人才激励制度奖励文件

人才激励制度奖励文件

人才激励制度、奖励文件

为加快推进集团公司科技创新工作,促进员工积极进取,鼓励员工申报成果和专利,提高工程科技含量和工程品质,创造企业差异化竞争优势,增强企业核心竞争力,进一步明确科技创新管理职责和内容,制定以下奖励办法。

(一)QC成果

集团公司推行群众性全面质量管理,通过全面质量管理(QC)活动,全面提高工作质量和产品质量。各单位都要成立QC小组,积极开展QC活动。集团公司每年召开一次全面质量管理成果发布交流会,各基层单位必须推荐1~2个成果参加发布或交流。

对获得市级一、二等奖的,分别奖励单位2000、1000元;对获得省级一、二、三等奖的,给予单位奖励5000、4000、3000元;

获得国家级一、二、三等奖的,给予单位奖励10000、8000、7000元。

重复受奖的按最高奖项奖励。

(二)专业论文、工法管理

为提高全体员工的业务技术水平,在集团公司内部形成一个学业务、比能力、促进步的良好风气。集团公司鼓励广大工程技术人员和其他员工积极撰写论文、编制工法。

对被批准为一级、二级工法的,分别奖励单位20000、6000元。对发表论文的人员进行奖励。具体奖励标准如下:

1、市级及以下专业刊物发表的论文,每篇奖励100元;

2、省级专业刊物发表的论文,每篇奖励300元;

3、国家级专业刊物发表的论文,每篇奖励500元;

4、对获得一、二、三等优秀奖的论文,分别按上述等级、标准的3倍、2倍、1倍进行奖励。

同一篇论文、同一个成果按最高奖项奖励。

(三)科技进步管理

集团公司积极推广应用新材料、新产品、新技术、新工艺,尤其注意推广应用建设部重点推广的《建筑业十项新技术》,大力开展技术创新活动。

通过开展四新技术的应用和技术创新活动:

获得省级建筑业新技术应用示范工程的单位,每个奖励5000元; 获得建设部建

筑业新技术应用示范工程的单位,每个奖励20000元;

获得省级新技术创新一、二、三等奖的分别奖励3000元、2000元、1000元;获得建设部新技术创新一、二、三等奖的分别奖励10000、8000、5000;

获得市级科技进步一、二、三等奖的分别奖励6000元、5000元、4000元;

获得省级科技进步一、二、三等奖的分别奖励10000元、8000元、7000元;获得部级以上科技进步一、二、三等奖的分别奖励30000元、20000元、15000元。

(四)成果和专利

某企业核心员工激励问题研究[文献综述]

毕业论文(设计)文献综述 题目:某企业核心员工激励问题研究 一、前言部分 核心员工是企业价值的主要创造者,是企业发展壮大和获得持续竞争优势的动力,是企业能否实现可持续发展的关键。随着经济的发展,核心员工越来越受人力资源管理领域的关注。加强核心员工的管理,已逐渐成为企业人力资源管理的重要工作。做好核心员工的激励作用,充分利用企业的这一无形资产,成为企业人力资源工作的重中之重。 然而现阶段,很多企业对核心员工的激励存在不到位的现象,正确激励核心员工成为企业面临的难题之一。面对核心员工激励的种种问题,如何科学有效地激励核心员工变得至关重要。 本篇综述主要探讨的是企业核心员工激励存在的问题,参考了大量学者与专家的研究成果,对企业核心员工激励中存在的不足和企业核心员工激励的策略进行了概述并做出评论,并提出了相关的建设性意见。 二、主体部分 (一)相关理论研究综述 人力资本混合雇佣模型理论:该理论认为人力资本是企业产生竞争优势的关键资源,但并不是所有雇员对企业都具有同等重要性。组织中人力资本可以根据“人力资本的价值”和“人力资本的稀缺性”的双重维度分为四种类型。企业对四种不同类型的人力资本采取不同的雇佣模型,建立不同的雇佣关系,并且对他们进行差别化管理。对于高价值和高稀缺性的人力资本,企业将视其为产生竞争优势的核心员工,应从战略上对其进行内部开发。(Lepark,Snell,1999) 核心员工激励博弈模型:在核心员工和企业各自所拥有的信息基础上,双方进行博弈、最终达到均衡,并以契约的形式实现,以此为目标来更好地激励核心员工的行为,使得核心员工和企业双方利益最大化,实现双赢。(孔志强,刑以群,2003) 知识雇佣模型:围绕员工技能和能力而不是围绕要完成的任务和工作惯例构建的,实行差别化薪酬,注重内部开发和对核心员工的长期承诺。(郑耀洲,2004)

核心人才长期激励方案方案.doc

XX核心人才长期激励方案(方案)1 福建XX集团有限责任公司核心人员长期激励方案 最新修订日期:2006-07-26 福州市YY管理顾问有限公司 目录 第一章长期激励概述(3) 第一节长期激励方案的目的(3) 第二节长期激励方案实施原则(3) 第三节长期激励对象(3) 第四节长期激励计划介绍(3) 第二章长期激励计划执行与管理(3) 第一节绩效薪酬委员会职责(3) 第二节长期激励计划实施流程(4) 第三章股权激励计划(4) 第一节股份来源(4) 第二节购股权价值及授予数量、时间(4) 第三节购股权实施流程规定(5)

第四节购股权方案实施的融资渠道和还款计划(5) 第五节配股与送股(5) 第六节回购(6) 第七节权利变更及丧失(6) 第四章延期支付激励方案(7) 第一节奖励基金的设立(7) 第二节奖励基金的计算和发放(7) 延期激励计划的结束条件(8) 第五章附则(8) 福建X X集团长期激励方案 (初稿) 第一章长期激励方案概述 第一节长期激励方案的目的 第一条设计长期激励方案的核心目的是为使经营管理人员的利益与股东的利益挂钩,保证经营管理人员的决策符合股东的长远利益,激励他们为公司创造长期价值并追求公司的持续发展; 第二条吸引和保留关键人才,通过长期激励方案制度可以体现个人的经济与事业的双重成就感,提高人才忠诚度,将XX作

为个人创业的平台。 第三条完善公司治理结构,促进公司决策科学化、管理规范化。 第二节长期激励方案实施原则 第四条长期激励方案遵循以下原则: ●公开、公平、公正原则; ●利益平衡原则,即股东利益、公司利益、经营管理人员利益兼顾双赢,符合国家法律法规要求; ●激励与约束相对称的原则,即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系,收益与风险共担; 第三节长期激励对象 第五条长期激励对象为总部及各分公司高层经营管理人员和主要业务骨干,具体职位及人员由绩效薪酬委员会拟定后报董事会批准。 第六条长期计划对象及范围扩大由总裁/绩效薪酬委员会提议,董事会批准。 第四节长期激励计划介绍 第七条XX长期激励计划主要有股权激励及延期激励两种形式对经营管理人员和骨干员工进行奖励。 股权激励将采用购股权的方式进行,辅以业绩配送股方式,

员工激励及薪酬福利制度

员工激励及薪酬福 利制度

公司员工激励及薪酬福利制度 员工薪酬制度 一、管理层 1、管理层:总经理、部门经理、主管、领班。 2、管理层工资为年薪制,年薪的组成为:基础工资+绩效工资+奖金的形式。 3、基础工资与绩效工资的比例为:总经理:50%,部门经理:60% :40%主管领班: 70% :30% 工资等级比例

1、主管级以上的星级评定以年为单位,第一年能超额完成指标后,第二年可申请晋升;其余星级评定以季度为单位。 2、基础工资按月发放;绩效工资按比例年底发放: 完成营业指标100% (含)领取绩效工资100% 完成营业指标90%以上(含)领取绩效工资的85% 完成营业指标80%以上(含)领取绩效工资的70% 完成营业指标70%以上(含)领取绩效工资的50% 完成营业指标70%一下无绩效工资 3、中途离职、入职的绩效工资的发放标准

(1)被解雇的员工绩效工资按考核后全额发放; (2)申请离职被批准后按工作时间比例发放: (3)工作满四个月——发放考核后绩效工资的30% ; (4)工作满八个月——发放考核后绩效工资的60% (5)工作满一年全额发放考核后的绩效工资。 (6)未批准自动离职无绩效工资。 二、普通员工 1、工资结构为:基础工资+业绩提成+全勤奖+其它奖项 2、提成开业后另计;其它奖金:部门奖、优秀奖、特殊奖。 员工激励制度 一、奖项

1.微笑之星----奖100元/次 2.赏识之星----奖200元/次 3.节约之星----奖100元/次 4.技能之星----奖200元/次 5.卫生之星----奖100元/次 6.创新之星----奖200元/次 7.优秀新人奖----奖100元/次 8.销售之星----奖100元/次 9.奉献奖----奖100元/次 10.心态奖----奖50元/次 11.特殊贡献奖----视情况而定 12.文体娱乐活动奖----视情况而定 二、评奖办法 1、上述奖项各部门于月初3号将本部门员工提名及个人资料报 到行政人事部,填写《优秀员工考评表》;考核过程由本部门与行政人事共同参与(本部门意见占70%,行政人事部意见占30%),并依据“评奖细则”做好考核记录;考评结果于月末28

公司专业人才管理办法

公司专业人才管理办法 1、总则 1.1 、为加强集团公司专业人才的管理,充分调动他们的积极性和创造性,促进集团公司生产经营的发展,提高企业管理水平,根据国家、中铁工程总公司有关政策、法规,制定本办法。 1.2 、各子公司、全资公司以下简称子公司。 1.3 、专业人才系指取得专业职称的员工、从事管理工作的员工及经过国家或国家授权的社会企事业单位正式考评获得技师、高级技师任职资格的人员(以下简称高技能人员)。 2、主要管理职责 2.1 、集团公司人力资源部是专业人才管理的主要部门,主要职责:研究制定专业人才管理的有关办法和细则、专业人才资源开发与配置、专业人才及专家队伍建设、集团本部专业人才的日常管理等。集团各单位均应设有专、兼职人员负责本单位专业人才的日常管理。 3、专业人才交流与引进 3.1、集团公司人力资源部负责集团内部专业人才交流的协调工作,并开展旨在促进专业人才交流的供求信息服务工作。

3.2、专业人才在集团内部交流时,各子公司之间可自行签订使用协议并办理相关手续,其他单位由集团公司人力资源部办理。 3.3、从集团公司外部引进专业人才时,各子公司报集团公司人力资源部审核批准后办理,其他单位由集团公司人力资源部统一办理相关手续。 3.4、集团各单位应根据中长期发展规划和企业实际制定每年的人才需求计划及招聘实施方案。 3.5、集团公司人力资源部负责集团大中专毕业生招聘活动的组织和实施,各子公司在集团公司协调下落实本单位的招聘计划,其他单位由集团公司人力资源部负责落实招聘计划。 3.6、本科及以上学历毕业生的定职工作由各单位自行办理,集团公司本部的毕业生定职工作由集团公司人力资源部办理。大专及以下学历原则上不实行定职,直接参加专业任职资格的评审或社会考试。 3.7、除博士、硕士、应届本科毕业生以外的各类应聘人员,由集团公司人才市场根据各单位需求情况进行招聘。 3.8、卫生系统引进的专业人才一律实行人事代理。用人单位负责人员日常管理,档案、保险等统一交由地方人才交流中心办理。 3.9、各单位出现专业人才缺员时,应首先在集团内部

核心人才 中长期激励

核心人才中长期激励 华恒智信/文 当今时代,每个行业、每个企业都面临着激烈的竞争,而这些竞争归根到底都是人才的竞争,企业要想掌握主动权,从竞争中脱颖而出,进而实现基业长青,就必须努力留住人才,充分发挥他们的积极性、主动性、创造性。可见,人力资源管理已逐渐成为企业管理中的重要部分,而人力资源管理的核心便是激励。 从目前的管理实践看,企业对员工的激励主要有短期激励、长期激励以及临时特别奖励这三种模式。 短期激励是最为普遍的激励形式,主要就是我们通常意义上所说的工资,它可以将承诺员工的利益迅速兑现,鼓舞员工当下奋斗的积极性。从员工角度看,短期激励则是最为敏感的,激励不当便很容易造成员工心理不平衡。因此,建立科学、公正的短期激励政策意义重大。 长期激励的目的则在于保持核心人才队伍的稳定,常见的形式有长期奖金、工资增长、职位晋升、股权期权激励、利润分享等。企业为了实现长期发展目标,中高层管理者、核心技术人员等重要人才的稳定是必不可少的条件,而要想获得他们的长久忠诚、保持他们的积极性,就必须使他们的利益与公司的长期利益保持一致,因此就可以通过长期激励的方式,比如以约定价格让管理者购买未来一定时期的公司股份等,以此来约束和激励他们为公司效力。 临时特别奖励是针对日常工作中一些员工的特殊贡献或承担临时任务的奖励。设置这样的奖励,一方面是因为工作中难免有特殊任务,若完成这些任务得不到奖励,显然是不公平的;另一方面,特别奖励的存在也能激励员工主动承担责任、积极贡献力量,从而增强归属感。 那么,如何合理运用这些激励模式,实现有效激励呢?华恒智信团队建议从以下四个方面进行: 1.了解员工的需求 不同的员工会有不同的需求,同一个员工在不同情境下也会有不同的需求,比如有的员工看重金钱收入,有的员工则更看重自身能力提升;有的员工刚进企业时看重每月的薪酬,工作几年后可能就更看重长期的奖金或利润分享。要想真正激励到员工,就必须先站在员工的角度,了解他们的需求,否则就只是纸上谈兵、无的放矢。所以在制定和实施激励政策前,

薪酬制度与员工激励问题初探

本科生毕业论文 论文题目:薪酬制度与员工激励问题初探 姓名:黄炎龙 指导教师:王华春 专业:人力资源 年级:1109 层次:专升本 学习中心:政法直属 完成时间:2013年10月27日 北京师范大学继续教育与教师培训学院

薪酬制度与员工激励问题初探 [摘要]薪酬制度与员工激励是当代管理学一个不可或缺的分支,在管理实践中有着重要的指导作用。薪酬就是企业对员工给企业所做的贡献所付给的相应的回报和答谢。薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式,科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值。薪酬激励是一种最重要的、最易运用的方法。在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人能力和发展前景。所以,企业要认真对待薪酬管理制度中存在的问题,结合企业实际,建立一套科学有效可行的薪酬制度,对现有的薪酬制度进行改革和创新,使之更适应企业的实际需要,充分发挥薪酬制度的激励和约束作用,使薪酬制度成为企业发展、完成组织目标的强有力的激励工具。 [关键词]薪酬管理激励 薪酬制度管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式,科学有效的薪酬制度管理能激励员工。在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学合理的企业薪酬制度对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的影响。薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一,“激励是管理的核心”,而薪酬激励又是企业目前最普遍采用的且行之有效的一种激励方式。因此,制定出合理的薪酬制度不但能有效地激励员工的积极性、主动性,促使员工不遗余力地为企业目标而奋斗,提高企业效益,而且还能在人力资源日益激励的知识经济时代吸引和保留住高素质和具有竞争力的员工队伍,确保企业的继续发展和壮大。 一、制定科学的薪酬管理制度 薪酬制度是企业人力资源管理理论的重要组成部分,每个企业都有自己的一套薪酬管理制度,建立一套科学合理的薪酬制度对企业来说是至关重要的。制度要遵循以下几点:(一)薪酬管理制度要具公平性 其中包含外部公平性、内部公平性和个人公平性三方面的内容。外部公平性指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相同;内部公平性指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献;个人公平性主要涉及同一企业中相同岗位的人所获薪酬的比较。 (二)薪酬管理制度要具竞争性 是指在社会上和人才市场上,企业的薪酬标准要有吸引力、留得住人才、能制约竞争对手的人力资源战略。 (三)薪酬管理制度要具激励性 就是要在内部各类、各级职务的薪酬水平上,适当拉开、加大差距,真正体现按贡献参与分配的原则。需要注意的是报酬要与员工的个人努力和执行能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值对应、与个人绩效挂钩。 (四)薪酬管理制度要具经济性 提高员工的薪酬水平,一方面可提高竞争性和激励性,另一方面也会增加劳动力成本,从而最终增加产品和服务的价格。企业在考察人力成本时,不能只看薪酬水平的高低,还要看员工的绩效水平。因为,员工绩效水平对产品竞争力的影响往往大于对成本因素的影响。 以上几点中,“薪酬管理要具激励性”是核心,薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有

企业人才库管理办法

********公司 关于建立后备人才库的暂行管理办法 为适应我公司持续健康快速发展的需要,为员工创造一个施展才 能的环境,建立一个人才竞争的市场,形成“能进能出、能上能下” 的竞争机制,使公司人才管理体系充满活力,特制定本办法。 1、选拔原则: 1.1 德才兼备的原则。 1.2 公开、公平、公正的原则。 1.3 竞争择优的原则。 2、后备人才来源: 2.1 招聘的大中专毕业生。 2.2 在本单位年度考评中表现优秀的普通员工。 2.3 在本年度被评为公司级以上表彰的先模人员。 3、入库基本条件: 3.1 一般管理人员入库条件 3.1.1学历:中专以上。 3.1.2资历:中专学历工作 2 年以上,专科学历工作 1 年以上,本科学历可直接进入人才库。 3.1.3年龄:30岁以下。 3.2 科级以上人员入库条件 3.2.1学历:中专以上。 3.2.2资历:中专学历从事管理工作岗位 3 年以上;专科学历从事管理岗位工作 2 年以上;本科学历从事管理工作岗位 1 年以上。 3.2.3年龄: 35 岁以下。 4、管理规定: 4.1 个人申报或单位推荐: 4.1.1本人符合后备人才入库条件,可个人申报或单位推荐后,

填写《后备人才入库申请审批表》(见附件 1),经单位负责人签署推荐意见后于每季末交人力资源部,并附有关证明资料(学历证书、获奖证书、培训证书等) 4.1.2 对不符合后备人才基本条件(学历、资历、年龄),但业绩突出或做出重大贡献者,可填写《后备人才破格入库审批表》(见附件2),并附相关证明材料,经公司董事会研究审批后,进入后备人才库。 4.2 资格申报审核与批准权限: 4.2.1分公司(厂)或控股公司办公室主任负责本单位后备人才 材料申报工作。 4.2.2根据管理职责,由人力资源部依据入库资格要求的相应条 款进行审核。 4.2.3经资格审核符合入库条件的经董事长签批后生效。 4.3 后备人才培训制度: 对纳入后备人才库的人员,为了使其迅速成长,全面发展,以备 随时补充并承担起聘用岗位的全面工作,培训部门应针对后备人才实际 情况列出培训课程,进行培训,本着“缺什么补什么”的原则,每 人根据自己的具体情况,进行课程选修并完成规定的科目培训,学习 以自学为主,集中培训为辅的方式,对关键特殊岗位应采用送出去脱 产强化培训的办法。各单位应重视后备人才的培养工作,并给予大力 支持,后备人才应按期参加培训部门组织的培训和考试。培训部门负 责随时记录后备人才的培训考核情况,每半年一次报人力资源部(见 附件 3《后备人才培训情况表》)。 4.4 后备人才的考核: 4.4.1后备人才自入库次月起纳入人力资源部考核管理范围。 4.4.2(见附件 后备人才于每季末25 日前按要求个人填写《季度考核表》4)交所在部门与单位领导审批,并将考核结果在季末30 日 前报人力资源部,未报迟报者本季考核为0 分,计不合格一次处理。 4.5 聘用上岗有关规定:

核心人才保留计划清单

一、什么是核心(关键)人才 1、一般来说,企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,必须有较高的专业技术和技能,或者要有本行业丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。 2、企业的核心人才主要有三种类型:“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。“管理型”核心人才是决策型员工;“专家型”核心人才属于参谋型员工;“事务型(技能型)”核心人才属于执行层员工。 3、核心人才的一些特性: ?对企业做出突出贡献的; ?在团队里有号召力的; ?认同企业文化的; ?掌握公司核心技术的; ?能继承和发扬企业文化的; ?掌握了企业80%的资源的; ?为企业带来巨大利润的; ?掌握了企业核心和核心资源,并培养了一批高素质的属下。在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力; ?具备了“不可代替”的; 4、需要注意的若干方面: ?核心不等于高管 ?核心员工是不分等级的

?应当是多层次的 ?核心人员一旦确定不是一成不变 ?核心人员不是固定的 ?每个阶段的核心人员都不是一样的 ?核心人员有时候是和职位联系在一起的 二、如何识别企业核心人才 1、三个步骤:第一个找到关键的职位;第二个找到关键职位上的胜任员工;第三,通过业绩评估,找到胜任同时他又干出业绩的,最后是我们的关键任务。 另外一种方法:1、确定核心职位2、确定核心职位的评选资格3、确定评选方式,评委的确定(老板?中层?基层管理者?普通员工?),各角色投票的比重4、确定职位的任职限制、退出机制,如任职最长年限等5、给予相应的配套待遇根据企业不同阶段发展,修订核心职位 2、考虑战略与资源:与战略关联度;与资源(技术)稀缺度 3、数量:核心人才的数量占员工总数的5-15%,最高不超过20%。 4、参考因素:学历、职称、工作业绩、工作年限、担任职务 5、精华论点: ?核心人才是针对企业来说的,而不是针对老板而言 ?老板意志可以反应企业价值观,但不能作为唯一标准 ?那老板的亲戚算是核心员工么?单就老板的亲戚这一特点来说,这不是核心员工 ?所以不能单纯从老板的意志来看 ?有决策权人的不一定是核心人员

员工薪酬与激励管理制度

员工薪酬与激励管理制度 员工薪酬与激励管理制度对薪酬和激励作出了规定,规范了员工薪酬与激励管理方面的各个事项,为薪酬与激励管理提供了依据。下面是某企业制定的员工薪酬与激励管理制度,供读者参考。 员工薪酬与激励管理制度 第1章总则 第1条目的 为了将员工工作绩效与企业经济效益有机结合,形成与企业绩效考核挂钩的薪酬激励制度,规范企业员工的薪酬分配行为,充分调动员工的积极性和创造性,发挥薪酬体系的激励作用,特制定本制度。 第2条制定原则 1. 竞争原则 根据企业的支付能力、所需人才的可获得性等具体条件,制定具有相对市场竞争力的薪酬制度。 2. 公平原则 既使本企业的薪酬水平相对于行业内其他企业的薪酬水平具有一定的吸引力,又使企业内部不同部门、不同职务序列、不同岗位员工之间的薪酬分配相对公平合理。 3. 激励原则 根据员工工作岗位的差别及对企业贡献的不同,真正体现多劳多得及按贡献大小分配薪酬的原则。 第3条适用范围 本制度适用于本企业所有员工。 第2章薪酬构成及工资系列 第4条企业正式员工薪酬构成 1. 企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 2. 员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第5条试用期员工薪酬构成 1. 企业一般员工试用期为1~6个月不等,具体试用期视劳动合同法、企业有关规定及其所在

岗位而定。 2. 员工试用期工资不少于转正后工资的80%,试用期内不享受针对正式员工发放的各类补贴。 第6条根据不同职务性质,将企业工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五个工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 第3章高级管理人员薪酬标准的确定 第7条基本年薪是高级管理人员的一个稳定收入来源,由个人资历和职位决定。该部分薪酬应占高级管理人员全部薪酬的30%~40%。 第8条高级管理人员的具体薪酬水平由薪酬委员会依据上一年度的企业总体经营业绩以及薪酬市场调查数据来确定。 第9条年终效益奖 年终效益奖是对高级管理人员经营业绩的一种短期激励,一般以货币的形式于年底支付,该部分应占其全部薪酬的15%~25%。 第10条股权激励 股权激励主要有股票期权、虚拟股票、限制性股票等方式,依据高层管理者对企业的贡献程度、任职年限等分配。 第4章一般员工工资标准的确定 第11条岗位工资 企业实行岗位等级工资制,根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同,将岗位划分为不同的级别,实行梯级工资标准。 第12条绩效工资

公司人才培养与人才梯队建设管理办法

公司 人才培养与人才梯队建设管理办法

1. 目录 第一章总则 (1) 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (2) 第三章岗位轮换 (3) 第四章内部兼职 (4) 第五章人才调配 (5)

第六章考核与评价 (6) 第七章淘汰与晋升 (7) ...........................................7附则第八章

2. 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人 才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立公司的人才梯队,为公司的可持续发展提供人力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养,外部引进”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进 行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养 政策,即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。 专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型 管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系,各部门负责人才培养对象的初步 甄选和人才培养计划的具体实施,资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选; 2、岗位轮换;

4、人才调配; 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立; 6、人才培养的考核评价; 1. 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 公司各部门。 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以 树立公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 (一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员 工 综合素质较强,并且服众”的假设。 (二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩 效 好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 (公司十二项关键资质建议:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组 织 能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。) (三)综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向

公司人才队伍梯队配备管理办法

公司人才队伍梯队配备管理办法 1. 目的 1.1 在当前社会人员高流动性的现实环境下,为发现并培养具有高素质潜力的员工,完善管理人员梯队建设机制,加速后备人员成长,满足公司人才需要,特制定本办法。 2. 适用围 2.1 本办法适用于区域公司及下属公司。 3. 术语与定义 3.1后备人员指经考核,具有发展潜力,具备一定管理能力的优秀人才。 4. 后备人员的类别与职数 4.1 后备人员类别划分 4.1.1 后备A类级:总经办成员的后备人员。 4.1.2 后备B类级:下属公司班子成员、区域公司部门负责人的后备人员。

4.1.3 后备C类级:下属公司部门负责人、区域公司经理级的后备人员。 4.2 后备人员职数按以下原则确定: 4.2.1 后备A类级一般按公司现有岗位和职位职数的1:1比例确定。 4.2.2 后备B类级一般按公司现有岗位和职位职数或下属公司班子成员职数的1:2比例确定。 4.2.3 后备C类级一般按下属公司部门负责人、区域公司经理级岗位的1:3比例确定。 5. 后备人员的选拔标准 5.1 选拔后备人员坚持“专业、优秀”方针、坚持德才兼备的原则。 5.2 选拔后备人员,应有利于优化公司干部队伍的年龄结构,专业结构,知识结构、使管理团队特别是各级班子成为素质优良、优势互补的集体。 5.3 后备人员的基本条件

5.3.1 认同公司文化,热爱公司,坚决执行公司各项政策和规章制度,具有强烈的责任感和使命感。 5.3.2 具有良好的思想道德品质,廉洁自律,遵纪守法,作风正派。 5.3.3 具备丰富的专业知识,熟悉行业经营运作流程。 5.3.4 具有实际管理工作经验,组织领导能力、决策能力和沟通协调能力。 5.3.5 发展潜质高,在所从事岗位锐意创新,成长速度显著,同时适应能力强,勇于承担重任,接受新挑战。 5.3.6 大学本科以上学历,特殊情况可放宽至大学专科学历。 5.3.7 年龄在40岁以下,特殊情况可放宽至50岁以下。 5.3.8 身体健康,能担负较强的工作压力。 6. 后备人员的选拔程序

核心员工激励机制研究

摘要 在中国加入WTO后,随着外资电力机车企业的进入和国内电力机车企业之间竞争的加剧,核心人才竞争也愈演愈烈。企业绩效改进的关键是留住核心人才,而要留住核心人才,关键在于企业实行的激励机制。要使核心员工在工作中付出最大的努力,管理者就必须对核心员工进行有效的激励,以便从既定的目标出发,寻求组织与个人在目标行为上的内在一致性,从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。本论文以ZZ电力机车公司构建核心员工激励机制为研究课题,希望通过这一研究,能够对企业核心员工激励机制的建立提供有益的探索。 本论文首先对国内外相关激励理论进行简要的概述,对国内外激励理念和观点进行对比分析,指出激励理论对企业建立有效激励机制的启示;接着对企业核心员工的概念进行了认识和界定,分析了核心员工的特征,从而确定了ZZ电力机车公司核心员工的构成;其次是对ZZ电力机车公司目前的核心员工资源管理现状和面临的内外环境进行了分析,总结和分析了ZZ电力机车公司目前对核心员工激励中存在的问题和激励失效的原因。在此基础上,综合运用各种激励理论,从薪酬激励、精神激励、成长性激励、制度激励四个方面构建了ZZ电力机车公司核心员工激励机制。同时,为了保证核心员工激励机制作用的充分发挥,提出了相关的激励机制保障措施。 本论文能够运用激励理论去分析和探讨企业核心员工激励机制的建立问题,注重理论联系实践,加深对激励理论的认识,并提出解决实践中存在问题的框架,为建立科学、持久的激励机制奠定基础。注意充分调配各种激励资源,促进人力资源管理的基础研究工作,为企业建立现代企业制度提供支持。ZZ电力机车公司的问题在电力机车企业中具有一定的代表性,因此本文对我国电力机车公司企业激励机制的改进也可以提供有益的启示。 【关键词】激励机制核心员工株洲电力机车

公司薪酬激励制度

公司薪酬激励制度 第一章总则 第一条为规范公司内部薪酬管理,充分发挥薪酬体系的激励作用,制定本制度。 第二条本制度制定了两类人力资源:重要人力资源、普通人力资源的薪酬体系构成及管理。第三条公司薪酬设计按人力资源的不同类别,实行分类管理,着重体现岗位价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务,共同致力于企业的不断成长和可持续发展,同时共享企业发展所带来的成果。 第二章普通人力资源的薪酬体系 第四条公司薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等部分组成。 (一)岗位工资 是根据岗位在企业中的重要程度确定的工资标准,岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。 (二)工龄与学历补贴 是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种补偿。工龄与学历补贴按月发放。(三)业绩工资 业绩工资根据企业超额奖兑现情况由企业制定分配方案,业绩工资一般在年终依据考核结果发放。 (四)奖金 是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。奖金可以在任何时期发放。(五)福利 是指公司对员工在公司成长或发展过程中贡献的回报,同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。 第三章重要人力资源的薪酬体系 第五条重要人力资源的薪酬由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、福利补贴等构成。 第六条岗位工资 岗位工资由公司在核定的工资总额内根据不同岗位在企业中的相对价值确定。公司聘任的专业职务人员的岗位工资一般为:高级专业职务比照公司副总经理的岗位工资标准确定,中级

专业技术职务比照公司部门经理工资标准确定,初级专业职务由公司根据实际情况规定。特殊专家的岗位工资标准可不受上述条件限制。 岗位工资按月发放,年终与绩效考核结果挂钩兑现。 第七条业绩工资 公司根据年终考核汇总结果,制定重要人力资源的业绩工资分配方案。 第八条福利补贴 公司根据本企业的实际,制定重要人力资源的福利补贴方案。 第四章普通人力资源——营销人员的薪酬体系 第九条根据普通人力资源中营销人员职业的特殊性,为突出营销人员在企业中“龙头”的作用,制定不同的薪酬体系。 第十条营销人员薪酬体系由岗位工资、工龄和学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等构成。第十一条营销人员的薪酬设计应本着“高报酬与责任并重”的原则设计。 第十二条岗位工资 (一)岗位工资由公司在核定的工资总额内按普通人力资源岗位平均工资测定。 (二)营销人员浮动工资必须与销售任务指标按季度或年度考核结果挂钩发放。 第十三条业绩工资 业绩工资由公司根据超额奖兑现情况由人力资源部制定分配方案,也可根据销售任务指标奖罚办法在核定工资额内计发业绩工资。 第十四条奖金 对做出重大贡献或业绩突出的营销人员,可给予高额奖励。 第十五条营销人员的福利项目由公司根据实际情况制定。 第五章工龄与学历补贴 第十六条工龄与学历补贴按员工在取得相应学历后实际为公司连续工作年限累加计算。具体标准如下: 学历补贴如下:

公司专业人才管理办法

公司专业人才管理办法 1.总则 1.1为加强集团公司专业人才的管理,充分调动他们的积极性和创造性,促进集团公司生产经营的发展,提高企业管理水平,根据国家、 _______总公司有关政策、法规,制定本办法。 1.2各子公司、全资公司以下简称子公司。 1.3专业人才系指取得专业职称的员工、从事管理工作的员工及经过 国家或国家授权的社会企事业单位正式考评获得技师、高级技师任职 资格的人员(以下简称高技能人员)。 2.主要管理职责 集团公司人力资源部是专业人才管理的主要部门,主要职责:研究制 定专业人才管理的有关办法和细则、专业人才资源开发与配置、专业 人才及专家队伍建设、集团本部专业人才的日常管理等。集团各单位 均应设有专、兼职人员负责本单位专业人才的日常管理。 3.专业人才交流与引进 3.1集团公司人力资源部负责集团内部专业人才交流的协调工作,并 开展旨在促进专业人才交流的供求信息服务工作。 3.2专业人才在集团内部交流时,各子公司之间可自行签订使用协议 并办理相关手续,其他单位由集团公司人力资源部办理。 3.3从集团公司外部引进专业人才时,各子公司报集团公司人力资源 部审核批准后办理,其他单位由集团公司人力资源部统一办理相关手续。

3.4集团各单位应根据中长期发展规划和企业实际制定每年的人才需求计划及招聘实施方案。 3.5集团公司人力资源部负责集团大中专毕业生招聘活动的组织和实施,各子公司在集团公司协调下落实本单位的招聘计划,其他单位由集团公司人力资源部负责落实招聘计划。 3.6本科及以上学历毕业生的定职工作由各单位自行办理,集团公司本部的毕业生定职工作由集团公司人力资源部办理。大专及以下学历原则上不实行定职,直接参加专业任职资格的评审或社会考试。 3.7除博士、硕士、应届本科毕业生以外的各类应聘人员,由集团公司人才市场根据各单位需求情况进行招聘。 3.8卫生系统引进的专业人才一律实行人事代理。用人单位负责人员日常管理,档案、保险等统一交由地方人才交流中心办理。 3.9各单位出现专业人才缺员时,应首先在集团内部进行公开招聘。集团内部无法满足需求时,由用人单位提出申请,报集团公司人才市场面向社会公开招聘。 3.10根据企业发展、施工生产的需要,各单位可自主同国内外知名专家、急需的专业人才进行多种形式的合作。 3.11中级职称(或技师)及以上专业人才的调出需报集团公司人力资源部审批同意后办理相关手续。 3.12集团公司人力资源部负责集团公司本部专业人才的退休、辞职、辞退、除名、调出、开除等变更、解除合同的相关手续(《劳动用工管理办法》)。 4.技术职称的评审和技术职务的聘任

核心人才激励机制设计

https://www.360docs.net/doc/667942078.html, 让HR 免费资源触手可及! https://www.360docs.net/doc/667942078.html, 论坛 博客 商城 群组 核心人才激励机制设计 实现核心人才激励,首先需要明确谁是核心人才?华恒智信认为,企业的核心人才必须符合两个关键条件。一、企业价值大;二、市场较为稀缺。也就是既对企业作用大又难找的人才才称为核心人才。凡是企业作用大,但是市场相对容易找寻的人才只能是通用人才。市场好找,作用较低的称为辅助人才。企业的人力资源管理策略也因此而变化,对核心人才的管理方法与通用人才不同,也和普通的辅助性人才不同。核心人才关注长期发展,一定要留住;通用人才关注能力提升,尽量稳定;辅助人才实现规范化管理,尽量外包的人力资源管理策略。这样才能实现企业人力资源管理的策略提升和成本降低。华恒智信认为,新老客户对企业的贡献存在20/80原则,企业的人才作用与价值也存在20/80的原则,也就是关键岗位的核心人才对企业的作用和价值最大。因此在分享利润和发展,在机会给予和支持方面就应该享受更多, 以实现核心人才体现核心价值和作用。 对核心人才的激励主要可以从多个纬度分解,可以从物质层面分成核心人才的物质激励与精神激励也可以从方法分成正向激励与负向激励;还可以从激励的频度与感受分成正式激励与非正式激励。华恒智信综合以上思路,形成独特的正负结合的激励体系,该体系包括一系列正式激励计划,非正式激励标准,特殊情况的奖励,违规的处罚标准,调职离任的管理等几部分。 华恒智信认为核心人才的激励首先应长短激励的结合,物质激励与短期激励的结合,过多的金钱激励不利于核心员工对企业的忠诚,而给予核心人才更多的非物质关怀以及宽阔的发展空间都能够实现有效的增加核心人才对企业的忠诚。核心人才激励体系的设计其目的就是让核心人才感到企业对他的重视和温暖,感到有很大的发展空间,感到有值得信赖的工作环境,以及工作不努力的严重后果和压力。华恒智信相信,只有系统性的构建核心人才的激励手段,才能最大限度的实现留住核心人才并持续产生价值的目标。

浅谈对薪酬制度与员工激励的认识

浅谈对薪酬制度与员工激励的认识 【摘要】企业薪酬制度是否行之有效,其对企业的竞争、人才的控制有重要意义。本文通过对薪酬制度的内在要求、薪酬激励作用的认识以及企业薪酬制度、薪酬管理中存在的问题和不足并提出一些建议,使我们对薪酬在企业管理中的重要性有初步的认识。 【关键词】薪酬管理;激励;公平 薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式,合理有效的薪酬管理机制能够激励员工发挥出最佳的工作潜能,为企业创造更大的价值。薪酬激励也是一种最重要的、最容易运用的方法。在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得和基本上的生活保障,它在一定程度上代表着企业实力、代表员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学合理的企业薪酬制度对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的、积极的影响。 1 薪酬制度的内在要求 1.1 公平性要求 薪酬制度的公平性包含外部公平性、内部公平性和个人公平性三方面。外部公平性指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相同;内部公平性指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献;个人公平性主要涉及同一企业中相同岗位的人所获薪酬的比较。 1.2 竞争性要求 竞争性是指在社会上和人才市场上,企业的薪酬标准所达到的吸引力,要能够留得住企业人才,要能够制约具有竞争对手的人力资源战略。 1.3 激励性要求 这是要在企业内部各类、各级职务的薪酬水平上,适当拉开相对差距,真正体现出按贡献参与分配的原则。需要注意的是报酬要与员工的努力和执行能力相结合、与员工风险权责相当、与所创造的价值对应、与个人绩效挂钩、与市场薪酬水平相一致。 1.4 经济性要求 提高员工的薪酬水平,一方面可提高企业的竞争性和对员工的激励性,当然另一方面也就会增加企业的劳动力成本,从而也就回提高产品和服务的价格;滞后的薪酬制度会减弱企业的竞争和对员工产生消极的工作状态,甚至会增加员工

公司专业人才管理办法规定范本 - 制度大全

公司专业人才管理办法规定范本-制度大全 公司专业人才管理办法规定范本之相关制度和职责,人才是企业长期发展的命脉,留住人才企业才能稳固发展,公司对于专业人才的管理也有其管理办法,企业管理网就为大家整理了公司专业人才管理办法规定,仅供各位参考。1.总则1.1为加强集团... 人才是企业长期发展的命脉,留住人才企业才能稳固发展,公司对于专业人才的管理也有其管理办法,企业管理网就为大家整理了公司专业人才管理办法规定,仅供各位参考。 1.总则 1.1为加强集团公司专业人才的管理,充分调动他们的积极性和创造性,促进集团公司生产经营的发展,提高企业管理水平,根据国家、_______总公司有关政策、法规,制定本办法。 1.2各子公司、全资公司以下简称子公司。 1.3专业人才系指取得专业职称的员工、从事管理工作的员工及经过国家或国家授权的社会企事业单位正式考评获得技师、高级技师任职资格的人员(以下简称高技能人员)。 2.主要管理职责 集团公司人力资源部是专业人才管理的主要部门,主要职责:研究制定专业人才管理的有关办法和细则、专业人才资源开发与配置、专业人才及专家队伍建设、集团本部专业人才的日常管理等。集团各单位均应设有专、兼职人员负责本单位专业人才的日常管理。 3.专业人才交流与引进 3.1集团公司人力资源部负责集团内部专业人才交流的协调工作,并开展旨在促进专业人才交流的供求信息服务工作。 3.2专业人才在集团内部交流时,各子公司之间可自行签订使用协议并办理相关手续,其他单位由集团公司人力资源部办理。 3.3从集团公司外部引进专业人才时,各子公司报集团公司人力资源部审核批准后办理,其他单位由集团公司人力资源部统一办理相关手续。 3.4集团各单位应根据中长期发展规划和企业实际制定每年的人才需求计划及招聘实施方案。 3.5集团公司人力资源部负责集团大中专毕业生招聘活动的组织和实施,各子公司在集团公司协调下落实本单位的招聘计划,其他单位由集团公司人力资源部负责落实招聘计划。

员工激励及薪酬福利制度

公司员工激励及薪酬福利制度 员工薪酬制度 一、管理层 1、管理层:总经理、部门经理、主管、领班。 2、管理层工资为年薪制,年薪的组成为:基础工资+绩效工资+奖金的形式。 3、基础工资与绩效工资的比例为:总经理:50%,部门经理:60% :40%主管领班: 70% :30% 工资等级比例

1、主管级以上的星级评定以年为单位,第一年能超额完成指标后,第二年可申请晋升;其余星级评定以季度为单位。 2、基础工资按月发放;绩效工资按比例年底发放: 完成营业指标100% (含)领取绩效工资100% 完成营业指标90%以上(含)领取绩效工资的85% 完成营业指标80%以上(含)领取绩效工资的70% 完成营业指标70%以上(含)领取绩效工资的50% 完成营业指标70%一下无绩效工资 3、中途离职、入职的绩效工资的发放标准 (1)被解雇的员工绩效工资按考核后全额发放;

(2)申请离职被批准后按工作时间比例发放: (3)工作满四个月——发放考核后绩效工资的30% ; (4)工作满八个月——发放考核后绩效工资的60% (5)工作满一年全额发放考核后的绩效工资。 (6)未批准自动离职无绩效工资。 二、普通员工 1、工资结构为:基础工资+业绩提成+全勤奖+其他奖项 2、提成开业后另计;其他奖金:部门奖、优秀奖、特殊奖。 员工激励制度 一、奖项 1.微笑之星----奖100元/次

2.赏识之星----奖200元/次 3.节约之星----奖100元/次 4.技能之星----奖200元/次 5.卫生之星----奖100元/次 6.创新之星----奖200元/次 7.优秀新人奖----奖100元/次 8.销售之星----奖100元/次 9.奉献奖----奖100元/次 10.心态奖----奖50元/次 11.特殊贡献奖----视情况而定 12.文体娱乐活动奖----视情况而定 二、评奖办法 1、上述奖项各部门于月初3号将本部门员工提名及个人资 料报到行政人事部,填写《优秀员工考评表》;考核过程由本部门与行政人事共同参与(本部门意见占70%,行政人事部意见占30%),并依据“评奖细则”做好考核记录;考评结果于月末28号之前报到行政人事部,行政人事部给予汇总结果,并报上级领导签批。

公司人才管理办法

公司人才管理办法 第一章总则 第一条为了切实加强人才管理,稳定现有人才,充分发挥人才在发展高科技产业和在企业生产、经营、管理中的主导作用,促进公司经济更快更好的发展,特指定本办法。 第二条办法所称人才,系指具有大专以上学历或取得助理级以上专业技术职称并具有相应工作能力和实践经验者以及有丰富实践经验、担任车间主任以上职务的人员。包括: (1)本地人才(企业自培人才); (2)引进人才,至本办法实施以前已正式办理引进手续的人员和本办法实施有按新条件引进的人才; (3)聘请的技术顾问 第三条公司领导和公司员工都要树立尊重知识,尊重人才的观念,要按“请、招、纳、育的开发人才的四字方针,为充分开发人才资源可发挥人才的作用创造良好的氛围;各类人才都要相互尊重相互学习,依靠员工,同心同德,为公司的发展做出贡献。 第四条公司办公室是公司人才管理的职能部门,负责公司人力资源的日常管理工作。

第二章人才等级 第五条为促进人才的激励、竞争、有利于人才的使用和管理。人才的等级划分如下: (1)特级人才:指科学家、经济学家、教授、高薪聘请的技术顾问等。 (2)一级人才:指具有高级职称或研究生以上学历人员;已获相关高级职称三年以上并具有真才实学的人员;对企业做出重大贡献或发明专利技术(应与企业产品对应)的技术人员。 (3)二级人才:指获得硕士学位人员:获得中级职称三年以上并具有真才实学的人员;有实践经验和一定技术水平的科技管理人员;生产、经营工作业绩优秀的车间主任级以上人员。 (4)三级人才:指具有中级职称人员;双学士学位人员;有助理级职称三年以上并具有真才实学的人员;大学本科生;有实践经验的技术员及有一定专长的管理人员。 以上是人才等级划分的基本条件,在评定和考核中要结合本人的实际能力、水平和工作实绩及职务综合衡量。 第六条等级评定:人才等级评定实行统一管理,公司三级以上人才全部由公司董事会审批。 第七条人才等级实行动态管理,能升能降,能高能低,每年终

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