第四章组织职能
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管理学教程第四章管理的组织职能
• 浪费时间
• 不能作出决断，拖沓迟缓，令人沮丧
• 由一些个性鲜明的家伙把持
• 提出水准最低的推荐意见
• 鼓励靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定
• 分散责任
• 资金，时间的成本昂贵
• 局限在琐事上
管理学教程第四章管理的组织职能
委员会的优缺点
• 优点
– 集体决策 – 便于协调 – 集团利益得到体现 – 下级参与,有积极性
管理学教程第四章管理的组织职能
2. 控制幅度
• 控制幅度的概念 • 控制幅度过宽的缺点 • 控制幅度过窄的缺点 • 控制幅度的定量方法 • 控制幅度的定性方法
管理学教程第四章管理的组织职能
控制幅度的概念
• 控制幅度也叫管理幅
效率
度指一个人直接管理
的下级人数.
人数
管理学教程第四章管理的组织职能
控制幅度过宽过窄的缺点
告诉他们你已经做好决定 问他们有什么意见
管理学教程第四章管理的组织职能
用人的名言
• 有句老话说得好：“如果你有件工作必 须做，把它交给最忙的那个人准没有错”
•
罗伯特。卢比
管理学教程第四章管理的组织职能
如何用人
• 松下幸之助说过：“最成功的管理是让 人乐于拼命而无怨无悔”。
• 法约尔指出：管理所处的时代背景已经 发生了很大的变化，没有一个领导人有 足够的知识，精力，时间来解决一个大 企业，大公司面临的所有问题，授权式 的管理成为必需
– 关系数1 6 18 44 100 222
• 一般原则
– 中上层
4-8人
– 中下层
8-15人
• 讨论:一个科只有三个人怎么办?
管理学教程第四章管理的组织职能
组织职能及其作用
以及各部门、各岗位之间的关系，从而把组织上下左右联系 起来。 （3）选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适的人力资源， 以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。 （4）推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素的变化，适 时地调整组织结构和人员。
二、 组织职能的作用
（一）将个体汇集成集体 （二）提高个体和集体的能力 （三）实现组织目标的重要保证
管理学
组织职能及其作用
❖一、 组织职能的含义（重点）
（一）定义
根据组织目标和计划的需要设置部ห้องสมุดไป่ตู้、岗位，为每个岗 位配备人员，明确部门和岗位的职责、职权和相互之间的关 系。
组织工作 = 分工 + 协作 组织工作的目的——实现组织的目标和计划；
（二）组织职能的基本内容
（1）设计与建立组织结构：即设置部门和岗位。 （2）合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职责、权力，
组织职能的产生是人类为了克服个人能力的限制而有 意识集体协作的结果。例如：如果一个人无法推动一块巨 石，而当两人或多人合力就能推动这块巨石时，他们就会 认识到两人或多人的力量大于个人的力量，他们之间就会 建立起一种协作关系。将这种关系固定下来，就形成了组 织职能。
管理学
二、 组织职能的作用
（一）将个体汇集成集体 （二）提高个体和集体的能力 （三）实现组织目标的重要保证
管理学
组织职能及其作用
❖一、 组织职能的含义（重点）
（一）定义
根据组织目标和计划的需要设置部ห้องสมุดไป่ตู้、岗位，为每个岗 位配备人员，明确部门和岗位的职责、职权和相互之间的关 系。
组织工作 = 分工 + 协作 组织工作的目的——实现组织的目标和计划；
（二）组织职能的基本内容
（1）设计与建立组织结构：即设置部门和岗位。 （2）合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职责、权力，
组织职能的产生是人类为了克服个人能力的限制而有 意识集体协作的结果。例如：如果一个人无法推动一块巨 石，而当两人或多人合力就能推动这块巨石时，他们就会 认识到两人或多人的力量大于个人的力量，他们之间就会 建立起一种协作关系。将这种关系固定下来，就形成了组 织职能。
管理学
第四章 组织职能
第四章组织职能组织职能概述一、名词解释1、组织职能组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。
二、填空1、管理者的组织职能主要包括（组织设计）、（组织运行）与（组织变革）三大部分内容三、简答1、试述组织职能的基本原则(1) 有效实现目标原则。
(2)专业分工与协作的原则。
(3)指挥统一原则。
(4)有效管理幅度原则。
(5)集权与分权相结合的原则。
(6)责权利相结合原则。
(7)稳定性和适应性相结合原则。
(8)决策执行和监督机构分设的原则。
(9)精简高效原则。
四、论述1、试述组织职能的基本程序第一阶段：组织设计过程，包括：(1)要根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。
(2)根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。
(3) 选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。
(4)设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。
第二阶段：组织运行过程，包括：⑸为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训。
⑹对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。
⑺反馈与修正。
在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。
第三阶段：组织变革过程，包括：⑻发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织模式扫清道路。
⑼实施变革。
单元一组织设计能力一、名词解释1、组织结构组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。
组织结构的本质是成员间的分工协作关系。
组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可称权责结构。
2、部门划分部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。
不同的管理或业务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与基础。
3、管理幅度管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。
4.组织职能
第四章 组织职能
4.1 组织职能概述 4.2 组织设计 4.3 人力资源管理
4.1 组织职能概述
4.1.1 组织的含义与分类 4.1.2 管理幅度与管理层次 4.1.3 组织中的职权配置
4.1.1 组织的含义与分类
静态 从
角度来看，“组织”是为了实现某些特定的共同目标，
在分工与合作的基础上，经由不同层次的权力和责任制度而构
技术 外界环境 组织规模 组织生命周期 组织战略
组织规模
小企业
大企业
组织结构类型
趋向 有机式
趋向 机械式
4.2.4 影响组织结构选择的因素
技术 外界环境 组织规模 组织生命周期 组织战略
上节课重点内容
职位设计： P155-156
职位扩大化；职位丰富化
组织结构类型：(特点及优缺点)
育人 培训与开发
（1） 人员的选拔
内部选拔
提拔晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘 竞聘上岗 人才信息库档案
外部招聘
刊登招聘广告 就业服务机构
猎头公司 员工推荐 求职者自荐
（1） 人员的选拔
内部招聘
提拔晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘 竞聘上岗 人才信息库档案
优势：招聘成本低、准确率高；员工适应性强； 产生激励效果；提高员工忠诚度；
正规化程度高 注重内部纪律与效率 灵活性和适应性差一些
有机式组织结构
直线制结构 矩阵制结构
正规化程度低 灵活性和适应性较好
4.2.4 影响组织结构选择的因素P174
技术 外界环境 组织规模 组织生命周期 组织战略
技术类型 复杂程度 组织结构类型 组织结构特征
单件/小批量
生产技术
4.1 组织职能概述 4.2 组织设计 4.3 人力资源管理
4.1 组织职能概述
4.1.1 组织的含义与分类 4.1.2 管理幅度与管理层次 4.1.3 组织中的职权配置
4.1.1 组织的含义与分类
静态 从
角度来看，“组织”是为了实现某些特定的共同目标，
在分工与合作的基础上，经由不同层次的权力和责任制度而构
技术 外界环境 组织规模 组织生命周期 组织战略
组织规模
小企业
大企业
组织结构类型
趋向 有机式
趋向 机械式
4.2.4 影响组织结构选择的因素
技术 外界环境 组织规模 组织生命周期 组织战略
上节课重点内容
职位设计： P155-156
职位扩大化；职位丰富化
组织结构类型：(特点及优缺点)
育人 培训与开发
（1） 人员的选拔
内部选拔
提拔晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘 竞聘上岗 人才信息库档案
外部招聘
刊登招聘广告 就业服务机构
猎头公司 员工推荐 求职者自荐
（1） 人员的选拔
内部招聘
提拔晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘 竞聘上岗 人才信息库档案
优势：招聘成本低、准确率高；员工适应性强； 产生激励效果；提高员工忠诚度；
正规化程度高 注重内部纪律与效率 灵活性和适应性差一些
有机式组织结构
直线制结构 矩阵制结构
正规化程度低 灵活性和适应性较好
4.2.4 影响组织结构选择的因素P174
技术 外界环境 组织规模 组织生命周期 组织战略
技术类型 复杂程度 组织结构类型 组织结构特征
单件/小批量
生产技术
第四章 组织职能
1.国家卫生和计划生育委员会医政医管局医疗与护 理处是我国护理行政管理的最高机构。
2.各级地方卫生行政部门的护理管理机构。
（二）医院护理管理组织体系
500张以 上床位 的医院 护理组 织系统
院长
护理副院教长学功能 护理部主任 科护士长 病区护士长
300 一499 张床位的 医院护理 组织系统
医疗 副院长
2.缺点是缺乏部门间交流，直线与参谋冲突，系统缺乏 灵敏性
院长
副
副
副
副
院
院
院
院
长
长
长
长
行政部门
内科 护士长
外科
护士 长
心血管病房
呼吸病房
消化病房
护理部门
医务部门
临 床 各 科 室
儿科 妇产科 护士长 护士长
行政部门
会计科 审计科
总务部门
医辅部门
设备科
水电科 物资供应科
检验科 病案室 药房
图4-4 直线-职能型组织结构
第三节 组织文化
一、组织文化的概念及构成要素 二、组织文化的特征 三、组织文化的类型 四、组织文化的意义及作用 五、组织文化在护理管理中的应用
一、组织文化的概念及构成要素
（一）组织文化的概念
• 组织文化是组织在长期的运营过程中所形成的并为 组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价 值观、群体意识、工作作风和行为准则的总和。
一、组织结构、组织图的概念
（一）组织结构的概念
• 组织中对各组成部分的搭配和排列称为结构。 • 组织结构是表现组织各个部分排列顺序、空间位置、
聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一 种模式，是为组织提供一种实现工作目标的框架， 使组织工作中的人流、物流、信息流正常流通。
2.各级地方卫生行政部门的护理管理机构。
（二）医院护理管理组织体系
500张以 上床位 的医院 护理组 织系统
院长
护理副院教长学功能 护理部主任 科护士长 病区护士长
300 一499 张床位的 医院护理 组织系统
医疗 副院长
2.缺点是缺乏部门间交流，直线与参谋冲突，系统缺乏 灵敏性
院长
副
副
副
副
院
院
院
院
长
长
长
长
行政部门
内科 护士长
外科
护士 长
心血管病房
呼吸病房
消化病房
护理部门
医务部门
临 床 各 科 室
儿科 妇产科 护士长 护士长
行政部门
会计科 审计科
总务部门
医辅部门
设备科
水电科 物资供应科
检验科 病案室 药房
图4-4 直线-职能型组织结构
第三节 组织文化
一、组织文化的概念及构成要素 二、组织文化的特征 三、组织文化的类型 四、组织文化的意义及作用 五、组织文化在护理管理中的应用
一、组织文化的概念及构成要素
（一）组织文化的概念
• 组织文化是组织在长期的运营过程中所形成的并为 组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价 值观、群体意识、工作作风和行为准则的总和。
一、组织结构、组织图的概念
（一）组织结构的概念
• 组织中对各组成部分的搭配和排列称为结构。 • 组织结构是表现组织各个部分排列顺序、空间位置、
聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一 种模式，是为组织提供一种实现工作目标的框架， 使组织工作中的人流、物流、信息流正常流通。
04第四章组织职能
也有不足： （1）下级缺乏必要的自主权； （2）各职能部门之间联系不紧，易于脱 节或难以协调； （3）直线人员与参谋人员关系有时难以 协调。
组织结构的基本形式
事业部制 基本涵义。事业部制也叫联邦分权化，它是一种分 权制的组织形式（见图4.11）。
图4.11 事业部制组织结构形式
组织结构的基本形式
制度规范的制定与执行
制定制度规范的程序 制定制度规范的程序（见图4.15）。
图4.15 制定制度规范的程序
制度规范的制定与执行
管理制度的制定 企业专项管理制度的制定。这是指在企业 生产经营过程中，对各项专业管理工作的范围、 内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。 部门（岗位）责任制。这是指对工作部门 或工作岗位（个人）的工作责任与奖惩所作的 规定。
组织结构的基本形式
优缺点。优点是： （1）使企业组织结构形成一种纵横结合的联系， 加强了各职能部门之间的配合，有利于发挥专业人员 的综合优势； （2）具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快 速组建，完成任务后又可以撤销。 缺点是： （1）由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统 一指挥原则，下属会感到无所适从； （2）工作出现差错时，不易分清领导责任。
人员选聘
管理者选聘的方式 选聘管理者在具体运作中还应注意以下选聘 方式的运用： 公开竞聘； 组织选拔与调整。
人员选聘
员工选聘步骤 员工选聘的基本工作包括确定需要、编制计划、实 施选聘、上岗培训等工作。选聘的具体步骤如下（见图 4.19）。
图4.19 员工选聘步骤
人员分工与组合
人员分工 人员分工的含义。是指人与事的配合，即指派哪 个或哪些人去完成哪项或哪些工作。 人员分工的类型，如表 4.1所示。
组织结构的基本形式
组织结构的基本形式
事业部制 基本涵义。事业部制也叫联邦分权化，它是一种分 权制的组织形式（见图4.11）。
图4.11 事业部制组织结构形式
组织结构的基本形式
制度规范的制定与执行
制定制度规范的程序 制定制度规范的程序（见图4.15）。
图4.15 制定制度规范的程序
制度规范的制定与执行
管理制度的制定 企业专项管理制度的制定。这是指在企业 生产经营过程中，对各项专业管理工作的范围、 内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。 部门（岗位）责任制。这是指对工作部门 或工作岗位（个人）的工作责任与奖惩所作的 规定。
组织结构的基本形式
优缺点。优点是： （1）使企业组织结构形成一种纵横结合的联系， 加强了各职能部门之间的配合，有利于发挥专业人员 的综合优势； （2）具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快 速组建，完成任务后又可以撤销。 缺点是： （1）由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统 一指挥原则，下属会感到无所适从； （2）工作出现差错时，不易分清领导责任。
人员选聘
管理者选聘的方式 选聘管理者在具体运作中还应注意以下选聘 方式的运用： 公开竞聘； 组织选拔与调整。
人员选聘
员工选聘步骤 员工选聘的基本工作包括确定需要、编制计划、实 施选聘、上岗培训等工作。选聘的具体步骤如下（见图 4.19）。
图4.19 员工选聘步骤
人员分工与组合
人员分工 人员分工的含义。是指人与事的配合，即指派哪 个或哪些人去完成哪项或哪些工作。 人员分工的类型，如表 4.1所示。
组织结构的基本形式
第四章 体育管理的组织职能
第二节 体育组织的设计
4）统一指挥，分级管理、集权与分权有机 结合，不越权，不干预直接指挥。 5）控制幅度，既管理跨度，指一个管理者 能直接、有效地指挥下级和人员的数量。 以工作性质，能力相适应。
第二节 体育组织的设计
3 形式与特点 形式有：直线式、职能式、矩阵式等。 1）直线式 组织中各种职位按垂直系统直 线排列，各级主管负责人对所属单位的一 切问题负责。具有结构简单、权力集中， 责任分明，决策迅速、命令统一的优点。 适用于各院校体育系管理。
第四节体育组织的规章制度
2）制度岗位责任。 将各部门的任务和责任进一步分解到 各岗位，形成每个岗位必须履行的责任。 3）定工作标准和办事程序。 各项工作制定衡量标准，规定完成质 量、数量以及完成的时间等。有助于执行 与考核。
本章小结：
体育组织职能工作的优劣，决定着组 织活动的成效。必须符合目标性、层次性、 协作性等基本要求。 体育组织结构设计，应遵循以目标任 务为中心，职、权、责对等、高效精干、 统一指挥、控制幅度等要求。
2职能式设立若干职能机构分担该单位的职能管理业务有权在业务范围内向下级各单位下达指令享有一定的领导权优点有助于发挥专业管理作用减少主管领导的负担缩减管理程序和工作环节
第四章 体育管理的组织职能
一、教学内容：
1、体育管理组织概述 2、体育组织的设计 3、体育组织的人员配备 4、体育组织的规章制度
二、教学要点：
第二节 体育组织的设计
2）职能式 设立若干职能机构，分担该 单位的职能管理业务，有权在业务范围内 向下级各单位下达指令，享有一定的领导 权，优点有助于发挥专业管理作用，减少 主管领导的负担，缩减管理程序和工作环 节。适用于院校研究生部和成教部管理。
第二节 体育组织的设计