监督。

5.2、小组成员享有投票表决权,表决权实行一人一票原则,不区分持股比例大小,公司持股部分享有一票表决权并享有项目合伙相关事宜一票否决权。5.2、小组成员享有监督项目运营相关人员的工作执行情况,并提出有效管控建议的权利。享有选举和推荐项目现场负责人、采购人员权利。

5.3、项目合伙人中途申请退股时,其他小组成员享有表决权和优先认购该退股股金的权利。

5.4、项目红利分配决定生效之日在册的项目合伙人,享有按持股比例分配项目红利的权利。

5.5、小组成员应保守所知悉的公司各种商业秘密,擅自泄密造成损失的应承担相应的经济损失,公司保留追究该泄密责任人其他责任的权利。

5.6、小组成员应按规定及时缴纳认股款,项目决算亏损时,全体小组成员按持股比例承担相应的亏损。

6、项目合伙人中途退股方式

6.1、原则上从所有项目合伙人自愿认股并在《项目合伙协议》上签字之日起,

至项目最终结算并做出红利分配决定之日止,该期间不允许退股。

6.2、如因特殊原因,项目合伙人需要退股的,由除该退股合伙人以外的其他合伙人进行投票表决,经2/3以上项目合伙人一致同意后该合伙人退股生效。

6.3、经表决不同意该合伙人退股的,如有其他项目合伙人自愿认购该转让股金的,经转让双方协商一致并签订《项目股权转让协议》后,该转让股金的

权利与义务由认购项目合伙人取得。

6.4、如表决未通过该项目合伙人退股且无其他项目合伙人自愿认购的,该项目合伙人不允许退股。

7、项目合伙人中途退股结算流程

7.1、项目合伙人如因特殊原因需退股的,应向“项目合伙人小组”执行秘书提交《项目股份退股申请》,执行秘书收到书面申请之日起第3日召集项目合伙人会议,经项目合伙人会议表决达到退股条件的,按《项目股份退股申请》记载日期后的第一个扎帐日(25日)计算该项目的完工程度。

7.2、计算的完工程度经全体项目合伙人(含退股合伙人)2/3以上一致认可后生效。

7.3、财务部按生效的完工程度,核算该项目的损益情况。经核算该项目为盈利的,该退股项目合伙人可以全额退还认购股金的本金,但不计算利息和红利。经核算该项目为亏损的,该退股项目合伙人应按持股比例承担相应亏损,扣除应承担的亏损金额后剩余本金退还给该项目合伙人。

8、风险承担原则

8.1、应收账款坏账风险(质保金除外)按项目合伙人出资比例分摊。

8.2、劳动争议、人身伤害赔偿由公司通过购买保险转移风险,公司统一控制该风险,购买保险相关费用计入项目成本费用。

8.3、项目亏损按项目合伙人认购比例分摊。

9、项目红利分配

9.1、项目竣工结算书签字且应收账款全部收回(质保金除外)之日起15日,由财务部核算出该项目损益情况,对“项目合伙人小组”全体成员予以公示。

9.2、项目损益情况公示期为3日,公示期间全体项目合伙人有权利对公示数据提出异议,经查实后予以修正。

9.3、项目损益公示期满之日起,由财务部在2日按认购比例计算出全体合伙

人应分配的本金和利润金额。

9.4、项目损益公示期满第4日,由执行秘书召集“项目合伙人小组”全体成员会议,该次会议上由执行秘书形成项目红利分配书面决议,并经全体项目合伙人签字后生效。

9.5、财务部按项目红利分配决议分配后,项目合伙协议自动失效。

10、其他

10.1、本执行流程根据目前公司实际情况制定,后期项目合伙人模式运行成熟后,会根据实际情况进行补充和优化。

10.2、本执行流程未尽事宜,解释权归财务部。

附件1:《项目合伙协议》

XXXXX

项目合伙协议

项目合伙人1:姓名________,号: _________________ 持股比例:____%

项目合伙人2:姓名________,号:_________________ 持股比例:____%

………

项目合伙人(公司持股部分):

指定代表人:姓名________,号:_________________ 持股比例:____%

经合伙各方友好协商、达成以下合作协议:

第一条、合伙项目名称:_________________ 。

第二条、合伙项目地址:__________________ 。

第三条、合伙期限,自____年____月____日起,至财务部按《项目红利分配决议》分配止,项目合伙协议自动失效。

第四条、项目合伙基本原则及执行依据:《“项目合伙人模式”执行流程》。

第五条、出资总额、单个合伙人出资金额、出资方式、出资期限。

(一)、按《项目资金占用测算表》测算出本项目需垫资金额为___________元,按该垫资金额的1.3倍计算作为“项目运营资金总额”,即项目合伙总股金为___________元。

(二)、各合伙人按持股比例乘以“项目运营资金总额”作为各自的出资金额,各合伙人按上述方式计算的出资额以人民币方式出资,具体各合伙人出资金额如下:

项目合伙人1:姓名________,出资金额: _______元(大写:_______________)

项目合伙人2:姓名________,出资金额: _______元(大写:_______________)

……………

项目合伙人(公司持股部分)指定代表人:姓名________,出资金额: _______元(大写:_______________)

各合伙人必须在本协议签订之日起2日即在______年____月____日以前转到指定的项目资金专户(银行账号:_____________________,开户行:_____________________)。

(三)、项目合伙期间各合伙人的出资为共有财产,不得随意请求分割。项目合伙协议终止后,各合伙人的出资根据项目决算的损益情况,按持股比例分配相应的红利或承担相应的亏损后予以返还。

第六条入伙、退伙、出资的转让、盈余分配、项目合伙人的权利和义务。

1、项目合伙人的入伙、退伙、出资的转让、盈余分配、权利和义务及其他项目合伙相关事宜按照《“项目合伙人模式”执行流程》执行。

第七条项目合伙争议解决方式。

凡因本协议或与本协议有关的一切争议,合伙人之间共同协商,如协商不成,提交市仲裁委员会仲裁。仲裁裁决为最终裁决,对合伙各方均有约束力。

第十四条其他。

(一)、本合伙协议一式___份,合伙人各执一份,一份交项目合伙人小组执行秘书留存。

(二)本协议经全体合伙人签名、盖章后生效。

项目合伙人1:_____________________ (签章)

项目合伙人2:_____________________ (签章)

……………

项目合伙人(公司持股部分):指定代表人:____________________ (签章)

合伙协议签约时间:____年____月____日

合伙协议签约地点:__________________________

2020年(项目管理)项目执行流程

(项目管理)项目执行流程

项目执行流程 1目的及适用范围 1.1为规范项目业务中项目执行过程,达到项目的成本、进度、质量的统一, 特制定本程序; 1.1本程序文件适用于某公司项目业务中项目执行; 1.2本程序文件由某公司制定,其解释权及修改权属于; 1.3本程序文件从年月日起执行; 2职责 2.1项目中心负责项目执行的总体进程,并对执行的最终结果负责; 2.2主管副总和执委会负责在关键节点监控和协调资源; 2.3质量控制部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进 行质量控制,并将符合规范的成果放入资源中心存档; 3定期战略质询流程 3.1决策委员会同意签订合同后,项目部项目经理(在项目销售流程中的准 项目经理)制订《项目计划书》,交由执委会审批,如果未通过,项目 经理重新修改《项目计划书》;

3.2如果审批认可,项目经理将项目计划递交给客户评审,若未通过,项目 经理修改《项目计划书》 3.3若客户评审通过,进行项目资源安排,若所需资源在项目中心本身内, 由项目总监完成资源安排,若所需资源跨项目中心外的多个部门,由执委会完成资源安排; 3.4获得所需资源后,项目经理进行需求分析,交质量控制部进行质量检验, 若质检未通过,项目经理修改需求分析; 3.5若质检通过,专家委员会对需求分析内容进行评审,若未通过,项目经 理修改需求分析内容; 3.6若通过内容评审,项目经理将需求分析交给客户评审,若未通过,项目 经理修改需求分析,若通过,项目经理进行总体设计,同时将相关成果和文档放入资源中心存档; 3.7质量控制部对总体设计进行质量检验,若未通过,项目经理修改总体设 计,若通过,专家委员会对总体设计内容进行评审,若未通过内容评审,项目经理修改总体设计内容, 3.8若通过内容评审,项目经理将总体设计交给客户评审,若未通过客户评 审,项目经理修改总体设计,若通过客户评审,项目经理安排项目进行系统实现,同时相关成果和文档放入资源中心存档; 3.9质量控制部对系统实现结果进行功能测试,若未通过,项目经理安排项 目组成员修改系统实现; 3.10若通过功能测试,质量控制部进行质量检验,若未通过,项目经理安排 项目组成员修改系统实现; 3.11若通过质检,专家委员会对系统实现进行验收,若未通过,项目经理安 排项目组成员修改系统实现; 3.12若通过专家委员会验收,项目经理将系统实现相关成果交给客户验收, 若未通过,项目经理安排项目组成员修改系统实现; 3.13若通过客户验收,质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档,同 时项目经理安排项目组成果进行项目推广; 3.14项目经理进行项目总结,通过在质量控制部进行质检,若未通过,项目 经理修改项目总结;

项目流程图

项目流程图

部门职责 我单位把本项目做为重点组织施工,组建一支强有力的专业施工队伍和管理机构,建立健全必要的施工管理规章制度。本工程拟成立项目经理部,实行项目经理负责制,实行项目经理负责制,由项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、专职质检员、安全员、材料员、试验员、财务人员、后勤管理人员等组成管理班子,做到分工明确,责任到人,对工程施工进度、质量、技术、安全、物资供应、成本核算等全面负责。项目经理部下设经理室、总工室、工程科、质安科、物供科、计财科、办公室。生产层下设:开挖填筑施工队、基础施工队、混凝土施工队、砌筑施工队、电工组、修配组、劳务队等,实行岗位职责分工负责制。 一、项目经理部职责 (1)工程在项目经理部的领导下,对该工程的施工全过程进行全面管理,严格按照招标文件、设计图纸、有关规定、规范、工程合同的要求组织施工。 (2)项目经理每周举行一次工程施工协调会,传达业主及监理指令,协调施工过程中出现的各种问题。 (3)项目经理部配备足够的管理力量。制定明确的岗位职责,各岗位人员必须严格履行各自的岗位职责,对项目经理负责,协调好各道工序的施工进度与配合关系。 (4)项目经理定期组织有关人员进行对工程进度、工程质量、

文明施工、安全生产、治安保卫、防台防汛等工作检查,并将检查结果与有关管理人员及作业人员的经济利益挂钩,促进工程顺利进行。 (5)在工程总进度目标指导下,合理安排各分项和各月的施工进度。调配好材料、机具,协调各工序的施工力量,促进工程均衡进展。 (6)认真协调好各道工序之间的先后施工顺序,做到流水作业。并协调好业主、设计、监理等各方关系,同时协调好各施工工序及各专业工种的配合关系。 (7)抓工程计划管理,在总进度计划的控制下,编制旬、月工程进度计划、报经业主、监理审批后,严格执行,并将执行结果与有关人员的经济利益挂钩。 (8)认真做好工程图纸的自、会审工作和施工组织设计的编制工作,做到在开工之前将有关设计、施工工艺等问题逐一消化、解决、确保工程顺利进展。 二、分工及各职能部门的职责 (1)项目经理:由富有施工经验持有贰级项目经理资质证书的工程师任项目经理,其主要职责为:全权指挥工地施工,协调各种关系,组织完成合同规定的任务,为工程质量、安全、进度、环保的第一责任人,是工程项目经理部的最高决策者。 (2)项目副经理:是项目经理的助手,负责项目施工中的各项生产工作,对进度、质量、安全负责直接责任,分管工程科和物供科。 (3)项目技术负责人:由富有施工经验的工程师任项目技术负

华为项目公司运营流程

公司 ——企业运营流程 企业运营流程:即企业管理部门的日常作业流程,是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情,在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程(Operations Process) 执行力三大核心流程:人员流程——用正确的人;战略流程——做正确的事;运营流程—用正确的方法。

一、各部门配置合格人员(人力资源) 1.1用人需求 1.2人员招聘 1.3入职培训 1.4试用期考核 1.5转正 1.6平时绩效考核、年度考核 二、营销 2.1挖掘、寻找目标客户 2.2与目标洽谈 2.3样品确认 2.4营销合同 2.5评审 2.6客户确认 2.7产品交付

2.8质量追踪、贷款回收 三、采购 3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单 3.3采购合同 3.4审批 3.5交货跟踪 3.6供应商送货 3.7产品验收 3.8入库 3.9交付考核

四、质量管理(质量管理检验) 五、仓库工作 5.1供应商来料 5.2进货检验 5.3入库商品的存放、编码 5.4出货通知 5.5出库 5.6仓库销账 六、产品交付客户 七、质量追踪工程服务 XXXXXX公司(XXX) 管理:1.推行TQM(全面优质管理)、5S(良好办公区域管理),2.从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网,全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划(ERP)系统,提升资源利用水平及工作效率。

最新建设项目流程图

学校建设项目管理流程图 建设项目的工作流程如下: 建设项目划分为项目立项、工程设计与概预算、工程招标、工程建设与竣工决算五个主要环节,其业务流程图如下分别如下: 建设项目立项流程节点说明: ?A1:建设单位提出项目申报需求,编制项目建议书; ?B1:决策机构对项目建议书进行审批; ?D1:政府发改部门对项目立项申请进行审批; ?A2:建设单位编制项目可行性研究报告;

?B2:决策机构对项目可行性报告进行审批; ?D2:政府发改部门对项目可行性研究报告进行审批; ?A3:项目可行性研究报告批复后,建设单位应到国土部门办理征地许可(如涉及征占用林地,需到林业或园林绿化部门办理征占林地许可)、到规划部门办理建设用地规划许可、到建设部门办理房屋征收许可 和征收结案证明,之后到国土部门办理划拨用地许可和国有土地使用者等手续。 建设项目设计和概预算环节流程节点说明:

?A1:建设单位组成勘探、设计单位招标; ?D1:招标代理机构组织招标; ?C1:中标设计单位进行项目设计; ?A2:建设单位组织编制项目概预算; ?B2:决策机构对项目初步设计和投资概预算进行审批; ?D2:政府发改部门对项目初步设计和投资概预算进行审批; ?A2:项目初步设计方案和投资概预算批复后,建设单位应当人防部门办理人防工程初步设计审核,到规划部门办理建设工程规划许可证。 建设项目招标子流程节点说明:

?A1:建设单位基建部门组织招标文件,制定标底; ?B1:决策机构对招标文件和标底进行审批; ?E1:招标代理机构受委托发布招标公告或邀请函; ?A2:建设单位公布标底; ?E2:招标代理机构组织开标、评标和定标,公布中标单位; ?A3:建设单位与中标单位签订施工、监理合同。 ?A1:建设单位到建设部门办理建设工程施工许可证; ?A2:建设单位组织项目实施; ?D2:施工单位组织工程施工,按工程进度提出款项拨付申请;

活动项目执行流程图

活动策划执行流程 项目接洽 项 目 接 洽 流 程 策划方案 项 目 策 划 流 程 项目筹备 项目执行 执行总结 人员分组 物料准备 现场台本 活 动 策 划 宣 传 策 划 预 算 物料申请、审核 流程 现场照片 媒体剪报 客户评价 执行人员评估 执行管控流程 开拓、整合资源 规范、专业执行 构建、完善模式 1页

接洽流程 参与人员准备工作洽谈重点 初步接 触联络人★公司宣传册及相关资料 ★本公司自有优势资源、活动经验; ★了解项目规模、场地及其可操作性; ★了解合作方关键人物、组织机构,合作意向, 资金条件; ★了解对方的想法和建议; 细节洽 谈(多次)联络人、活动 策划、执行统 筹 ★自有资源、案例介绍PPT文档 ★项目初步策划案框架(包括:活动主题、 形式、主要内容建议;执行流程安排;大体 预算) ★讨论策划案,获取客户对活动的具体要求及 意见; ★获知项目的着重点及难点; ★客户的倾向性。 项目汇 报联络人、活动 策划、执行统 筹、活动部负 责人 ★根据客户意见修改后的策划案(包含策划 执行方案、宣传策划案;详细预算) ★准备汇报用投影仪、手提电脑、方案PPT 文档; ★策划文案打印、装订成册; ★汇报流程安排:开场人员,主要讲述人员, 答疑人员。 ★项目汇报; ★合同条款认定。 策划流程 参与部门讨论重点会后工作 2页

初次策划 会议联络人、活动策划、执行统 筹、活动部负责人 ★项目背景、需求; ★是否值得继续跟 进; ★活动概念和形 式。 ★撰写初步策划案; ★报策划总监与分管副总。 谈判后协调会议联络人、活动策划、执行统 筹、活动部负责人;制作统 筹、设计师、信息专员、媒 介负责人 ★客户意见; ★策划案大体框 架; ★形式和内容设 计; ★项目基本成本; ★宣传炒作重点; ★撰写策划执行方案初稿(含策划方案、宣 传方案、预算方案) ★方案由设计师进行精包装; 细节谈判 后 协调会议联络人、活动策划、执行统 筹、活动部负责人;制作统 筹、设计师、信息专员、媒 介负责人、部门总监 ★客户意见; ★内容、执行细节 确定; ★现场效果图; ★宣传方案确定; ★物料方案 ★预算方案(成本/ 报价)。 ★撰写策划执行方案定稿(包括活动内容、 执行流程、人员分工、宣传计划及预算); ★拟定合作协议; ★确定需外包工作并开始联络(演艺、制作、 场地等) ★确定执行工作组。 合同签订 后 协调会议执行工作组成员★项目分解及完成 时间图表(甘特图); ★安排各项工作。 ★项目正式立项 ★落实各项资源、外包 ★执行管控 3页

项目运作一般流程

项目运作一般流程(4) 四、收尾阶段 1 范围确认 1.1范围确认 范围确认又叫移交或验收。项目或项目阶段结束时,项目班子在 按规定完成,需要进行必要的测量、考察和试验等活动。 1.4 范围确认的结果 项目范围确认完成后,参加项目范围确认的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上签字,表示接受方已正式认可并验收全部或阶段性成果。一般情况下,这种认可和验收可以附有条件。

如软件开发项目的移交和验收时,可规定以后发现软件有问题时仍然可以找该软件项目开发人员解决。 参考文献 吴之明、卢有杰编著,《项目管理引论》,清华大学出版社,200 0年2月。 2) 项目实施阶段的质量验收:项目实施阶段是项目质量产生的全部过程。实施阶段的质量验收要根据范围规划、工作分解和质量规划对每一个工序进行单个的评定和验收,然后根据各单个工序质量验收结果(如可以把单项工序的质量等级分成不合格,合格,良好,优等四级)进行汇总统计,形成上级工序的质量结果(合

格率或优良率),以此类推,最终形成全部项目的质量验收结果。 3) 质量验收的标准与依据是: 4) 在项目概念阶段,必须在平衡项目进度、造价与质量三者之间制约关系的基础上对项目的质量目标与要求作出总体性、原则 的最终的、整体的质量结果。 亦即,项目概念阶段的质量目标决策,是项目规划设计阶段质量验收范围与标准设计的依据和前提; 项目规划阶段给出的质量验收范围与适用标准是项目实施阶段每个工序实体质量控制和评定的依据;

项目实施阶段的单个工序的质量验收结果是项目收尾阶段项目质量最终验收评定的依据; 2.3 质量验收的结果 质量验收的结果是产生质量验收评定报告和项目技术资料。 项目最终质量报告的质量等级一般分"合格"和"优良"两级,凡不 2)决算的内容 项目决算的内容包括项目生命周期各个阶段支付的全部费用。3)决算的结果 决算的结果形成项目决算书,经项目各参与方共同签字后作为项目验收的核心文件。决算书由两部分组成:文字说明和决算报

万科房地产项目运作流程图

万科房地产项目运作流程图

项目运作流程 一、项目开拓 (一)、项目信息收集处理 1、市场部进行专业的调查,获取项目信息,并进行分析处理: ①、对于有效信息,持续跟进; ②、暂无价值的信息存档,但必须持续跟踪。 2、市场部跟进项目的相关要素,包括: ①、项目概况、区域情况及竞争楼盘(显在及潜在)等; ②、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等; ③、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等; ④、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等; ⑤、与项目相关的关键要素和风险点等; ⑥、其他影响项目及影响我方介入的因素。 3、经过市场部的跟进,通常产生以下两种结果: ①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序; ②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息,通知或指令市场部进入正式市场调查程序。 (二)、项目初步接洽 1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查,涉及异地和费用使用的项目,向经营副总申报方案,审核后报行政副总核算,办理款项事 宜,费用涉及相对大的调查呈报总经理审批,按照程序进行办理:

①、通过上一步程序的进入下一步; ②、没有通过则按照要求返回重做方案。 2、通过审批的方案,称做计划,市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量,过程和结果纳入考核;调查结束后, 涉及费用的项目必须当天到财务部报销。 3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及意 图等作深入系统的调查分析,对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论,并编制《项目调查报告》,市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审,经营副总进行第二次评审,并产生以下三种情形: ①、策划部经理签收或拒收(要求补充调查分析); ②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点(要求补充调查分析); ③、经过以上程序,发现项目本身不可行,市场部总结后存档。 4、策划部结合实际情况,根据《项目调查报告》和相关资料有选择地编制《项目初次策划报告》、《项目整体定位策划报告》、《首期开发模式 策划报告》、《项目整体规划及建筑设计报告》、《项目园林设计报告》、《项目营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审: ①、通过评审,由经营副总负责把编制的外部方案送达甲方,进行协调; ②、没有通过则按照要求重做方案。 5、在与甲方的协调当中,通常产生三种情况: ①、协调成功,甲方完全认可,进入项目论证程序; ②、甲方认可,但提出其他相关要求,由市场部与策划部协作补充调查,调整方案; ③、客观原因,协调失败,总结后归档。 二、项目论证 1、经营副总负责组织公司各相关部门进行项目立项论证评审,并针对与项目有关的各个方面提出质问,各部门进行答辩,对于论证结果由经营 最终裁决:

工程项目管理工作流程图

签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料,实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算

建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放

员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改

项目经营管理流程图

预( 决) 算部 客户服务部 开发设计部 推广部

备注说明,非正文,实际使用可删除如下部分。本内容仅给予阅读编辑指点: 1、本文件由微软OFFICE办公软件编辑而成,同时支持WPS。 2、文件可重新编辑整理。 3、建议结合本公司和个人的实际情况进行修正编辑。 4、因编辑原因,部分文件文字有些微错误的,请自行修正,并不影响本文阅读。 Note: it is not the text. The following parts can be deleted for actual use. This content only gives reading and editing instructions: 1. This document is edited by Microsoft office office software and supports WPS. 2. The files can be edited and reorganized. 3. It is suggested to revise and edit according to the actual situation of the company and individuals. 4. Due to editing reasons, some minor errors in the text of some documents should be corrected by yourself, which does not affect the reading of this article.

(完整版)项目运作整体流程

为明确项目分工、促进各岗位人员工作效率、参与积极性的提高,尤其是项目落地实施的成功率,先对公司项目运作整体实施流程进行如下阐述: 一:销售人员收集项目信息 销售人员通过不断地与用户拜访交流、了解用户需求、搜集项目机会、明确项目信息,对项目落地实施进行可行性分析,形成《项目可行性分析报告》,对所掌握的项目进行机遇分析(含竞争对手情报)、需求描述、成功率预测(客户关系紧密度)、实施意义(尤其是战略项目投标)介绍。在此阶段,销售人员需要掌握一定的方案知识,可以向公司售前部、商务部、工程技术部相关人员进行咨询或寻求帮助。《项目可行性分析报告》交由公司总经理或销售部门主管进行审核、批复。 二:项目立项 销售人员《某项目可行性分析报告》或得公司总经理或销售部门主管批复同意、可以深入实施后,进行项目立项申请。立项申请通过后,由质量管理部进行人员调配,安排销售人员、商务部、售前部、工程技术部以及其他可能参与人员组织成立项目小组。根据项目实际情况,明确项目分工,确立销售代表、售前工程师、项目经理的岗位职责。由质量管理部对各岗位的时间进度、效率效果进行监督,依据绩效考核方案记入考核评分。自此之后整个项目的运作由售前工程师牵头协调与承担主要责任。 三:设计初步方案 销售代表根据用户需求与售前工程师交流确立项目整体解决方案和具体产品组合方案、根据解决方案的内容与项目经理交流勘察现场预期施工难度与周期。 四:确立供应商与项目成本: 商务部根据产品解决方案和产品方案(如项目子系统需要外包,还要确立外包工程商、方案、成本),联系相关产品的优质供应商进行参数和成本咨询,统计汇总,与售前工程师交流产品可行性、匹配性,设计初步方案和成本,以及招标方案(如项目需要围标,征询公司渠道专员意见确立匹配的围标单位)。 五:用户反馈 销售代表将初步方案带给用户,与用户交流,根据用户反馈意见再与售前工程师、商务部进行方案改进,包括成本压缩。 六:确立标底方案和投标方案 经过反复与用户的交流后改进,最终形成标底设备、参数方案、总成本(公司内部成本与用户预算要有区别),并与用户达成招标方案。送交用户等待挂网招标。 七:项目挂网招标 项目公开挂网招标后,由销售代表进行项目报名、缴纳投标保证金;需要围标的,由公司渠道专员为参与围标单位报名、缴纳投标保证金。 八:标书制作与投标 项目报名后由售前工程师牵头组织标案组进行标书制作分工(可能涉及围标单位),标书技术标部分、商务标部分确立后交由质量管理部审核,审核无误后再交由销售代表填写报价部分(涉及报价保密)。完成标书后进行标书打印装订、封标,由销售代表安排投标人员进行投标(需要投标现场演示的由售前工程师演示)。 九:中标与合同签订 项目中标后由销售代表与招标单位领取中标通知书、转入项目履约保证金、与用户签订项目合同(合同签订时的对于供货周期、施工周期在标前应与商务部、项目经理进行沟通做到心中有数)。自此之后整个项目的运作将由项目经理牵头协调与承担主要责任。 十:拟定项目施工方案和施工 项目合同签订后应由项目经理对于项目的施工方案进行拟定,主要有:进度预期方案(供

工程建设项目审批流程图

工程建设项目审批流程图 立项规划选址阶段 ︵ 7 个 工 作 日 ︶ 监理、施工 招标阶段 ︵ 11 个 工 作 日 ︶ 核发《建设项目选址意见书》 牵头单位:规划局 时间:7个工作日 项目建议书审批 可行性研究报告审批 项目申请报告 单位:发改局(经贸局) 时间:6个工作日 有关部门审批意见(水利、地震等) 时间:5个工作日出具初审意见, 20个工作日内完成(可并联) 消防预审(甲、乙类生产仓储项目) 单位:消防局 时间:5个工作日 环保部门立项意见 单位:环保局 时间:5个工作日 用地预审 单位:国土局 时间:5个工作日 环评报告审批 单位:环保局 时间:进入初步设计审批阶段之前 核发《建设用地规划许可证》 牵头单位:规划局 时间:5个工作日 出具规划、建筑设计条件 单位:规划局 时间:6个工作日 项目规划设计审批(招标)阶段 ︵19个工作日 ︶ 设计方案招标与/或规划 设计方案审批 牵头单位:规划局与/或发改(经贸)局 时间:5个工作日 建设工程交易中心招投标 单位:建设工程交易中心 时间:3个工作日 部门审批意见(消防、人防、水利、管线、海事、航道、地震等) 单位:规划条件要求的部门 时间:4工作日 监理、施工招标 牵头单位:发改(经贸)局 时间:8个工作日(同时进 行) 部门审批意见(消防、环保、水利、人防、气象、国土、管线等) 单位:有关单位 时间:4个工作日 初步设计审批 牵头单位:规划局 时间:5个工作日 核发建设工程规划许可证 单位:规划局 时间:3工作日 办理用地审批手续 单位:国土局 时间:16个工作日内完成(可并联) 建设用地 审批阶段 ︵ 5 个 工 作 日 ︶ 建设工程交易中心招投标 单位:建设工程交易中心 时间:3个工作日 审核中介机构编制的预算 单位:财政局 时间:发招标文件前完成 (可并联) 报建施 工 阶 段 ︵ 3 个 工 作 日 ︶ 建设施工报建、核发《建设项目 施工许可证》 牵头单位:建设(房管)局 时间:3个工作日 施工图审查 单位: 审图中心与气象局、人防 时间:进入报建施工阶段之前 房屋白蚁防治合同备案 单位:建设(房管)局 时间:2个工作日 7 说明: 1、整个审批流程为45个工作日。 2、圆角矩形是可选过程;虚线是指审批可跨阶段完成。 3、以上流程属市、区审批权限项目,如报省审批项目,无时间承诺。 建设工程质量、安全监督 单位:质量(安全)监督站 时间:0个工作日 人防设备合同备案 人防质量监督申请表 单位:人防办 时间:2个工作日

项目运作的一般流程

项目运作的一般流程 一、概念阶段 1一般机会研究 1.1一般机会研究的概念 一般机会研究室研究项目机会选择的最初阶段是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较,从错综纷繁的事务中鉴别发展机会,最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程(或称项目意向). 按照联合国工业发展组织推荐的纲要,一般机会研究通常需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 1.2一般机会研究的主要内容 一般机会研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析.具体为:, 1)地区研究:即通过分析说出地理位置,自然特征,人口,地区经济结构,经济发展状况,地区进出口结构等状况,选择投资或发展方向. 2) 部门研究:即通过分析部门特征,经营者或投资者所出部门(或行业)的地位作用,增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3)资源研究:即通过分析资源分布状况,资源储量,可利用成度,以利用状况,利用的限制条件等信息,寻找项目机会. 1.3一般机会研究的依据 一般机会研究所作的地区,部门,资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持: ---地区经济发展及产业结构预测 ---地区社会发展现状及预测 ---地区资源状况及数量显示 ---有关法律法规 ---部门发展情况及增长率 ---进出口结构及趋势分析等等 (参见<<工业可行性研究编制手册>>,中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P281~285) 1.4一般机会研究运用的方法 1) 要素分析法:建一般机会研究所设计道德个方面列出,并区分类别,对各要素重要程度给出权重,并通过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向. 2) 连成评分法:针对影响机会的要素评分后,将评分结果以连乘的形式计算出最后结果,便于决策和选择. 1.5一般机会研究提供的结果 一般机会选择最终将为决策者提出可供选择的项目发展方向和投资领域,其成果形式通常为机会研究报告. 2特定项目机会研究 2.1特定项目机会研究的概念 特定项目机会研究是在一般机会研究已经确定了项目发展方向或领域后,作进一步的调查研究,经方案筛选,将项目发展方向或投资领域转变为概括的项目提案或项目建议。与一般机会研究相比较,特定项目机会选择更深入、更具体。 2.2特定项目机会研究的主要内容

工程类项目执行流程图

工程类项目执行流程图

项目评审管理程序 1.总则 对每个项目得合同在未签订前进行评审,以明确公司具有满足合同得能力;确保任何与合同要求不一致得问题都能得到解决。 2.适用范围 适用于我公司所有洽谈项目。 3.实施 3.1.当合同未签字之前,应对其进行评审,以确保: a.业主各项要求都有明确得规定并形成文件,以口头、电话方式接到得订单,经领导同意后已经业主确认; b.任何与投标不一致得合同或订单得要求已经得到解决; c.公司具有满足合同要求得能力; d.所有得业主要求得到满足。 3.2.项目评审得方式 a.常规项目由部门经理评审; b.对有特殊要求得项目,需经总经理同意认可后,组织有关部门进行评审。 4.项目评审程序 4.1.项目得洽谈 商务人员应掌握市场及业主对本公司产品需求得意向,采取各种渠道与方式同业主洽谈业务(必要时可会同其她部门共同进行),主动抓住时机,接收并进行合同得草签工作(包括口头方式)。 4.2.项目评审得时间 相关部门组织项目评审得时间,应在向业主作出提供产品得承诺之前进行,即在投标、接受合同之前进行。 4.3.项目评审得详细内容 a.产品得规格、型号与技术要求及依据得标准; b.交货得数量、地点、方式与交货时间; c.运输得方式及到达站与运输费用负担; d.包装要求、包装物得供应与回收与费用负担;

e.价格、总金额、结算方式及期限; f.技术特性有特殊要求得,要明确验收标准、方法及提出异议得期限; g.违约责任及解决纠纷得方式; h.我公司就是否具有满足项目要求得能力; i.质量纠纷及仲裁方式; j.供需双方得责任与义务。 4.4.项目评审得方法与步骤 当项目负责人与客户签定正式合同前,对项目逐条进行评审并填写项目评审表,经主管经理批准签字后即可签订合同。 4.5.项目得实施 项目一经评审通过,即纳入公司正常得工程实施流程。 4.6.项目得管理 a.项目经理对项目得执行进度定期进行检查。 b.有关项目评审、修改,与业主联络记录,业主有关信函、来电记录等,由项目负责人保管,并按业主分别建立用户档案。

项目运营管理流程

项目运营管理流程 、可行性方案 1、项目市场调研 第1条调查与预测的目的 项目开发部在开发项目之前,应进行市场调查与预测,以了解市场的过去和现状,把握市场的发展动态,为分析和确定项目建设的必要性、用途、规模、档次、时机、开发经营方式等,以及估算收入、投资与成本费用等提供可靠的依据。 第2条市场调查和预测的内容与方法 项目开发部应根据项目的用途、未来获取收益的方以及所在地区的具体情况确定市场调查与预测的方法,科学进行决策。 第3条市场调查与预测内容 市场调查与预测的内容包括投资环境的调查与预测、市场状况的调查与预测等。 1?投资环境的调查与预测应基于国家、区域、城市、周围环境的层次上,主要内容有:政治条件、法律条件、经济状况、文化教育、自然条件、城市规划、基础设施、未来政策走向等。 2?市场状况的调查与预测的主要内容包括项目周边的供求状况,商品房价格、租金、经营收入,项目开发的成本、费用、税费等情况。 第4条市场调查方法 项目市场调查的方法因调查的对象、内容和目的不同而有所不同,通常采用的方法有:普查法、抽样调查法、直接调查法、间接调查法。 第5条市场预测方法 市场预测方法一般分为定性预测和定量预测,主要采用的方法有以下三种。 1.直观判断法,包括德尔菲法和专家小组法等。 2?历史引伸法,包括简单平均数法、移动平均数法、加权移动平均数法、趋势预测法、指数平滑法和季节指数法等。 3?因果预测法,包括回归分析法和相关分析法等。 2、行业的市场发展趋势 1)政治环境调查分析 2)经济环境调查分析 3)文化环境调查分析 3、目标市场的目标客户 1)目标客户租赁行为调研 2)目标客户租赁行为分析 3)目标客户租赁动机分析 4、项目风险性报告 —、项目名称

工程建设项目审批流程图

工程建设项目前期审批流程图

一、相关说明 如果项目为招商引资项目,项目需经过项目洽谈和项目准入阶段后,才进入项目立项阶段,其他项目直接进入项目立项阶段。 1、项目的洽谈 拟选址长沙县域范围内项目由乡镇、街道(园区)招商部门负责前期接触、洽谈。如初步确定能达到项目准入相关标准,由投资商提供项目落户申请书、可行性研究报告、初步概念设计方案及投资商相关资格证明材料,乡镇、街道(园区)应按要求填写好《长沙县招商引资项目综合评估报告》(见附件3) 2、项目的准入 (1)、乡镇、街道(园区)研究 项目选择所在地乡镇、街道(园区)对拟引进的项目进行初步考察,并召开党政专题会议进行研究后,乡镇、街道(园区)主要负责人签署意见,对拟引进的项目,根据产业类别,将项目综合评估报告、可行性研究报告、项目投资计划书(见附件4)及部门意见审核表提交各业务主管部门(农业项目由示范区管委会负责、工业项目由工信局负责、服务业项目由商务局负责、社会公共事业项目由发改局负责)。 (2)、项目考察 如需对项目进行实地考察,由乡镇、街道(园区)提出申请,由业务主管部门报请分管领导同意,并报请招商分管领导批准后,由商务局和业务部门牵头组织,相关部门参加。 (3)、前置会议初审 (a)业务主管部门将乡镇申报材料分送至各相关职能部门,职能部门给出具体审核意见。 (b)业务主管部门综合各职能部门主要负责人出具的审核意见后,报县分管领导审核同意。 (c)将项目相关材料送县商务局汇总,县商务局将汇总材料报县主管领导审核。 (d)县主管领导同意后,由招商引资前置领导小组办公室组织召开招商引资工作领导小组前置会议,进行集体会审,参加前置会人员原则上为各参会单位的主要负责人或分管负责人。 (e)一、二、三产业重大项目需报县分管领导同意,由业务主管部门送商务局汇总,报请招商引资分管领导批准同意,必要时报请县委、县政府主要领导审定后,直接上项目建设领导小组会议。 (4)、领导小组会议决定 对招商引资工作领导小组前置会议通过的项目、直接上会的重大项目以及社会公共事业项目(发改局提供),由项目建设领导小组办公室报请县委、县政府主要领导批准后,召开项目建设领导小组会议,对项目的准入会审研究,并以会议纪要形式予以确定。 (5)、办理工商注册、税务登记等相关手续 会审通过的项目,由拟选址乡镇、街道(园区)招商部门协助办理工商注册等相关手续。所有招商项目必须在长沙县办理工商注册和税务登记,并在长沙县纳税。 (6)、签订招商引资合同 会审通过的项目,由项目所在地(乡镇、街道、园区)政府与投资商商定《招商引资项目合同》(初稿),并

计划管理流程图

计划管理流程图

计划管理行为准则

1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货,一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化,灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权,杜绝越权签批计划;所有签批的计划必须符合计划管理办法,并经过审批; 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动,了解基层相关信息,了解基层对计划的需求。

计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理,将企业的各项生产经营活动纳入计划当中,统筹谋划,超前管理,有利于提高各项工作的质量和效率,有利于提高把握大局的能力,从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分:年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分:日常计划、补充(专项)计划。 1.1.2 计划管理流程

1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导,归口管理”的原则,分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门,各职能部室是专业计划的归口管理部门,各部室、区队(车间)、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展,各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡,坚持“积极平衡,留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充(专项)计划是矿生产经营计划的组成部分,是生产经营活动的依据。计划一经下达,各部门、各区队要采取切实有效的措施,保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领,是季度计划、月度计划的主要依据。 年度计划的制定采取“统一领导、分工负责、综合平衡”的方法进行编制,即:由矿长总负责,分管领导分工负责,按照“管什么业务,测什么指标,制定什么措施”的原则,各部门负责编

工程项目建设流程

工程项目建设流程 工程项目建设流程 ⒈项目建议书阶段 项目建议书是业主单位向国家提出的要求建设某一项目的建议文件,是对工程项目建设的轮廓设想。项目建议书的主要作用是推荐一个拟建项目,论述其建设的必要性、建设条件的可行性和获利的可能性,供国家选择并确定是否进行下一步工作。 项目建议书的内容视项目的不同而有繁有简,但一般应包括以下几方面的内容: (1)项目提出的必要性和依据。 (2)产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想。 (3)资源情况、建设条件、协作关系等的初步分析。 (4)投资估算和资金筹措设想。 (5)项目的进度安排。 (6)经济效益和社会效益的估计。 项目建议书按要求编制完成后,应根据建设规模和限额划分分别报送有关部门审批。按现行规定,大中型及限额以上项目的项目建议书首先应报送行业归口主管部门,同时抄送国家计委。行业归口主管部门根据国家中长期规划要求,着从资金来源、建设布局、资金合理利用、经济合理性、技术政策等方面进行初审。行业归口主管部门初审通过后报国家计委,由国家计委从建设总规模、生产力总布局、资源优化配置及资金供应可能、外部协作条件等方面进行综合平衡,还要委托具有相应资质的工程咨询单位评估后审批。凡行业归口主管部门初审未通过的项目,国家计委不予批准;凡属小型或限额以下项目的项目建议书,按项目隶属关系由部门或地方计委审批。 项目建议书经批准后,可以进行详细的可行性研究工作,但并不表明项目非上不可,项目建议书不是项目的最终决策。 ⒉可行性研究阶段 项目建议书一经批准,即可着手开展项目可行性研究工作。可行研究是对工程项目在技术上是否可行和经济上是否合理进行科学的分析和论证。 (1)可行性研究的工作内容。可行性研究应完成以下工作内容: 1)进行市场研究,以解决项目建设的必要性问题; 2)进行工艺技术方案的研究,以解决项目建设的技术可能性问题; 3)进行财务和经济分析,以解决项目建设的合理性问题。凡经可行性研究未通过的项目,不得进行下一步工作。 (2)可行性研究的报告的内容。可行研究工作完成后,需要编写出反映其全部工作成果的“可行性研究报告”。就其内容来看,各类项目的可行性研究报告内容不尽相同,但一般应包括以下基本内容: 1)项目提出的背景、投资的必要性和研究工作依据;

项目执行流程

项目执行流程 1目的及适用范围 1.1为规范项目业务中项目执行过程,达到项目的成本、进度、质量的统一,特制定 本程序; 1.1本程序文件适用于某公司项目业务中项目执行; 1.2本程序文件由某公司制定,其解释权及修改权属于; 1.3本程序文件从年月日起执行; 2职责 2.1项目中心负责项目执行的总体进程,并对执行的最终结果负责; 2.2主管副总和执委会负责在关键节点监控和协调资源; 2.3质量控制部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进行质量控 制,并将符合规范的成果放入资源中心存档; 3定期战略质询流程 3.1决策委员会同意签订合同后,项目部项目经理(在项目销售流程中的准项目经理) 制订《项目计划书》,交由执委会审批,如果未通过,项目经理重新修改《项目 计划书》; 3.2如果审批认可,项目经理将项目计划递交给客户评审,若未通过,项目经理修改 《项目计划书》 3.3若客户评审通过,进行项目资源安排,若所需资源在项目中心本身内,由项目总 监完成资源安排,若所需资源跨项目中心外的多个部门,由执委会完成资源安排; 3.4获得所需资源后,项目经理进行需求分析,交质量控制部进行质量检验,若质检 未通过,项目经理修改需求分析; 3.5若质检通过,专家委员会对需求分析内容进行评审,若未通过,项目经理修改需

求分析内容; 3.6若通过内容评审,项目经理将需求分析交给客户评审,若未通过,项目经理修改 需求分析,若通过,项目经理进行总体设计,同时将相关成果和文档放入资源中 心存档; 3.7质量控制部对总体设计进行质量检验,若未通过,项目经理修改总体设计,若通 过,专家委员会对总体设计内容进行评审,若未通过内容评审,项目经理修改总 体设计内容, 3.8若通过内容评审,项目经理将总体设计交给客户评审,若未通过客户评审,项目 经理修改总体设计,若通过客户评审,项目经理安排项目进行系统实现,同时相 关成果和文档放入资源中心存档; 3.9质量控制部对系统实现结果进行功能测试,若未通过,项目经理安排项目组成员 修改系统实现; 3.10若通过功能测试,质量控制部进行质量检验,若未通过,项目经理安排项目组成 员修改系统实现; 3.11若通过质检,专家委员会对系统实现进行验收,若未通过,项目经理安排项目组 成员修改系统实现; 3.12若通过专家委员会验收,项目经理将系统实现相关成果交给客户验收,若未通过, 项目经理安排项目组成员修改系统实现; 3.13若通过客户验收,质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档,同时项目经 理安排项目组成果进行项目推广; 3.14项目经理进行项目总结,通过在质量控制部进行质检,若未通过,项目经理修改 项目总结; 3.15若通过质检,质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档; 4相关文件 4.1《项目计划书》 4.2《项目资源调度单》 4.3《方案说明书》 4.4《需求分析说明书》

企业项目运作流程分析报告

当前文档修改密码:8362839 第1号 《华阴市人民政府关于加强和规范新开工项目管理的实施办法》经2008年3月24日华阴市人民政府第三次常务会议通过,现予公布,自2008年4月1日起实施。 市长:

二〇〇八年三月三十一日 华阴市人民政府 关于加强和规范新开工项目管理的实施办法 为了进一步加强新开工项目的管理,规范项目相关审批程序,提高政府工作部门办事效率。结合陕西省人民政府办公厅《关于加强和规范新开工项目管理的通知》(陕政办发[2008]1号)文件精神,特制定本办法。 第一条:严格规范投资项目开工条件 各类投资项目开工必须符合下列条件 (一)符合国家产业政策、发展建设规划、土地供应政策和市场准入标准。 (二)规划区内的项目选址和布局必须符合城乡规划,并依照城乡规划法的有关规定办理相关规划许可手续。 (三)需要申请使用土地的项目必须依法取得用地批准手续,并已经签订国有土地有偿使用合同或取得国有土地划拨决定书。

其中,工业、商业、旅游、娱乐和商品住宅等经营性投资项目,应当依法以招标、拍卖或挂牌出让方式取得土地。 (四)符合国家法律法规的其它相关要求。 第二条:市经济发展局、建设局、国土资源局、环境保护局和统计局等有关部门建立开工项目管理联动机制。共同加强和规范新开工项目管理工作。 第三条:实行审批制的政府投资项目,项目单位应首先向市经济发展局报送项目建议书,依据项目建议书批复文件分别向建设局、国土资源局和环境保护局申请办理规划选址、用地预审和环境影响评价审批手续。完成相关手续后,项目单位根据项目论证情况向市经济发展局报送可行性研究报告,并附规划选址、用地预审和环评审批等文件。项目可行性研究报告批复后,项目单位依据批复文件向城乡规划部门申请办理规划许可手续,向国土资源部门申请办理正式用地手续。 第四条:实行核准制的企业投资项目,项目单位分别向市建设局、国土资源局和环境保护局申请办理规划选址、用地预审和环评审批手续。完成相关手续后,项目单位按规范要求向市经济发展局报送项目申请报告,并附规划选址、用地预审和环评审批文件。市经济发展局根据有关规定上报上级发改部门履行核准手续后,项目单位依据核准文件向市建设局申请办理规划许可手续,向国土资源局申请办理正式用地手续。

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