运营管理

第一章：概述

1.生产流程理念

2.按照企业生命周期理论，可以将运营管理系统划分为运营系统的设计、运行、维护与改进3个组成部分。【P9】

3.运营管理的任务就是实现快速、高效、优质、准时地向社会和用户提供所需的产品和服务。【P14】

4. 制造性生产与服务性运作的区别：

①产出的物理性质不同②资本的密集程度不同③与顾客的接触程度不同④企业的辐射范围不同⑤绩效评估的方法不同（PPT）

①制造型企业与服务型企业运营对象存在区别②二者的营运能力存在区别③二者采用的综合计划策略存在区别④二者的具体营运过程存在细节差异（课本）【P17】

第二章：运营战略管理

1.企业战略的构成要素：企业战略由4个要素组成，①经营范围②资源配置③竞争优势

④协同作用，这也是进行企业战略管理的重要依据。【P28】

第三章：运营系统选址与布局

1.运营系统选址的重要性：①设施建设的投资和速度；②在很大程度上决定了所提供的产品和服务的成本；③影响企业的生产管理活动和经济效益。【P54】

2.运营系统选址的影响因素：①经济因素②政治因素③社会因素④自然因素（PPT）

①交通运输条件②劳动力供给条件③能源和原材料供给条件④基础设施的条件⑤政治和文化条件⑥自然气候⑦产品销售条件⑧扩展条件（课本）【P55】

3.运营系统选址方法：①加权平均法②重心法③盈亏平衡分析法④多设施选址的运输模型法【P58~P61】

4. 运营系统布局的基本原则：工艺专业化原则（工艺布置）、产品专业化原则（产品布置）、定位布置原则（固定式布置）、成组单元布置【P63~P66】

工艺过程布置：又称工艺专业化布置。即按照工艺专业化原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加工任务。

产品布置：按对象专业化原则布置有关机器和设备，常见的如流水生产线或产品装配线。定位布置：加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。成组制造单元布置：首先根据一定的标准将结构和工艺相似的零件组成一个零件组，确定出零件组的典型工艺流程，再根据典型工艺流程的加工内容选择设备和工人，由这些设备和工人组成一个生产单元。

第四章：企业研发与服务设计

1. 研究与开发（R&D），简称研发，是指为了增加知识总量（人类文化和社会知识的总量），探索新的应用而进行的系统的创造性工作。【P91】

2. 研发的类型：

①基础研究：进行的是探索新的规律、创建基础性知识的工作。

②应用研究：是将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用于具体领域。

③技术开发研究：是将应用研究的成果经设计、试验而发展成为新产品、新系统和新工程的科研活动。【P91】

3.企业研发的内容：新产品开发、新技术开发【P91】

4. 企业研发重要性：产品更新换代的需要、有利于增强企业的市场竞争力、有利于扩大市场份额、适应个性化定制生产的需要。

5. 企业研发策略：独立开发、技术引进、技术引进与独立开发相结合、联合开发、委托开发【P92】

6.价值工程（VE），是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值=功能/成本【P03】

7. 价值工程法的特点：

①价值工程是以寻求最低寿命周期成本，实现产品的必要功能为目标；

②价值工程是以功能分析为核心；

③价值工程是一个有组织的活动；

④价值工程分析是以产品成本、功能指标、市场需求等有关的信息数据资料为基础，寻找产品创新的最佳方案；

⑤价值工程将技术和经济问题有机地结合起来。【P103】

8. 并行工程的实施效益：①缩短产品投放市场的时间②降低成本③提高质量④增强功能的实用性。【P106】

9. 产品设计与服务设计的区别：【P109】

①物理属性的差别：有形V.S.无形

②顾客接触程度的不同

③“库存”限制

④服务业进入门槛相对较低，服务设计必须有创新并考虑成本

⑤服务设计需考虑“便利性”

10. 服务设计的原则：①让顾客控制服务过程；②分割愉快，整合不满；③强有力的结束。【P110】

11. 服务蓝图是一种准确地描述服务体系的工具，它借助于流程图，通过持续地描述服务提供过程、服务接触、员工和顾客的角色以及服务的有形证据来直观地展示服务。【P110】

12. 服务系统的分类：高接触服务系统、低接触服务系统、混合服务系统【P112】

13. 服务设计方法：工业化方法、顾客化方法、技术核分离方法【P112】

第五章：流程设计与流程重组

1. 运作流程的基本构成：作业（加工）、检验、搬运、停滞。【P119】

2. 流程图常用的概念及符号：【P120】

3. 影响生产流程选择的主要因素：

①产品/服务需求性质②自制-外购决策③生产柔性④产品/服务质量水平⑤接触顾客的程度【P123】

4.运作流程的评价：【P124】

5. 生产运作过程组织要求：连续性、平行性、比例性、节奏性（均衡性）、适应性【P126】

6.★业务流程重组（BPR）：企业流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。

核心内容：流程（Process）、根本性（Fundamental）、彻底性（Radical）、戏剧性（Dramatic）本质特征：战略性和长期性、顾客导向性、面向流程、经营绩效的显著改善、增强信息技术的应用效果、集成性和系统性

【P132】

第六章：工作设计与测量

1. 所谓生产率，是指生产系统输出的产品或服务与生产这些产品或服务所消耗资源之比，

即：生产率

系统输出的产品或服务

使用的资源

。【P149】

2.影响生产率的因素有两大类：技术因素和操作者的行为因素【P149】

技术因素：技术因素主要指企业生产产品或提供服务所必需的生产技术和生产装备的技术水平。由于技术因素与生产设备、设施等有密切关系，因此有人将其称为“硬因素”。

行为因素：行为因素是指操作者的心理需求和感情变化对生产率的影响。由于操作者的行为因素是易变的，因此有人将其称为“软因素”。

3. 提高生产率的瓶颈法【P150】

①找出系统的瓶颈；

②决定如何挖尽瓶颈的潜能；

③给予瓶颈最优质的资源支持；

④给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）；

⑤假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么回到步骤一，持续改进，重新寻找新瓶颈。

4.工作设计的影响因素：①员工的因素②组织的因素③环境因素【P152】

5.工作设计的行为理论：①工作扩大化②工作丰富化③工作职务轮换④团队工作方式【P153】

6. 动作经济原则：动作经济原则，即人在操作作业时，能以最少的劳力得到最大的工作效果的经济原则。

基本原则：①减少动作原则②追求动作平衡③缩短动作移动距离④使动作保持轻松自然的节奏【P159】

7.工时定额：又称时间定额、标准工作时间，为劳动定额的一种，它是指在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所需的时间。【P164】

8. 工时定额的意义：确定工作所需人员数量和确定部门人员编制的依据；

①计划管理和生产控制的重要依据；②控制成本和费用的重要依据；③提高劳动生产率的有力手段；④制定计件工资和奖金的标准。

第七章：运营计划

1. 综合生产计划的策略：【P185】

①追逐策略：改变劳动力水平

②稳定的劳动力水平：变化的工作时间

③平准策略：利用库存调节

2. 综合计划分解的结果被称为主生产计划(MPS)，国内企业常称之为产品出产进度计划。制定主生产计划的目的是要确定企业生产的最终产品的出产数量和出产时间。

主生产计划是MRP(物料需求计划)的输入部分之一。【P186】

3.主生产计划制订：【P187】

①计算现有库存量（POH）②计算待分配库存（ATP）

第八章：项目管理与网络计划技术

1. 项目管理：把各种系统、方法、人员结合在一起，围绕预定的目标，在规定的时间、预算和质量目标范围内，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价的管理活动。【P204】

基本目标：P 即达到预期的绩效；C 即在费用成本和预算约束内；T 即必须按时完成；S 即符合指定的工作范围大小

第十章：质量控制技术

1. 质量管理：为了实现组织的质量目标而进行的一系列与质量有关的诸如计划、组织、领导、控制等质量活动。质量管理需考虑如下因素：

①质量管理必须是各级管理者的职责，但必须由最高管理者来指导；

②质量管理包括确定质量方针和目标、确定岗位职责和权限、建立质量体系等方面的所有活动；

③质量管理是通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来实现的；

④应在质量要求的基础上，充分考虑质量成本等经济因素。【P262】

2.质量管理的相关活动包括：质量目标、质量方针、质量策划、质量控制、质量保证、质量改进【P262~P264】

3.全面质量管理（TQM）特点：全员参与的质量管理、全过程的质量管理、管理对象的全面性、管理方法的全面性、企业效益的全面性。【P268】

4.直方图：直方图是用于质量控制的一种质量数据分布图形。【P279】

5.控制图：控制图（control chart）又叫管理图。应用控制图可以对工序过程状态进行分析、预测、判断、监控和改进，实现预防为主的过程质量管理。【P281】

第十一章：运营现场管理

1. 6S起源于日本。所谓6S是指对实验、实训、办公、生产现场各要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁、提高素养及安全的活动。具体含义参见下表：

【P301】

第十三章：准时制生产与大规模定制

1. 准时制生产基本思想：即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，在这个系统中，首先按供应链最终端的要求“拉动”产品进入市场，然后由这些产品的需求决定零部件的需求和生产流程，从而形成一个“拉动”生产系统。

具体目标：①废品量最低（零废品）②库存量最低（零库存）③准备时间最短（零准备时间）

④生产提前期最短⑤减少零件搬运，搬运量低⑥机器损坏低⑦批量小【P340】

2. 看板管理的概念：看板管理是指为了达到准时生产方式（JIT），只对最后一道工序下达生产指令，并通过看板在各工序之间进行物流或信息流的传递的一种拉动式的管理方法。看板的重要机能：①传递生产及运送工作指令②防止过量生产和过量运送③进行“目视管理”的工具④改善生产系统的工具【P342】

3. 大规模定制的产生背景：①个性化产品的需求不稳定性；②大市场日益多元化；③市场细分深入化；④产品生命周期缩短⑤产品开发速度日益加快⑥产品多样化，柔性制造；⑦生产模式必须改变。【P349】

4. 大规模定制的特点：【P350】

①大规模定制是以顾客为导向，是一种需求拉动型的生产模式；

②大规模定制的基础是产品的模块化设计、零部件的标准化和通用化；

③大规模定制的实现依赖于现代信息技术和快速反应；

④大规模定制是以竞合的供应链管理为手段；

第十四章：企业资源计划

1. 物料需求计划MRP：MRP是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。

基本原理：从最终产品的生产计划（MPS）导出相关物料的需求量和需求时间；

根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。【P360】2. 制造资源计划MRPⅡ：把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（MRPⅡ）。【P367】

3. 制造资源计划的特点：①计划的一贯性与可行性②管理的系统性③数据共享性④动态应变性⑤模拟预见性⑥物流、资金流的统一【P367】

第十五章：物流与供应链管理

1. 现代物流指的是将信息、运输、仓储、库存、装卸搬运以及包装等物流活动综合起来的一种新型的集成式管理，其任务是尽可能降低物流的总成本，为顾客提供良好的服务。【P391】

2. 现代物流特征：物流反应快速化、物流功能集成化、物流服务系列化、物流作业规范化、物流目标系统化、物流手段系统化、物流组织网络化、物流经营市场化、物流信息电子化

【P391~P392】

3. 供应链管理方法：快速反应（QR）、有效客户反应（ECR）、延迟策略【P405】

4. 供应链管理原则：【P406】

①根据客户所需的服务特性来划分客户群

②根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的物流网络

③倾听市场的需求信息

④运用时间延迟策略

⑤与供应商建立双赢的合作策略

⑥建立供应链管理信息系统

⑦建立整个供应链绩效评价体系

5.供应链管理的步骤：【P407】

①分析市场竞争环境，识别市场机会

②分析顾客价值

②确定竞争策略

④分析本企业的核心竞争力

⑤评估、选择合作伙伴

★重点计算题：

1.混合生产线的投产数量计算【P83】

2.箭线图的绘制【P220】

3.物料需求计划的计算【P360】

运营管理考核标准

运营管理考核标准运营管理部2016年10月15日

一、雨阳物业运营管理项目运作考核标准根据品质管理运行要求，结合公司各项目部工作实际，为提升各项目部的服务品质，促进其工作积极性，强化其独立管理责任心，提高工作效率，达到和谐共振，统一运作的目的。特制定本《考核标准》：本考核标准共四部分，由公司运营部对项目整体运行管理进行考核，对照考核评分表逐个项目进行现场考评。考评标准依据：（一）武汉市物业管理示范大厦/住宅小区标准及评分细则（二）项目经理工作绩效考核标准（三）项目运作管理日常考核检查表（四）项目考核检查时间安排表考评阶段安排：（一）试行管理考评阶段： 2016年10月15日-2016年12月30日（二）实操管理考评阶段： 2017年1月1日开始，按季度实行考核评分，项目经理的考核结果汇总后进行通报，结合公司运营管理部、人事部、财务部、综合部意见按照公司《项目经理考核管理办法》对照执行。武汉市雨阳物业管理有限公司运营管理部 2016年10月8日附：《公司运营管理实施计划与执行方案》《武汉市物业管理示范大厦/住宅小区标准及评分细则》《项目经理工作绩效考核管理标准》

《项目运作管理日常考核检查表》《项目考核检查时间安排表》

二、公司运营管理实施计划与执行方案总经办：根据公司现有的运行体系和控管现状，结合各项目部的运营特点和个性需求。运营部现拟定从以下三步开始实施首期运营管理计划，先从面上抓起，从可以做到可以做好的环节和流程为切入点，以岗形岗纪和项目执行力为主抓手。第一步完成项目点的责任管理、规范操作和运营模式组建，从侧面进一步提高各项目点的现有服务质量。第二步开展项目点的质量检查和质量考核，全面推行公司的一体化建设，完善公司职能部门对各项目点的宏观管控，建立健全公司的服务和质量体系。真正实现由点及面，点面结合，快速反应，及时整改等环节的服务大提升。具体实施步骤如下：（1）先培训项目经理，以自身素质和个人能力提升，项目规范管理事项，项目经理的管理责任为重点。首先通过培训来充实、强化各经理的项目管理能力，同时量化考核，界定责任。为下一步的激励评比和项目考核奠定基础。（2）深入项目基层一线，通知并下发运营检查标准。将培训推行到项目基层，补充项目经理能力和精力的不足。通过二三级培训来提升主管和领班的管理水平和能力，达到既分工又协作的项目一体化管理。（3）通过调查、访问、交流、座谈等方式搜集汇总一线项目部管理存在的现有问题，在督导、帮带、协调的过程中完善运营模式的组建。通过考核评比来固化公司的规范运作，从而实现服务提升。运营部2016.10.8

什么是运营管理

什么是运营管理企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可。什么是运营管理运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支。运营管理的范围因组织而异。运营管理人员要进行的工作包括：产品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作系统设计、选址规划、设施规划以及该组织产品和服务质量的改进。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。营运管理范围现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制

定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。近30年来出现的计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、计算机集成制造系统(CIMS)、物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPII)以及企业资源计划(ERP)等，在企业生产运营中得到广泛应用。营运管理发展方向随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球化运营”成为现代企业运营的一个重要课题，因此，全球化运营也越来越成为运营学的一个新热点。运营系统的柔性化。生产运营的多样化和高效率是相矛盾的，因此，在生产运营多样化前提下，努力搞好专业化生产运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代运营追求的方向。做到这一点，现代运营实践中努力推广柔性运营系统。例如，产品设计中的并行工程、快速原型法、虚拟制造技术、CAD/CAM技术、模块化技术等，产品制造中的数控机床、柔性制造单元、成组技术等。供应链管理成为运营管理的重要内容。企业开始致力于整个供应链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，与供应链上的企业结成联盟，以应对日趋激烈的市场竞争。营运管理目标企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性(灵活性/弹性/敏捷性)，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩

市场运营制度管理细则与考核标准

XXXXX市场运营中心制度管理细则一、市场运营中心职责二、市场运营中心架构三、市场运营中心岗位职责、主要绩效考核指标及岗位胜任能力模型四、市场运营中心工作流程 1、部门内工作流程 2、与其他部门合作流程 3、对外工作流程五、市场运营中心费用管理细则六、市场运营中心目标及绩效管理制度七、市场运营中心提成制度八、市场运营中心周报制度九、市场运营中心考勤制度十、市场运营中心例会制度十一、市场部人员日常工作管理规范十二、附则

第一章市场运营中心职责一、市场运营中心职责 1、制定公司XXX产品整体品牌发展规划及落地实施； 2、对产品价格体系、产品发展方向精准定位 3、负责行业分析、竞品分析，搭建品牌识别体系域规范，研究竞争对手进行市场行业总体分析。 4、完成公司全年销售额指标、回款指标、同时将全年目标分解到季度、月，按阶段按成公司目标任务。 5、负责建立市场运营中心团队，对团队工作目标、业绩及其他进行综合管理。第二章市场运营中心架构市场运营总监1人市场营销品牌策划内容编辑

第三章市场部岗位职责、考核目标及岗位胜任能力模型一、市场运营中心总监岗位职责 1、负责公司XXX产品的内容整体规划和运营策略的制定及执行； 2、负责寻找潜在合作伙伴，并进行商务洽谈和签约并制定公司全年销售目标、回款目标、并按季度、按月执行； 3、整体市场上同行业产品数据报表，并定期收集分析同类竞品情报，完成活动策划执行，并做好跟踪记录。 4、构建和完善公司产品各个线上线下品牌宣传和推广渠道，同时负责和移动互联网领域各传播媒体有效沟通，调动各种资源，促进公司产品和相关渠道及媒体的联合推广，以提高公司产品在在市场上知名度。 5、网络媒体、移动端媒体、网站联盟、博客、论坛、社区营销、会议营销、SNS等各种互联网营销渠道的拓展和维护，开展公司自有产品运营和推广活动，收集相关营销成功案例并进行分析。 6、负责制作内容及话题，能够结合热点事件开展推广活动，及时监控和处理产品运营活动过程的各类正负面事件。 7、跟踪运营推广效果，分析数据并反馈，分享推广经验，挖掘和分析目标用户使用习惯、情感及体验感受，并定期形成分析报告。 8、建立完善市场部工作流程以及制度规范；

商场运营管理方案计划模式

商场日常运营管理模式目录第一部分项目日常运营管理整体思路 (2) 一、以经营管理为主导，物业管理配合的整体运营开展思路 (2) 二、不同业户的协调管理政策 (2) 三、高素质的经营管理团队策略 (5) 四、项目整体营运推广策略 (6) 五、对外关系的协调 (8) 六、竞争对手应对策略 (9) 七、危机公关策略 (10) 八、合理的经营成本策略 (10) 九、商贸信用系统的打造 (11) 第二部分项目日常营运管理工作 (12) 一、商场日常运营管理内容和管理制度 (12) 二、服务系统的开展 (14) 第三部分商场管理规章制度和日常执行流程（见附件） (19)

第一部分项目日常运营管理思路商场要建立一套完善合理的市场经营运作机制，以是否符合市场的发展为前提，明确市场的经营管理以提供市场经营户满意的服务为基本原则，以是否符合市场今后长远利益为准则。一、以物业经营为主导，物业管理配合的整体运营开展思路在经营管理公司的运作功能上已经包含商场运营管理和物业管理两部分内容，在实际开展工作时，是以物业经营的工作为主导，物业管理配合的角色整体。二、不同业户的协调管理政策鉴于本项目大部分的商业面积进行销售，故在开业运营后，经营管理公司管理的对象除了经营户外，还要对众多的中小业主进行协调管理，不然，项目开业运营将遭遇诸多经营管理问题，以下就分别阐述针对经营户和投资者的管理政策思路。（一）商场经营管理公司需要协调的商场内部关系在这里，经营管理公司需要协调的商场业户关系如下图

经营管理公司面对的商场业户关系共有6种，在实行各种政策措施时，必须要进行根据不同情况作的协调管理，不然，在运营管理过程中会出现很多问题。以下就每种关系作阐述。 1、各种关系的协调管理原则 1)针对发展商自有商铺的租赁经营户——严格执行经营管理规定，统一管理对此类经营户的管理协调相对容易，因为其租赁的商铺是发展商的物业，对其进行严格监管，促使其按照营业要求正常开门营业，在实施扶持措施时能够做到比较统一。 2)针对租赁小业主商铺的经营户——监督为主，必要时和业主协调这类经营户进场时必须要签署相关的遵守经营管理规定协议，小业主也要签署管理规定协议，在日常管理时以监督为主，促使其遵守经营管理规定，必要时要和小业主协调，一起解决问题。 3)购铺自营的经营户——动之以情，晓之以理，采取情理政策此类经营户的监管相对比较困难，因为商铺产权是本人的，虽然签署了经营管理规定协议，但如果其不遵守营业管理，也不容易采取处罚措施。对这类经营户，最好采取“动之以情，晓之以理”的管理方法，因为一般他们本质上都希望商场做旺，以情理能够打动他们，而不宜采取严厉的处分措施，避免产生矛盾。 4)中小投资者——签署委托管理协议，租赁经营户出现问题要知会，平时不必监管投资者必须服从商场整体的租赁管理，才能为项目营造良好的经

公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析]

公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析] 运营管理的对象是运营过程和运营系统。那么运营管理是模式是利是弊呢?下面跟着一起来分析运营管理模式的利弊。降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。 2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) 3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。

4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。 6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政

企业运营管理的内容与方法

运营管理内容体系及管理提升的思路一、运营管理的概念运营管理指企业为了实现经营目标,各级管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等活动,是对价值链增值过程的管理。运营是企业实现目标的过程。有了目标之后，企业要靠运营去实现。企业各级管理人员每天花费主要的时间和精力做运营管理工作。运营管理的有效与否直接关系到目标能否达成。张正平在多年的咨询实践中，总结出实现高效运营的四大要素，也为管理系统提升指出改善方向：高效运营的四大要素 1.管理架构：正确的管理架构给企业的运营和管理规定了明确职责、清晰合理的流程、制度。管理架构是运营管理的前提，就像快速顺畅的交通首先取决于公路网络修建的是否合理一样。 2.管理行为：运营管理靠管理者来实现。管理者需要具备正确的理念和有效的

管理行为，他们需要对自身的角色定位有正确的认识，具备优秀管理者的理念和行为特征。 3.运营信息系统：运营信息系统既包括对初始业务信息的收集、整理、传递和使用，也包括对这些业务信息进行分析处理后形成的各层管理信息，和管理者运用信息进行决策、控制、跟踪的过程。及时准确的信息收集、反馈和控制系统是运营管理的重要基础。 4.管理技术：指各种理论、方法、工具，内容非常丰富。企业面临的问题各不相同，要考虑管理技术的适用条件。管理技术是运营管理和实现经营目标的手段。通过咨询实践，张正平发现：企业要想实现高效运营，必须在管理系统和人员两方面同时提升。管理系统改造涉及组织功能定位、治理结构设计、管理架构设计、权责体系设计、业务管理系统设计、职能管理系统设计（多数体现为流程体系的设计）等方面；人员提升改造涉及先进管理意识的建立、先进管理行为的打造、以及对现代管理技术的充分掌握和深度应用。二、运营管理的内容体系通过多年的运营管理咨询实践，张正平总结出如图所示的运营管理基本框架。这个框架涉及到战略目标的制定、管理架构、主价值链运营管理、支撑层面的运营管理

企业运营管理有什么重要性

企业运营管理有什么重要性企业经营管理的特点，是通过有计划的分工协作提高利益相关者的微观效益。其原因在于两个方面：一是强化比较优势;二是降低交易费用。首先，市场经济的优越性在于，通过社会分工的细化，能够发挥不同利益主体的比较优势，使有限资源得到有效配置，提高每个市场参与者的经济收益。因此对于不同协作者比较优势的认识和利用，是提高经济效益的基本条件。而有计划的分工协作，能够更好的识别和利用企业成员的比较优势，通过合作系统的构建，提髙合作者的整体收益。其次，对于协作者比较优势的识别和利用是有成本的，不管是对于比较优势的识别，还是对于比较优势的利用，都需要花费一定的时间和精力，占用一定的主观和客观条件。这是市场经济的交易费用，在实践中体现为发现交易价格的费用、建立和履行合作契约的费用。随着经济社会的发展，交易费用在生产经营活动费用中所占的比例越来越大。人常说：“没有规矩不成方圆”，规矩在人们的生活中占有十分重要的地位。古往今来，古今中外，概莫能外! 企业规章制度的重要性对我们企业来说，好的制度能够使员工积极工作，促进企业快速发展,不好的制度能够使人们的工作积极性降低，阻碍企业的发展。所以，我们需要建立和不断修改、完善企业的规章制度,形成适应员工、适应企业、适应社会的制度体系。建立健全规章制度，有助于企业实现科学管理，提高劳动生产率和经济效益，确保企业生产经营活动的顺利进行，是加强企业管理，推动企业发展的可靠保证。

企业规章制度的作用很多，主要体现在以下几个方面： 1、规章制度首先是应用于标准化管理。制度可以规范员工的行为，规范企业管理等。企业如果建立了全面、完善的规章制度，公司内部员工的工作积极性可以得到广泛调动，企业的各项工作就能够顺利开展，企业的经济效益就会不断得到提高。公平就是靠制度来体现的，效率也是靠制度来促进的，效益是靠制度来提高的。 2、完善的规章制度可以得到合作伙伴的信任，容易赢得商业机会(买产品先要看设备，做生意先要看制度)。企业规章制度是企业文化体系构成的重要内容，有人把规章制度称为企业的制度文化，企业制度文化建设，是企业文化建设的根本保障。没有制度文化的保障作用，企业文化只能是肤浅的，只会流于形式，消亡于无形。建设制度化，不仅要根据企业发展的需要，不断的制定新的制度，还包括对企业运营中的各项规章制度进行修订和完善，逐步形成完备的科学的运行机制。企业规章制度实施的对象是员工，推行的效果如何，也主要看它是否适应员工的文化层次、接受能力和贯彻执行的自觉性。因此，我们必须在各项规章制度的制定和实施中坚持“以人为本”的原则，这样才能更有效地予以落实，才能更有效地使企业的经营目标、经营理念等通过这些规章制度的推行来予以实现。只有这样，我们才能确立优良的适应企业经营发展的企业文化，实现企业文化的不断提升和创新，更加有效地实现企业的经营目标。我认为：企业的规章制度与企业的工作流程是相辅相成的关系。规章制度可以转化为工作流程，工作流程也可以转化为规章制度。规章制度是告诉你什么能做，什么不能做; 工作流程是告诉你怎样做，先做什么，后做什么。规章制度则重于防范(防止员工犯错);

运营管理

《运营管理》期末复习题一、单项选择题 1．以下关于运营管理的论述，哪一项是错误的（）。 A.运营管理的目标仅仅是满足社会对产品和服务的需要 B.运营管理是企业业务流程中具有物质基础特征的基本过程 C.运营管理是企业向社会提供产品和服务的生产过程 D.运营管理是一个从资源输入向成果输出的转换过程 2．运营管理研究的主要对象是（）。 A.产品的生产过程 B.产品的营销过程 C.产品的生产过程和服务的提供过程 D.产品服务的营销过程 3．一般来说，一项可能成功的新产品构思需要满足内外两方面因素要求：一是构思是否具有市场潜力；二是（）。 A.产品的售价是合理 B.产品的质量是否过关 C.产品是否有竞争优势 D.本企业的内部条件是否适合开发这种产品 4．以用户与消费者的需求作为新产品与服务设计的主要或唯一基础的产品设计战略是（）。 A.市场拉动战略 B.技术推动战略 C.跨职能合作战略 D.竞争驱动战略 5．初步产品设计阶段的主要任务是（）。 A.根据得到的各种信息，提出产品初步设想的方案 B.对产品构思进行评估，研究其可行性 C.将选定的新产品构思，转换成为以文字，图表及模型描述的对产品的设计方案 D.完成设计说明书 6．建立和维系客户的关系，其基础是企业提供给客户的（）。

A.价值 B.价格 C.服务 D.折扣 7．价值工程的根本思想是（）。 A.追求最低的成本 B.追求最高的质量 C.追求最大的价值 D.以最低成本满足需求 8．哪项是单元布置的优点（）。 A.可兼顾成本与柔性 B.系统稳健性好 C.好管理 D.柔性高 9．定位布置的优点是（）。 A.柔性高 B.单位成本高 C.流程复杂 D.组合复杂 10．劳动分工理论由谁提出（）。 A.亚当斯密 B.泰勒 C.韦伯 D.梅奥 11．组织中的工作关系表现为（）和（）的关系？ A.协作关系、监督关系 B.监督关系、管理关系 C.协作关系、促进关系 D.监督关系、扶持关系 12．（）是质量管理的“归宿点”和起点。

运营管理历史及发展

运营管理的发展历史与理论工具在人们开始生产产品和提供服务时，运营管理就随之产生。虽然运营管理的起源可以追溯待早期文明时期，但是主要的发展线索集中在最近的200年。一、产业革命时期(18世纪60年代~19世纪初)，最具重大意义的是蒸汽机的发明、劳动分工概念和标准化生产方式的提出。 1、英国人詹姆斯.瓦特发明的蒸汽机发明了蒸汽机，为制造业提供了机械动力，推动了制造业的发展 2、亚当.斯密的《国富论》中提出的劳动分工，认为：（1）分工可重复单项操作，提高熟练程度，提高效率；（2）分工可减少变换工作所损失的时间；（3）分工有利于工具和机器的改进。 3、莱特.惠特尼提出的标准化生产方式正是采用了标准化的配件，才实现了零件的可互换性，零件才无需定制，才能快速批量生产，才能以标准化的方式生产上万支滑膛枪，才使得后来福特汽车装配线的大量生产成为可能。而产业革命带来的巨大变化，使得制造业得到飞速发展，使得当时人们迫切需要比较系统、切实可行的管理理论和方法作为指导。二、科学管理（20世纪10年代） 1、以泰勒为代表创立的科学管理原理，给工厂管理带来巨大的变化。泰勒的科学管理原理通过时间研究和工作研究概念的形成，来最大限度的提高生产效率，实现整个社会财富的最大化。科学管理原理，其精髓在于：（1）对现有工作方法进行详细的观测、分析和改进；

（2）建立在方法研究基础上的差别计件工资制；（3）根据工作性质的不同科学地挑选并培训工人；（4）设立计划部门，负责合同管理、方法研究与标准化、进度安排、成本分析、业绩考核与工资发放以及纪律检查等管理职能。 2、吉尔布雷斯夫妇的工业心理学，把心理学的成果运用于动作研究，提出了节约动作的10个原则。这些原则至今为止仍在被用于操作和运动的进化与优化。 3、亨利.福特看到了非物质利益对激励工人的价值，提出了至今仍被广泛使用的甘特图。利用甘特图，使计划的编制更加快捷和直观。 4、亨利·福特是一位伟大的实业家，为在汽车行业采用大量生产做出了巨大贡献，使汽车进入了美国普通居民的家庭。在汽车在美国开始畅销，福特公司的T型车大获成功，供不应求。为提高运营效率，福特组建了汽车装配线，并把泰勒提出的科学管理原理应用于工厂管理。同时，一方面在于他淋漓尽致地发挥了使亚当·斯密提出的劳动分工论；另一方面得惠了惠特尼提出的标准化。因此，能够使大量生产变成现实。 5、美国的F·W·哈里斯发表关于经济订货批量的模型，通过订货管理EOQ开创了现代库存理论的研究。三、行为科学与管理科学（1920—1970年）科学管理十分强调运营系统规划与设计以及运行与控制的技术因素，而人际关系学说则强调人这一因素的重要性。 1、质量管理模型，修哈特和洛米格运用抽样检验和统计表，在

运营管理总结

一、运营管理定义：对提供产品或服务的运营系统的规划、设计、组织、实施和控制，是与产品生产和服务密切相关的各项管理工作的总称运营管理范围包括：市场调研、产品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作地设计、选址规划、设施规划以及该组织产品和服务质量的改进。企业的三项基本职能：运营职能，营销职能，财务职能运营职能：由于生产产品或提供服务直接相关的所有活动组成。不仅包括产品的制造和装配，而且还存在于服务导向的领域。运营管理的内容：从企业运营活动过程的角度看（1）运营系统的设计（2）运营系统的运行：运营计划，组织，控制（3）运营系统的维护与改进运营管理的分类：按照产品形式分：制造型和服务型；按照工艺过程的特点分类：连续性生产和离散性生产；按照组织生产的特点分类：备货型生产和订货型生产二、运营战略定义：是企业在运营系统的规划与设计、运营系统的运行与控制以及运营系统的维护与更新方面所作出的长期规划；对产品实现和服务进行全局性、整体性的指导思想或决策；三种市场战略有什么特点适用于什么样的生产和服务？ 1.差异化战略：通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊要求，从而形成一种独特的优势。(适用于企业有很强的研究开发能力、知名度高、营销能力强) 2.成本领先战略：主要依靠低成本策略，在控制成本的同时，提供有别于竞争者的差异化产品和服务，提高性价比。（大批量生产的企业） 3.集中一点战略：随着市场的细分，专门满足特定对象的需要（经营实力较弱，不足以追求广泛目标）运营战略的内容主要包括：企业运营的总体发展战略：（1）自制或购买（2）低成本和大批量（3）多品种和小批量（4）高质量（5）混合战略产品或服务的选择、开发与设计战略：（1）产品或服务的选择（2）产品或服务的开发、设计

运营管理

1.价值链；是由企业资源和流程构成的网络，企业经营过程中产生的产品流，资金流，信息流和服务流，是构成这个网络的重要元素。 2.新产品的分类；按新颖程度分；全新产品，改进产品和换代产品。按地域特征分；国际产品，国家产品，地区性新产品。 3.新产品开发的方向；多能化，高能化，小型化，简化，多样化，标准化，节能化，美化，环保化。 4.顾客需求确定-----QFD方法 5.服务；是一方能够向另一方提供的无行活动或利益，并且不导致任何所有权的产生。 6.服务供应可分为；1纯粹有型商品-肥皂，牙膏2 伴随服务的有型商品-——保险单，维修和保养说明。3有型商品和服务结合——餐馆。4主要服务伴随小物和小服务航空公司。 7.设施；是指生产运作过程得以进行的硬件手段，通常由工厂，办公楼，车间，仓库等物质实体所构成。 8.（设施）选址原则；1费用原则，2聚集人才原则，3接近用户原则，4长远发展原则。 9.设施选址的方法；1负荷距离法。2因素评分法， 3盈亏分析法，4重心法 10.影响企业经济活动单元构成的主要因素；1企业的产品,2企业规模,3企业的生产专业化与协作化水平，4企业的技术水平 11.设施布置形式；1工艺导向布局——也称车间或功能布局，是指一种将相似的设备或功能放在一起的生产布局格式。2产品导向布局——也称装配线布局，是一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程布局格式。3混合类型布局，4固定位置布局。 12.办公室布置的主要模式；1传统的封闭式办公室 ——办公楼被分割成多个小房间，2伴之以一堵堵墙，一个个门和长长的走廊。2开放式办公室布置-在一间很大的办公室内，可同时容纳一个活几个部门的及时个人甚至上百人共同工作。13.企业的生产能力；指企业所输入的资源，在一定的时间内，在先进合理的组织条件下，生产能力分类；1 设计能力——指企业和计划改造时，进行新建扩建或计划改造时，设计任务书和技术设计文件中规定的产品能力，2查定能力——当初的设计能力已不能完全反应实际情况，这时需要对企业的生产能力进行重新调查和核准3计划能力——指企业是设计能力的基础上根据市场需求的变化，预算企业在计划内能够实现的生产能力。14.生产能力的计算；M=Fe×S除T M-工作中心的生产能力（台） Fe-制造单位产品所需该设备多少台时数（分/台）T-零件所需台时。 15.例 5.1 某工厂的一个工作中心有10台相同的设备，生产单一的A产品，如果生产一件A产品所需该中心的加工时间为2 小时，计算该中心的年生产能力（每年按250个工作日计算，每天按8小时计算，设备利用率按 80%计算）。解；Fe=250 ×8×60×0.8=96000（分） M=96000×10/2×60=8000（件） 16.综合计划编制的策略；1调节能力以适应需求；（调节人力水平，加班或部分开工，安排休假，调节库存水平，外协或包装。）2 改变需求你适应生产能力（导入互补产品，调整价格激淡季需求，延迟交货期） 17.作业排序和作业计划的区别；一般来说，作业排序只是确定工件在机器设备上的加工顺序，而作业计划不仅要确定工作的加工顺序还要确定机器设备加工每个工件的开始时间和完成时间，因此在实践生产活动中指导工人生产活动，生产活动的是作业计划，但由于作业计划的主要问题在于确定工件，在各工作地的加工顺序，一般情况下作业计划是都是以最早可能的开工时间和完工工时间来编制的，因此，一旦工件的作业排序确定之后作业计划也就自然确定了。 18.作业排序的优先规则；1最短加工时间规则——SPT或SOT规则（优先选择加工时间最短的工件），2最早到期规则——EDD 规则（优先选择完工期限最早的工件），3先到先服务规则—— FCFS规则（优先选择最早进入排序集合的工件），4最小关键比例规则——SCR规则（优先选择关键比例最小的工件，关键比例=（交货期 --当前期）/余下的加工时间），5最小工作量规则 ——LWKR（优先选择余下加工时间最短的工件）6最多工作量的原则-——MWKR(优先选余下择余下加工时间最长的工件)，7最小松弛规则 -SLACK（同时考虑余下的加工工件和余下的加工时间） 19.库存：是企业用于今后销售或使用的储备物料（包括原材料，成平，半成品，设备备件等不同形态） 20.质量管理；只确定质量方针，目标和职责，并通过重量体系中的质量策划：质量控制，质量保证和质量改进来实现其管理职能的全部活动。 21.项目管理；是在一个确定的时间范围内，为了完成一个即定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效地计划组织实施领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。 22.ERP（企业资源计划）是一种将信息技术与先进的管理理念融合在一起的企业运作模式。它将企业外部客户的需求：企业内部资源及供应商资源整合在一起，为企业提供多重解决方案，以实现信息流，物流，资金流，价值流，和业务流的有机集成。 23.设备故障规律；1初期故障期（是由设计上的缺陷制造质量欠佳和操作习惯不良引起的，开始故障率较高，随后逐渐减少），2偶发故障期（设备已进入正常运转阶段，故障很少，一般都是以维护不好和操作失误引起的偶发故障）3磨损故障期（劣化故障期构成设备的零件以磨损老化故障率急剧上升）运营管理

运营指标及分析管理细则

版本：A0 第1页共7页武汉圣禹排水系统有限公司析管理细则三级文件建设运营中心运营指标及分析管理细则文件受控状态：文件编号：SY-WI-CO-22 文件所属部门：文件发行日期：2016年00月00日文件实施日期：2016年00月00日编制审核批准

版本：A0 第2页共7页武汉圣禹排水系统有限公司析管理细则 0.1会签（不需要会签请备注：“/”）董事长：；总经理：；管理者代表：；董秘办：；技术研发中心：；项目开发中心：；建设运营中心：；财务金融中心：;经营计划中心：；行政中心：；文管：； 0.2发行对象和编号（需分发打■） □仅在OA发行□非OA发行□纸质版本发行■ OA和纸质版本同时发行 □董事长 01 □总经理02□管理者代表 03 □董秘办 04 □技术研发中心 05 □项目开发中心 06 □建设运营中心07 □财务金融中心08□经营计划中心09 □行政中心 10 □文管11□各区域开发部 0.3存档 ■文管□档案室

版本：A0 第3页共7页武汉圣禹排水系统有限公司析管理细则 0.4、制/修订记录发放日期实施日期修订日期修订内容版本号

版本：A0 第4页共7页武汉圣禹排水系统有限公司析管理细则 1 目的为保证提高武汉圣禹排水系统有限公司（以下简称公司）旗下各项目运营部（公司）设备运行的经济性、可靠性，最大限度降低消耗，保证运营工作规范有效开展。同时及时、准确地掌握各项目运营部(公司)的运营情况，对各有关运营数据进行正确分析，及时发现问题、查找原因，制定措施，保障设备的安全经济性，提高运营管理水平，特制订本制度。 2 范围本规定适用于武汉圣禹排水系统有限公司旗下各项目运营部（公司）。 3 定义 3.1 工器具管理：对电项目运营部(公司)运营过程中所使用的公用、个人工器具的管理。 4 职责 4.1 建设运营中心建设运营中心是各项目运营部(公司)的归口管理部门，具有监督、检查和考核职能，并按月度发布各项目运营部(公司)运营分析的各项指标和统计对比结果。 4.2 项目运营部（公司） 4.2.1 运营经理 1)负责本制度在本项目运营部(公司)内的正常执行，对本制度执行情况进行监督及考核。 2)组织召开在本项目运营部(公司)月度运营分析会，对本项目运营部(公司)的月度运营分析报告进行审批。 4.2.2 运营管理部 1)负责组织本项目运营部(公司)运营指标管理工作开展，对各专业的指标管理工作提出要求，监督运营指标分析活动的组织情况。 2)根据总公司建设运营中心的要求，负责对本项目运营部(公司)运营指标进行采集，归总和整理。 3)完成本项目运营部(公司)运营指标分析报告的汇编，确保运营指标达到控制标准之内。 4)专业工程师对本专业指标分析中发现的问题及时组织召开专题会，查找原因并制定相

公司运营管理的方法

公司运营管理的方法 ——西安泰踪企业文化传播有限公司编辑部西安泰踪企业文化传播有限公司是白总经营的第二家文化公司，前期，白总成立了一家陕西璇玑文化创业发展有限公司，两家公司目前运营的都十分成功。白总拥有十分强大的公司运营能力，十分丰富的公司管理经验。我认为，白总强大的公司运营能力离不开对文学的热爱。公司藏书500多本，藏书之多，是我在任何一家公司所没有经历过的。热爱文学的人，必然不同于一般的企业家，他们的内心必然有一份清高，看不惯勾心斗角，看不惯尔虞我诈，能被应聘进入公司，能被公司重用之人必然也是内心正直之人，整个公司的风气是正的，向心力十分凝聚，自然是好管理的。强大的管理能力还来自于温暖。泰踪是一个十分温暖的集体，在这里仿佛拥有了一群兄弟姐妹，每个人都是自己的家人。初进公司，便会登记每位员工的生日日期，在生日当天送与一个生日蛋糕表示祝福，虽然只是一件小事，足以温暖人心。强大的管理能力还来自于孝心。泰踪设有一个孝基金。所谓孝基金，是每位员工每个月的工资的5%都会打进父母的银行卡，虽然仅仅只有几百块钱，但足以让父母欣慰许久。来泰踪应聘的没跟人都会被问到同一个问题，跟父母关系如何，与父母关系融洽必然是心存善良之人，能力可以慢慢培养，但若品行不正，能力再强，泰踪也绝不录用。品行端正，心有底线，善于管理。强大的管理能力还来自于惜缘。记忆里的白总，从未疾言厉色地训斥过任何人，白总常讲，自己是个十分珍惜缘分的人，每一位来到泰踪的家人都是跟他的缘分，若品性并没有缺失，也不会轻言辞退任何人。待人温和，俘获人心，善于管理。强大的管理能力还来自于实力。印象里的白总似乎是万能的，没有他不会的领域，没有他完不成的业务，没有他解决不了的问题。十几分钟完成了一副令客户满意的网站版蓝图；半个小时写出一篇令客户满意的推文；一天写出客户公司需要的20篇软文等等诸如此类的很多，实力才是硬代理，有实力，员工自然会心生佩服与敬仰，便于管理。强大的管理能力还来自于威严。虽然待人温和，但一旦触犯了公司的必杀技，也会毫不留情地辞退，杀一儆百，自然不会有人去触犯公司的铁规，便于管理。真诚待人，恩威并济，实力强大，赏罚分明，品行端正，经验丰富，奠定了白总强大的管理能力。

比较分析管理型机场和经营型机场

比较分析“经营型机场”和“管理型机场” 一．“经营型机场”和“管理型机场”的定义所谓经营型机场，主要是指采取自营方式为主，以垄断性经营、“大而全”模式以及管理与经营一体化为特征的、经营机场范围从保障性的航空业务到经营性的非航空业务的一个相对完整独立的机场经营主体。主要做法是: 经营项目主要采取自己铺摊子、招人马的方式经营，主营业务资源的开发主要依靠投入更多的生产性资金，购买先进的设施设备，招聘更多的人员;非主营业务主要是不断增加延伸服务项目和业务范围，组建相应的经营开发单位，不断增加相应人员，通过人员和部门的不断增加拉动非主营业务的收入。所谓管理型机场，主要是指机场运营当局脱离机场经营者的角色，回归机场管理者的本位，在机场的特许经营权的法律环境具备的条件下，基于市场公平原则，不直接从事面对机场用户的经营性业务，而转变为主要为机场服务业务的供应者提供正常运行的资源和环境，创造公平经营的平台。机场管理机构应逐步过渡到不直接从事经营性业务，而是通过对经营性业务实施专业化、市场化的运作，采取业务外包的形式，将这些业务交由专业公司去做，自身则成为这些业务的监管者，专心从事机场的规划、建设和管理，为航空公司提供一个公平运营的平台。管理型机场的最大特点是所有权与经营权分离，行使所有权的运营当局要逐步摆脱具体的生产经营事务，主要承担机场总体规划、安全监督、服务与运行效率监管、航空市场与服务项目拓展、机场商业开发、机场设施建设、机场国土资源管理职责，着力抓好制定各种专业规范和标准、特许经营制度，成为机场“游戏规则”的制订者和监督者，成为机场运营的决策中心、资本运营中心和调控中心。而经营权则通过特许经营等业务外包形式交与专业公司，吸引专业公司成为机场运营的利润中心，主要从事机场业务的生产经营与服务，通过主动走向市场、开拓发展，创造良好的服务和经济效益，实现机场运营价值的最大化。二．“经营型机场”和“管理型机场”的优缺点 1.经营型机场

美容院运营管理手册(标准版)33页

《美容院运营管理手册》

前言很高兴您成为“ＸＸ”大家庭的一员，你将在这个环境中学习到高效的工作方法，完善的管理方式，并获得最大的经营利益和工作乐趣！ “ＸＸ”的成功是所有工作伙伴的努力工作堆砌而成的，我们强调团队精神及每一个加盟店对工作的执着、热忱和投入。你的成功就是ＸＸ的成功，因为我们深知：我们的光采来自你的风彩。ＸＸ店面规范化管理，为您进行全方位咨询服务，超强管理的支持，是您成功的最佳保障，全盘输出，全方位为您解决难题。美容院五大管理体系：员工管理―――最佳激励培训方案，充分调动美容师的积极性，轻松管理运营管理―――规范化、标准化运营管理模式，让您的美容院拥有高效率的工作团队店面管理――形象设计标准化，统一化，服务流程化促销管理――全套系统、促销管理方案，是美容院发展市场的保障顾客管理――科学化、规范化，顾客档案管理具体，顾客制度完美，确保提高顾客忠诚度再次欢迎你加入我们的行列！让我们共同创造中国胶原蛋白美容行业的新天地。尽你所能，开拓进取，让我们携手前进，共享成功！

第一章、店面运营管理一、人员配置店长（1名）店员（若干）检测人员（1名）可由培训较专业的美容师代

二、岗位责任店长的职责内容 1、基本功能：通过管理与监督，掌握美容院的日常销售工作 2、职责（1）业绩管理：以业绩达成为最高要务，分配目标，将店内的各项目标传达给部属，要掌握每日，每周，每月，累计等的目标达成情况，并依据实际情况制定对策，呈美容院店主核准。 (2)员工管理：对员工日常工作进行监督和管理，包括迟到、早退、仪容仪表、待客礼仪、卫生等的全面管理； (3)经营管理：美容院经营活动的统筹管理，开店的准备。 a.清洁的实施，陈列方式的更新； b.POP广告的制作张贴，陈列台摆放整理； c.店面，店内的巡视，待客应对； d.商品的销售，保管，存货的盘点工作，特订货的检查确认，贩卖活动推行和促销。（4）店务管理：对店内设备、货品、账目、安全措施等进行全面管理；（5）培训管理：对新进员工及老员工做好日常的培训工作，帮助新老员工提高专业技能。具体为： a.根据店面新老员工的实际情况制定有针对性的培训计划；

运营模式

运营模式分享转载复制地址火星女骑士2011年03月30日16:35 阅读(3) 评论(0) 分类：个人日记举报字体：中▼小中大运营的定义就是：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称运营模式：简单来说就是经营方法。为“production”或“manufacturing”,而将提供服务的活动称为“operations”。现在的趋势是将两者均称为“运营”。企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。另外，有两个运营名词值得注意：一是“首席运营官(coo)”，二是“资本运营”。首席运营官(coo)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助ceo的工作。一般来讲，coo负责公司职能管理组织体系的建设，并代表ceo处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则coo还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助ceo制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。企业运营模式当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展

运营管理

运营管理考核标准

什么是运营管理

市场运营制度管理细则与考核标准

商场运营管理方案计划模式

公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析]

企业运营管理的内容与方法

企业运营管理有什么重要性

运营管理

最新连锁店经营模式及运作管理分析

运营管理历史及发展

运营管理总结

运营管理

运营指标及分析管理细则

公司运营管理的方法

比较分析管理型机场和经营型机场

美容院运营管理手册(标准版)33页

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