营销部全套绩效考核表

绩效考核表

部门：事业部岗位：总经理被考核人：考核时段：考核人：

指标名称目标考核标准实际值得分考核模块权重数据来源

界定：销售目标完成率 =月度或季度实际销售业

该指标根据公司年度季度销售目标，绩÷月度 /

战略目标分解制定，指标必须由常务副总裁与销售目标

总裁核准。100%30财务报表完成率计分标准： 1、销售目标完成下降1%扣 2 分，

销售目标完成率＜ 75%不得分。 2、销售目标完

分，不设上限分数。 2 成上升 1%加

15%，但不包括制造销售净利率标准为界定：

系统成本控制不达标在内，生产成本控制标准净利率控制按产销责任书执行。10100%达标率计分标准：净利率控制率下降 1%扣 2 分，净利

不得分。率控制达标率＜ 6%

关界定： 1、销售回款指根据公司销售回款政策与键客户销售信用额度为依据或销售合同规定的期指

月度实际销售回款金 = 2、销售回款达成率限。销售回款达标销售回款98%10分析表成率额÷月度销售总金额。

1%扣 2 分，销销售回款达成率下降计分标准：

不得分。 90%售回款达成率＜KPI

25%，具体操作按年界定：促销占总销售量的≤

度产品促销预算与临时促销政策，促销方案必财务促销市场推广与 25%≤须通过常务副总裁与总裁审批。10分析

表促销控制率1%扣 2市场推广与促销控制率上升计分标准：分，扣完为止。界定：根据公司年度对差旅费用、开发调研各事业部费等预算与相关财务制度为依据。事业部费

成率100% 5 用控制达计分标准：各事业部费用控制达成率上升用分析表扣1% 2分，扣完为止。界定：根据公

司的年度营销策略及市场调研（竞争对手与我司的优 / 劣势、市场占有率、营销模式营销渠道 / 网等），拟定公司新开发销售网点与销售渠道，以保渠道开发证公司市场的占有率与销售目标。100%点开发达成5分析表率计分标准：营销渠道开发完成率达到标准的75%为 7.5 分，渠道开发完

成率：按百分率计算＞ 75%＜不得分。界定：产成品周转期：老产品为 30 天，新产品为45 天。财务部 /产成品周转5100%率物流部计分标准：产品周转率达到 85%得 8.5 分，产成

品周转率：按百分率计算＞ 85%＜不得分。

=当月流失人数÷月底总人人员流失率界定：天，临时工除 7 7 天内（含数，新员工试用期外）和因生理问题（提供相关医疗资料）不能人员流动58%继续工作的不列入流

失率，合同期满、申请离人员流失率分析表职、辞退、自

离等均纳入。分，扣完为 2 扣计分标准：人员流失率上

升 1%止。关键界定： 1、各类上交财务的报表

按双方确定的时行数据需求、其他报表在规定时间或上级约定 2间内完成报表及时准为4100%部门/直确率时间内完成，以不影响上级工作进程为准。接上级分，可以倒扣。 2 不及时 /准确一次扣计分标准：内部管理；团队素质及工作协调；培训、沟通、直接上级符合要任务能力或工作效率、服从度；部门整体工作6其它管理/ 公司领求KPI 范围内的

正常工作状况，其它没有包括在导事项。

符合要包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、5

服务对象工作态度工作态求分。每次扣 2 不主动）等相关

事项,服务/度

符合要违反公司制度、流程、标准及没完成事情承诺承诺5服

务承诺服务对象求分。2 等相关规定，每次扣100合计

主要未达标绩效问题：编制：日期：绩效分析：编制：日期：

纠正预防措施：

编制：日期：

核实：审核：批准：

年月年月日日月年日

绩效考核表

部门：事业部岗位：营销总监被考核人：考核时段：考核人：

指标名称目标考核标准考核模块实际值得分权重数据来源

界定：销售目标完成率 =月度或季度实际销售业

该指标根据公司年度 / 季度销售目标，绩÷月度

战略目标分解制定，指标必须由常务副总裁与销售目标

总裁核准。100%30财务报表完成率计分标准： 1、

销售目标完成下降1%扣 2分，

销售目标完成率＜ 75%不得分。 2、销售目标完

分，不设上限分数。 2 成上升 1%加

15%，但不包括制造销售净利率标准为界定：

系统成本控制不达标在内，生产成本控制标准净利率控制按产销责任书执行。10100%达标率计分标准：净利率控制率下降 1%扣 2 分，净利

不得分。 6%率控制达标率＜

关界定： 1、销售回款指根据公司销售回款政策与键客户销售信用额度为依据或销售合同规定的期指

月度实际销售回款金限。 2、销售回款达成率 =标销售回款达

销售回款98%10分析表成率额÷月度销售总金额。

1%扣 2 分，销销售回款达成率下降计分标准：

不得分。售回款达成率＜ 90%

25%，具体操作按年界定：促销占总销售量的≤KPI度

产品促销预算与临时促销政策，促销方案必

财务促销市场推广与 25%≤须通过常务副总裁与总裁审批。10分析表促销控制率1%扣 2市场推广与促销控制率上升计分标准：

分，扣完为止。

界定：根据公司年度对差旅费用、开发调研等各事业部

费事业部费预算与相关财务制度为依据。用控制达

100%10扣1%各事业部费用控制达成率上升计分标准：用分析表成率分，扣完为止。2

界定：根据公司的年度营销策略及市场调研（竞

争对手与我司的优 / 劣势、市场占有率、营销模

营销渠道 / 网式等），拟定公司新开发销售网点与销售渠道，

渠道开发点开发达成以保证公司市场的占有率与销售目标。100%5分析表率：营销渠道开发完成率达到标准的计分标准

按百分率计算分，渠道开发完成率： 75%为 7.5

＜不得分。 75%＞

界定：人员流失率 =当月流失人数÷月底总人

数，新员工试用期 7 天内（含 7天，临时工除

关外）和因生理问题（提供相关医疗资料）不能

人员流动键人员流失率继续工作的不列入流失率，合同期满、申请离8%5分析表行职、辞退、自离等均纳入。为1%扣 2 分，扣完为人员流失率上升计分标准：止。

界定： 1、各类上交财务的报表按双方确定的时数据需求、其他报表在规定时间或上级约定 2间内完成报表及时准100%4直部门/确率时间内完成，以不影响上级工作进程为准。

接上级计分标准：不及时 /准确一次扣 2 分，可以倒扣。团队素质及工作协调；培训、沟通、内部管理；直接上级符合要任务能力或工作效率、服从度；部门整体工作6其它管理/ 公司领状况，其它没有包括在求范围内的正常工作KPI

导事项。

符合要包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、5服务对象工作态度工作态分。每次扣 2, 不主动）等相关事项求

服务度/

违反公司制度、流程、标准及没完成事情承诺符合要承诺5服务对象服务承诺分。2 求等相关规定，每次扣

合计100主要未达标绩效问题：编制：日期：绩效分析：编制：日期：

纠正预防措施：

编制：日期：

核实：审核：批准：

年月年月日日月年日

绩效考核表

部门：事业部岗位：区域经理被考核人：

考核人：考核时段：

权重目标考核模块指标名称考核标准实际值得分数据来源

界定：销售目标完成率 =月度或季度实际销售业绩÷月度 / 季度销售目标，该指标根据公司年度战略目标分解制定，指标必须由常务副总裁与销售目标100%35财务报表总裁核准。完成率1%、销售目标完成下降计分标准： 1扣 2 分，销售目标完成率＜ 75%不得分。 2、销售目标完分，不设上限分数。 2 成上升 1%加、销售回款指根据公司销售回款政策与界定： 1客户销售信用额度为依据或销售合同规定的期销售回款达月度实际销售回款金 2、销售回款达成率 =限。销售回款1598%成率分析表额÷月度销售总金额。关1%扣 2 分，销销售回款达成率下降计分标准：键不得分。售回款达成率＜ 90%

指界定：促销占总销售量的≤ 25%标，具体操作按年

度产品促销预算与临时促销政策，促销方案必

市场推广与财务促销 25%≤须通过常务副总裁与总裁审批。15分析表促销控制率

1%扣 2计分标准：市场推广与促销控制率上升分，扣完为止。

KPI（竞界定：根据公司的年度营销策略及市场调研

争对手与我司的优 / 劣势、市场占有率、营销模式等），拟定公司新开发销售网点与销售渠道，网营销渠道 /

渠道开发以保证公司市场的占有率与销售目标。100%10点开发达成分析表率计分标准：营销渠道开发完成率达到标准的75%为 7.5 分，渠道开发完成率：按百分率计算＞ 75%＜不得分。界定：人员流失率 =当月流失人数÷月底总人数，新员工试用期 7 天内（含 7 天，临时工除外）和因生理问题（提供相关医疗资料）不能人员流动人员流失率继续工作的不列入流失率，合同期满、申请离8%5分析表职、辞退、自离等均纳入。分，扣完为计分标准：人员流失率上升 1%扣 2 止。关键界定： 1、各类上交财务的报表按双方确定的时行数据需求、其他报表在规定时间或上级约定间内完成 2报表及时准为部门/直100%4确率

时间内完成，以不影响上级工作进程为准。接上级分，可以倒扣。 2 /计分标准：不及时准确一次扣培训、沟通、团队素质及工作协调；内部管理；直接上级任务能力或工作效率、服从度；部门整体工作符合要其它管理/ 公司领6范围内的正常工作KPI 求状况，其它没有包括在导事项。

符合要包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、工作态度服务对象5求工作态分。, 每次扣 2不主动）等相关事项

服务度/

符合要承诺违反公司制度、流程、标准及没完成事情承诺服务承诺5服务对象

分。2 等相关规定，每次扣求

合计100

主要未达标绩效问题：

编制：日期：

绩效分析：

编制：日期：

纠正预防措施：

编制：日期：批准：审核：核实：

年月日年月日年月日

绩效考核表

部门：事业部岗位：客服经理被考核人：

考核时段：考核人：

指标名称目标实际值得分考核模块权重考核标准数据来源

界定：客户反馈的意见必须按事件的轻、重、

缓、急向品牌事业部总经理汇报，重要与紧急

事件 4 小时内上报，轻、缓事件 8 小时内上报。客户意见反品牌总经100%25理3 分， /客户馈及时率客户意见反馈不及时一次扣计分标准：扣完为止。小时内要求

责任部门48 界定：客户投诉必须在

做好客户投诉问题的分析、纠正预防措施与验品牌总经客户投诉处证。100%20理及时率理 /客户

3 分，客户投诉处理不及时一次扣关计分标准：扣完为止。键指界定：标在客服部收到客户的服务信息后，必须

品牌总经 30最迟不得超过第一时间反馈给相关的人员，客户

服务信理/客户 /

/息传递及时分钟。100%20相关销售

/不准确一客户服务信息传递不及时计分标准：准确率人员分，扣完为止。次扣 3 界定：根据品牌的客户回访计划进行对客户的KPI

品牌总经回访，其中包括电话回访、走客户回访等。

客户回访率10100%理分，扣完3 ：客户回访不及时一次扣计分标准为止。界定：人员流失率 =当月流失人数÷月底总人数，新员工试用期 7 天内（含7 天，临时工除外）和因生理问题（提供相关医疗资料）不能人员流动

人员流失率继续工作的不列入流失率，合同期满、申请离8%5

分析表职、辞退、自离等均纳入。分，扣完为 2 人员

流失率上升 1%扣计分标准：止。关键

行界定： 1、各类上交财务的报表按双方确定的时为数据需

求、其他报表在规定时间或上级约定 2间内完成报表及时准部门/直100%4时间内完成，以不影响上级工作进程为准。确率接上级计分标准：不及时 /准确一次扣2 分，可以倒扣。

团队素质及工作协调；培训、沟通、内部管理；直接上级符合要任务能力或工作效率、服从度；部门整体工作/公司领6其它管理范围内的正常工作KPI 求状况，其它没有包括在导事项。

符合要包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、工作态度服务对象5求工作态分。, 每次扣 2不主动）等相关事项

服务度/

符合要承诺违反公司制度、流程、标准及没完成事情承诺服务承诺服务对象5

分。2 等相关规定，每次扣求

合计100

主要未达标绩效问题：

编制：日期：

绩效分析：

编制：日期：

纠正预防措施：

编制：日期：批准：审核：核实：日日年月日月月年年

公司绩效考核全套流程表格汇总

绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)

营销部绩效考核方案

营销中心绩效考核细则【2015年8月10日修订】第一章总则第一条为规范员工行为、激励员工，将员工个人发展目标融入企业的总体目标，特制定本细则。第二条本绩效考核结果将作为营销中心员工薪资调整、人员晋升、降级、辞退等的依据。第三条本细则适用于营销中心全体员工。第二章薪酬体系第四条营销中心薪酬体系 ·营销中心员工工资由固定工资、浮动工资和福利组成。 ·固定工资：即基本工资； ·浮动工资：包括奖金、绩效工资、提成工资； ·福利：话费补贴、交通补贴、生日红包、工龄工资等。第五条销售指标 ·部门2015年销售指标：2000万； ·个人2015年销售指标：500万。第六条提成比例 ·1000万以下的项目提成比率为2%； ·1000万以上的项目提成比率为3%。第三章绩效考核办法第七条绩效考核是指考核员工总薪酬按比例计算部分；考核周期为3个月。第八条营销中心绩效考核办法： 1、定量考评（由行政人事协助营销中心完成各考核项的得分统计） 1）日常行为考评（占绩效考评总成绩的20%，共20分）○1出勤率（50%，共10分）：由人事部负责统计员工出勤的具体情况，月度员工出勤率达100%，得满分；事假一天不扣分、在一天事假不扣分的基础上超出一天扣5分，迟到一次扣1分，旷工一次扣10分，病假不扣分，直至扣完为止；○2个人工作行为管理（25%，共5分）：由行政人事部负责监督员工对公司制度（如公事外出员工登记制度、差旅制度等）的遵守履行情况。每违反一次扣1分，共5分，直至扣完为止。○3工作计划和总结提交情况（25%，共5分）：营销中心员工需自觉提交周工作计划和工作总结。按时按质进行工作规划得满分。 2）销售业绩考评（占绩效考评总成绩的50%，共50分）○1销售业绩任务（60%，共30分）：以营销中心年销售指标2000万算，得出在职营销人员月平均销售指标，计算上月营销人员销售任务完成率；考核标准为100%,任务完成得满分，每低5%，扣1.5分；连续两个月无业绩者予以其基本工资15%的绩效处罚。○2客户开发任务（20%，共10分）：包括客户调查、新客户开发和市场信息收集任务完成量。月初由部门负责人制定计划任务量，下月初由行政人事协助部门负责人统计营销中心人员客户开发完成率。任务完成得满分，每低10%，扣1分。超任

销售部绩效考核方案范本

销售部绩效考核方案范本一、考核时间每年xx月二、考核适用范围绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。第x年销售人员安排计划全年所需销售人员数为xx人，其中销售主管2人，销售业务员xx人。三、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。四、适用范围绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决

策的依据。五、考评分类及考评内容 1、工作态度考评（占绩效考评总成绩的15%）迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） 2、基础能力考评（占绩效考评总成绩的15%） 3、业务熟练程度考评（占绩效考评总成绩的20%） 4、责任感考评（占绩效考评总成绩的25%）星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 6、协调性考评（占绩效考评总成绩的25%）六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； 2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的'反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ 3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

好啊网：公司绩效考核全套流程表格

绩效考核体系目录一、公司考核规则 (3) 二、公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)

销售经理绩效考核表

销售经理考核评分表考核期间：年月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1 销售额40% 每月万达成销售额40分达成80%以上30分不足80%为10分 2 客户转化率30% 20%以上 30分 10%-20% 10分 10%以下 0分 3 客户流失率10% 每月3个以内无流失10分流失60%0分 4 培训新业务员10% 7个以上课时 7个以上课时10分否则0分 5 市场分析报告5% 每月25号前按标准上交每月25号前按标准上交5分否则0分 6 客户投诉解决5% 在一个工作日内响应100%解决按要求完成5分未达标0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1 以客户为中心25% 1级：提供必要服务 2级：迅速而不可分辩解决客户需求 3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力 4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策 5级：维护客户利益，而促进长远组织利益 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 人际关系25% 1级：接受邀请，维持正常工作关系 2级：建立融洽关系讨论非工作事例 3级：社会交往普遍发生 4级：成为密友并能正当拓展业务 5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分

3 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 领导力25% 1级：任命员工合理 2级：能正确评价员工付出与回报协调性 3级：对员工业绩与态度进行客观评价 4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者 5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 考核人签字：年月日

公司绩效考核全套流程带表格

公司绩效考核全套流程(带表格) 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。图表

B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。（2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。（3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。（二）对部门的考核 1、考核标准对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和

绩效考核全套流程表格

绩效考核体系目录某某公司考核规则 (3) 某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表 1 1.1.甲类人员定性指标评分表一一考核表1-1 (7) 12乙类人员定性指标评分表一一考核表1-2 (8) 1.3.------------------------------------------ 丙类人员定性指标评分表考核表 -------------------------------- 1-3 9 2.定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表------ 考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-20 (32)

市场部部门绩效考核表

. 部门绩效考核表部门：市场部考核期：年季（月）考核结果：注：总分＝（部门计划60%＋客户评价20%＋营销总部绩效20%）×重关指标值使用说明： 1、本表共四部分：工作计划考核、客户评价、绩效提高与改进措施和附件（重关指标考核标准、工作计划评分标准）； 2、分管领导作为部门的直接上级对其进行考评，更上级有责任对部门的年度绩效进行考评； 3、审核总分作为计发业绩工资的依据，占部门经理季度考核分的80%，占部门员工季度考核分的20%； 4、所有评分都以百分制为计算单位； 5、填表人、自评人与审核人的签字对本表的真实性与客观性负有完全责任； 6、本表一式二份，部门保存一份，人力资源部保存一份，保存期限为一年。人力资源部2001年12月制定

. 表二：工作计划考核表年季（月）注：1、审核人要负责对其工作计划是否支撑个人工作目标及部门工作计划进行审核； 2、当工作任务无法按要求完成时请注明原因； 3、得分＝∑（评分×权重）。 .

表三A：客户评价表：客户部门：评价人：时间注： 1、客户部门参考以下标准进行评价： ●寻求信息：主动在双方之间建立良好的信息沟通渠道，建立沟通机制，积极寻求信息，善于发现双方合作中的问题，提高信息沟通及时性，有效性。 ●提供信息：根据我方工作需求及时提供信息，从不拖延；提供的信息数据准确无误。 ●业务指导：能够提供必须的专业业务知识，对我部门不熟悉该业务的员工进行业务指导。 ●责任意识：对方部门对自己应该承担的责任从不推脱；接到任务后负责到底；服务细致、认真，从没因工作疏忽而造成差错。 ●服务态度：为我方提供服务过程中态度热情，从无抱怨。 ●关系融洽：双方合作愉快，没有发生责权利上的纠纷、争执； ●服务及时：按我方要求及时提供我方需要的产品和服务。 ●服务质量：提供的产品或服务满足我方要求的程度。 ●服务结果：因无法提供必要支持导致我方工作不能顺利开展情况。 2、分数②＝分数①的平均×权重，得分＝∑分数②； 3、审核人负责对结果的审核； 4、禁止各部门之间沟通客户评价结果，也禁止向其他人询问客户评价结果。

公司销售经理绩效考核表

年度绩效考核表部门：营销管理部岗位：销售经理姓名：年月日考核项目具体内容及定义考核标准考核结果任务绩效销售任务 1.根据公司下达的销售任务，结合市场分析,制订年度、月度销售计划； 2.结合公司下达的销售指标，制定相应的销售政策； 3.根据销售额计划,进行资源配置(人,财,物等),并将销售指标合理分解至各置业顾问； 4.要求部门内部人员定期提交回款进度信息报告及回款预期信息报告。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 渠道管理 1.对项目销售区域的人口状况、经济收入、生活水平及顾客的消费能力进行分析，与部门主管共同确定工作重点方向以寻求新的销售突破； 2.配合公司的销售策略，搞好销售策划工作，合理布局； 3.检查销售渠道障碍，预测渠道可能发生的危机并采取相应的解决措施； 4.定期维护分销及市场部各分销公司目前状况，密切客情关系。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 内部管理 1.协同人事部完善岗位职责，进行岗位描述，明确工作流程、各级销售人员的权利与义务； 2.及时发现销售管理中存在的问题，制订和完善销售管理制度； 3.根据各项目销售进度及市场成长性，提出合理性销售费用预算申请并在实施过程中加以控制； A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 组织及人员管理 1.设计并搭建针对项目销售组织架构； 2.协同人事部制订置业顾问、销售主管、经理的考评细则，完善激励机制； 3.负责本部门的人事考评管理工作，并具体负责销售主管的月度考评工作； 4.合理评估人员素质，定期进行部门人员培训； 5.根据公司销售管理制度和绩效标准对下属进行激励, 选拔,晋升,淘汰，以合理配置人力资源。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以40%，作为任务绩效的实得考核结果。决策与授权1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程； 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责； 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施。 A-10 B-8 C-6 D-4

市场营销部绩效考核

沈丘念慈医院市场营销部绩效考核办法

综合办公室2016年5月17日

目录一、目的 (4) 二、范围 (4) 三、市场部职能 (4) 四、市场营销部业务范围与人员编制 (4) 1、人员计划： (5) 2、市场营销部业务范围： (5) 五、工资构成与工资标准 (6) （1）、市场调查阶段的绩效考核： (6) 1、工资构成 (6) 2、基本工资 (7) 3、加班工资 (7) 4、绩效工资 (7) 5、绩效考核办法 (8) 6、岗位职责绩效考核表 (10) （2）、业务开展阶段的绩效考核 (14) 六．业务管理 (14) 七．日常工作规范 (16)

八、营销人员工作规范 (16) 九、业绩监查机制 (17) 十、市场部会议制度 (18) 市场营销部绩效考核方案（征求意见稿）一、目的为了全面了解、评估部门员工的工作绩效，培养优秀人才，提高工作绩效，并使每位员工始终都朝同一个目标努力，特制定本制度。二、范围凡本部门员工均需考核，试用期员工适用于本办法。三、市场部职能建立营销网络，完成医院所下达的销售目标。对医院品牌进行深入推广，建立二级市场关系网络、患者网络、商家联盟等，以提高医院知名度和美誉度。采取“区域+渠道”方式开拓市场，建立稳定的市场营销团队，提升区域市场团队的人员的业务能力、管理技能，在区域建立稳固的市场网络和渠道。四、市场营销部业务范围与人员编制

1、人员计划：我院市场营销部计划人员共名，市场营销部主管1名，营销专员名。 2、市场营销部业务范围： 2.1、拓展业务：拓展组主要的工作范围以转诊、商家联盟、二级市场拓展、 2.2、体检业务：体检业务兼负巡回义诊的工作。我院为综合性医院，在医疗对象上没有局限性是我们的优势，因此体检市场可细分为高端市场与普通体检，同时注重二级市场的开发。选择准确的开发对象，对于高端市场需要提供专业性强的体检和附加服务，对于普通体检需要完善体检促销机制，同时完成普通体检的套餐服务体系。 2.3、社区业务：对于社区工作的发展，我们坚持：医院周边市场是我们的主要服务对象，也是我们的立院之本。因此我们将以市区为主要战地，逐步向外拓展，循序渐进方能步步为赢。社区市场运作的基本着手点在于关系网络全面化，对于社区市场工作我们的原则应该为持之以恒的做好每一个基础工作。对于社区的工作目标则是建立我院的社区健康管理大超市，把有效的产品和我院可实施健康管理产业的产品推广到位。 2.4、学校业务：人流为高校市场的主推项目，而推广形式更是可以多种多样。因此小组在计划每项目活动时也应有很强的阶段性和

企业绩效考核全套流程

企业绩效考核全套流程为了调动企业员工的工作积极性，激发员工工作热情，发挥其潜能，增强企业竞争力，特制定本绩效考核办法。企业考核规则一、总则 1.公司员工考核目的对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实际进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 2.考核用途合理调整和配置人员。职务升降。提薪与奖惩。员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 3.考核选择定性考核与定量考核相结合选择。上级考核与下级考核相结合选择。工作结果与岗位目标相结合选择。不同岗位与不同权重相结合选择。二、考核对象和考核周期 1.对象：全体员工均参加考核。 2.周期分为：月度考核、季度考核、年度考核。月度考核：对考核者每月内的工作绩效、态度和能力经营考核。季度考核：对考核者每季度内的工作绩效、态度和工作能力进行考核。年度考核：对考核者在年度内的工作绩效与奖惩情况给予评价，并统计、汇总个月或和季度绩效考核的的得分后，得出考核者本年度绩效考核的最终得分。

3.人员分类及其考核指标的设计人员级别：甲类人员、乙类人员、丙类人员甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、技术副总等。乙类人员：计量员、材料会计、出纳、成本会计、文员等。丙类人员：协调员、采购员、营销员、设计员、市场调研员等。 4.考核表设计：第一级考核评分表、考核分计算表、岗位考核分汇总表。 5.考核程序：被考核者分别由直接上级和直接下级对其定性指标进行考核评分，并填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表。 6.人力资源助理分别统计填写月度各岗位考核分汇总表和年终各岗位考核分汇总表，再根据员工的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放奖金。三、申诉及其处理被考核人如对考核工作或结果有重大疑议，可以向主管经理或人力资源助理提出申诉。人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分。

销售部绩效考核制度

销售部绩效考核制度一、总则 1、制定目的：为了更好的提高销售人员工作的积极性，加强市场开发与拓展，增加营业收入，体现多劳多得的劳动分配制度。经酒店总经理室决定，对业绩提成制度进行完善调整，针对销售部各成员进行有效的业绩指标考核挂钩。 2、适用范围：销售部人员的绩效考核，除另有规定外，均依照本方案所规定的方法进行考核。二、销售人员业绩考核范围：仅限于各销售人员签订的商务协议客户、会议客户、长包房客户、网络旅行社客户及酒店促销活动业务；白日房及钟点房不计业绩；低于价格体系的销售收入，不计提成。四、考核方案 1、部门机构设置：销售部下设销售总监、销售部经理、销售主管、销售代表等四个职位。 2、、薪金构成：包括：A基本工资、B效益工资、C超额提成金、D补助

六、考核细则： 1、销售主管、代表每月至少完成签署30份新签订的任务，每份协议加盖客户公司的公章视为完成签署新协议；新协议的文本为原件方可生效；与已经到期或即将到期的合约客户续签协议视为完成签署新协议。如当月完成上述签署新协议的任务，每签回一份新协议可得到￥5的奖励，如当月未能完成上述签署新协议任务，则销售人员无法得到上述奖励，同时扣发提成奖金的10%。 2、销售人员可按相关规定享受酒店补助。 3、原销售人员离职，其跟进的客户应交由上级主管领导指定的人员继续跟进，该部分客户产生的业绩从原考核人离职的次日起计入跟进人员的考核业绩。 4、不允许销售部员工同意客人带帐离店，如有特殊情况必须经上级主管领导及财务部负责人书面同意，临时挂帐的担保金额不得超过担保员工当月工资的金额。 5、本月如有呆、死帐现象酒店将根据相关规定追究负责的销售人员，并扣留当月薪金，直至追回。 6、销售人员应认真维护好所分管商务协议单位的客户关系，超过三个月未产生消费的客户，销售部可根据情况调整销售人员重新跟进。 7、超过3个月未收回的款项，在6个月内收回按50%计算销售人员业绩，超过半年未收回不计算销售人员业绩，部门主管同时承担收款责任。 8、销售人员每月出勤满勤，可领取基本工资和补助，并享受酒店其他福利待遇（含酒店发放的单项奖金） 9、连续三个月业绩达不到上述销售任务指标的销售员工将给予降职或更换岗位处理。 10、以下因素导致销售工作不能正常进行的，销售部员工可领取基本工资和补助：接待特大型会议、遇不可抗力因素等。七、其它事项 1、本考核方案由销售部、财务部共同制订。 2、请所有销售人员务必认真阅读并理解以上条款之内容，且明白无误。所有条款，一经确认，不得更改。 3、此方案一式两份，由酒店和销售部各执一份，由销售部在部门内进行公示。

销售部绩效考核奖励制度

销售部绩效考核奖励制度【最新资料Word版可自由编辑！】

销售部绩效考核奖励制度一、适用范围：销售服务组、销售事务组全体销售人员二、绩效奖励原则： 1、销售人员是万科公司的正式员工，享受公司规定的工资及福利政策，但销售人员不参与公司中期奖金及年度奖金分配，销售奖金与销售绩效直接挂钩，按照本制度执行。 2、销售人员绩效考核与奖励：根据各销售项目及回款计划核定销售量（回款量），具体量化每位销售人员的个人计划量，根据量化指标对销售人员进行绩效考核，个人销售奖金与个人销售业绩直接挂钩。 3、管理人员绩效考核与奖励：着重管理人员的管理能力，量化所管理销售（回款）小组的整体销售（回款）业绩，根据量化的项目目标进行考核，个人销售奖金与所管理的销售小组整体业绩直接挂钩。 4、事务性工作人员绩效考核与奖励：着重配合能力或新业务的创新能力，考核业绩由销售部经理直接按计划完成效果考核，个人销售奖金根据本制度销售人员的平均奖金按考核结果分配。

5、设立销售部公共奖励基金，由销售部经理对从事销售准备工作或事务性工作作出杰出贡献的各销售人员进行奖励。 6、销售人员的业绩考核以客户签署认购书为计算依据，个人销售奖金以客户签署正式销售合同为发放依据。若发生退房（退款）时，在退房当月扣减当月销售（回款）金额。 7、根据各项目销售（回款）要求，可临时设立特殊奖励奖金。 8、根据各项目销售（回款）要求，设立各项目销售（回款）冠军奖；同时，根据全体销售人员的销售业绩和团体协作能力，设立销售高手奖和爱心大使奖。 9、设立优秀管理人员奖，以奖励在当月实际工作中管理能力最强、团体合作精神最好的管理人员。 10、设立晋升及惩罚机制，具体办法以下：（1）按照销售专业系列划分的标准，在季度考核周期中，分专业类群根据综合能力（计划完成率、实际销售金额、综合评分）在前三名的销售人员可有资格晋升比原专业级别高的级别，而后三名的销售人员则降级别；同时在季度考核周期中，排在后三名的销售人员，

市场部绩效考核表

八、市场部职务说明书 8.1市场部经理职务说明书 1. 客户类 (1)产品推广---负责公司所有产品的市场推广工作，以及扩大市场分额 2. 内部管理类 (1) 部门业务信息渠道---建立信息渠道，收集相关信息细分市场---明确划分细分市场，根据细分市场制定营销策略竞争策略---根据收集的信息进行分析，定期提交分析报告品牌管理---公司CI/VI管理及推广实施市场宣传---媒体、广告的宣传，公司内外部网站的建设营销策略---制定产品营销策略和相关的流程制度市场培训---对员工进行相关的市场培训 (2) 部门人力资源---部门员工的招聘、培养以及考核等工作 (3) 财务管理---部门内部的财务费用管理 (4) 日常管理---市场部日常的工作管理 (5) MBO管理---落实市场部MBG相关目标实施及推广工作 (6) 完成上级交办的其他工作。权限： (1) 对下属员工的指导权、考核权； (2) 对本部门员工人事任免的建议权； (3) 根据财务制度对下属员工费用报销的审核权。所受上级的指导：在业务上接受总经理的指导。同级沟通：与各部门经理进行业务协调。所予下级的指导：对本部门员工工作进行指导。

8.1.1市场部经理岗位目标和考核指标说明书市场部经理岗位目标 1. 财务和业务拓展类 (1)部门费用控制 2. 客户类 (1) 建立信息收集体系 (2) 建立并拓展与媒体的关系 (3) 寻找新的供应商 3. 内部管理类 (1) 销售业绩提升及市场扩大份额 (2) 细分市场划分的合理性及营销策略的可实施性 (3) 市场方案的执行结果 (4) 宣传资料文字准确率和提供的及时性 (5) 公司的品牌管理(CI/VI) (6) 对下属员工的工作进行指导 (7) 市场活动反馈 (8) 市场相关培训 (9) 部门人力资源管理 (10) 内部用户满意度 (11) 部门日常工作管理 (12) MBO管理 4. 学习创新类 1. 财务和业务拓展类 (1) 同比下降5% 2. 客户类 (1) 有效性及使用率＞60% (2) 建立良好的合作关系 (3) 服务意识及价格合理 3. 内部管理类 (1) 销售业绩提升＞70% (2) 针对细分市场制定的营销策略实施结果达到预计目标的 70% (3) 执行结果达到目标的 70% (4) 文字准确率＞99.99% (5) 公司形象对外传达统一 (6) 员工满意度＞75% (7) 活动结果达到预期效果＞80% (8) 培训有效性＞80% (9) 员工转正率达到90%员工技能提升 (10) 有效提升 (11) 部门日常管理满意度＞80% (12) 有效落实每年完成3个六西格玛项目。市场部经理考核指标表

2013年某公司绩效考核全套流程表格(参考模板)

生产型企业绩效考核方案绩效考核制度一、绩效管理制度二、高层绩效考核表三、中层绩效考核表四、主管绩效考核表五、基层绩效考核表

目录第一章总则第二章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核组织与申诉处理第六章附则

第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第七条月度绩效考核（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。（二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。第八条考核维度（即所占比例）考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。（一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。（二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示：第九条考核主体（一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10%。（二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。第十条绩效考核评分考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：

营销部绩效考核方案

营销部绩效考核方案一、考核目的 1.为规范销售部考核工作，激励销售部人员的工作热情，提高销售部工作绩效，保证销售任务顺利完成。 2.规范销售部各成员的行为，为员工的晋升提供有效依据。二、考核小组（一）.组成部分由总经理、行政人事部经理、财务部主管等共同组成考核小组，具体负责营销部考核评估工作。（二）.具体职责 1.人事行政部经理负责考核的组织实施、考核结果统计分析等工作。 2.财务主管负责相关数据统计及核实。 3.总经理负责绩效考核结果的审核，以及绩效考核申诉的最终裁决。三、考核周期营销部量化考核分为月度考核和年度考核两种，具体的考核安排主要包括以下两个方面。 1.月度考核。要求次月5日前完成考核。 2.年度考核。要求次年1月10日前完成考核。四、考核内容和标准（一）.考核内容营销部考核主要从工作绩效、工作能力、工作行为三个方面进行展开，各占考核权重如下表

（二）.考核标准销售部门绩效量化考核满分为100分，按考核得分的不同分为以下7个等级，及绩效工资发放比例，如下表所示。五、考核结果（一）.结果应用（1）行政人事部负责考核结果的计算和汇总工作，依据考核结果计算标准及相关规定，在3日内完成汇总及统计工作，并将考核结果上报总经理审核。（2）总经理审核通过后，对考核结果予以公示，并依据公司绩效管理规定发放绩效工资。（3）绩效年度平均分，做为调整薪资的一个重要因素。（二）.考核申诉处理

1.员工若对考核结果存在异议，可在得知考核结果5个工作日内，向行政人事部提出考核申诉，超过申诉期限的，公司将不予受理。 2.行政人事部接到申诉后，进行调解处理。六、附则 1.本制度解释权归公司行政人事部所有。 2.本制度自公布之日起实施。 3.绩效目标需要根据实际情况随时改变。公司通过调整和改善绩效目标，引导营销部调整工作重心，把工作做得更好

2013年某公司绩效考核全套流程表格

生产型企业绩效考核方案绩效考核制度一、绩效管理制度二、高层绩效考核表三、中层绩效考核表四、主管绩效考核表五、基层绩效考核表

目录第一章总则 (2) 第二章考核方法 (2) 第三章月度考核 (5) 第四章年度考核 (7) 第五章考核组织与申诉处理 (9) 第六章附则 (14)

第一章总则第一条为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。第二条适用范围本办法适用于珠联公司全体员工。第三条考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.多角度考核； 4.公平、公正、公开原则。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、月度绩效奖金的发放； 2、年度绩效奖金的发放； 3、薪酬等级的调整； 4、岗位晋升及调整； 5、员工培训安排； 6、先进评比具体实施方法参照《珠联公司薪资管理制度》第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第七条月度绩效考核（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。（二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。第八条考核维度（即所占比例）考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。

有限公司绩效考核全套流程表格

2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12 (22) 2.1 3.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表

2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21 (33) 2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22 (34)

公司绩效考核全套流程表格

公司绩效考核全套流程表格 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

生产型企业绩效考核方案绩效考核制度一、绩效管理制度二、高层绩效考核表三、中层绩效考核表四、主管绩效考核表五、基层绩效考核表

目录第五章考核组织与申诉处理