关于公司平台建设基本构想

关于公司平台建设的基本构想

一、公司平台建设的分析与思考

现行的企业制度是历史形成的，对于促进经济和社会的发展做出了巨大的历史贡献，现行企业制度创造的丰富经验对我们公司平台的运行发展有着诸多的借鉴作用和指导意义。但随着经济社会的进一步发展，现行的企业制度也逐步暴露出一些难以克服的弊端。

根据对传统企业组织制度的观察思考，我们认为，诸多企业的一般问题：一是员工经济体系与企业经济体系的对立和冲突成了难以化解的矛盾；二是科层组织的固化体制窒息了企业竞争发展的生机活力；三是以岗、以职寻租和商业贿赂弊端成为顽疾；四是人力资源特别是知识资源存在着巨大的浪费现象。

对于传统企业存在的问题，已经引起了诸多企业经营者的高度重视，有眼光的企业家们都在积极探索解决上述问题的路子。尤其是青岛海尔集团，在探索企业发展新路子的过程中，已经取得了诸多的富有生机活力成果。张瑞敏提出的“公司平台化，员工创客化，用户个性化”及“人单合一”的思想，给予我们较为深刻的启迪。

互联网特别是移动互联网的发展，极大的拓展了创业者的资源组合空间，为上述问题的解决提供了重要的历史支撑。按照互联网+的思维，只有把企业放到经济互联网中，以互联网的节点进行企业定位，全方位寻求解决企业现存问题的措施和方法，对企业的组织结构、价值导向、驱动力进行再造，无边界、大跨度的组合资源，方可逐步获得新生。

互联网时代最突出的社会特点是人的知识水平的提高。公司员工的文化水平与传统企业的工人有了较大的变化，过去的普通员工已经转变为各怀一技之长知识工作者，知识工作者逐渐变成了社会活动的主体。员工知识结构的丰富和发展，增强了自身创新、创造的能力，但实现干事创业又必须有坚强的组织保障。这样，搭建合伙、合作创业平台，组织员工合作创业，就成为我们这类智能工程企业转换经营机制的一种选择。

近期中央提出大众创业万众创新的指导意见，进一步为我们指明了建设合伙创业平台的方向，张瑞敏对海尔的改革探索也为我们树立了很好的学习榜样。

正是在上述分析思考的基础上，我们逐步提出了以人才为前提，以合伙、合作及工程项目资金众筹为商业模式，以团队作战为载体，以建筑工程服务为内容，以互联网络线上线下结合为特点，构建本公司建筑智能化工程超市平台的基本构想。

基本构想的核心要素是激励员工创业的积极性，通过新机制的构建，最大限度的规避上述企业存在的弊端，使每个员工都能把手头的工作真心实意当作自己的事去做。既能打破传统科层体制的桎梏，又能实现个人兴趣与能力有机结合，增强公司平台的竞争活力；既能实现创业者的优势互补，又能做到非法谋利的相互制约，有钱赚到明处；既能顺应互联网经济的发展，又能适合只是员工的特点，最大限度的激发员工创造力，充分体现以人为本的发展理念。通过数位老板共用一个平台，一个平台服务数个老板，平台员工面向服务对象，相互协

作自主创业的经营模式，实现低成本、高效益的经济共享，逐步探索出一条快速发展民营经济的新路子。

二、公司平台的组织结构及体系原则

公司平台组织结构及体系原则的设立，必须最大限度的发挥平台创业人员的积极性和创造性，规避影响发展的体制性弊端，坚持创业的市场导向和平台内部的市场链管理。根据这一原则，从目前互联网经济发展的趋势和公司人员知识结构的特点出发，公司平台的组织架构不再按科层规则设计，而是把直接面向市场的主体责任引入公司平台的内部运作。

公司组织体系按承揽工程项目的市场主体、承担工程施工的施工主体、负责资金管理的资金主体和负责平台服务的服务主体架构。负责公司服务的技术设计主体、施工管理主体、平台建设主体、投标组织主体、商务工作主体、采购工作主体、预算工作主体、财务工作主体、后勤保障主体等统称为平台服务主体。

公司平台上的各经营主体即可以是一个成员，也可是一个团队。团队成员可以是相对固定，也可以是根据任务临时结合；可以是平台内人员的自由结合，也可以是平台内人员和平台外人员的自由结合；可以是智能网络线下人员的自由结合，也可以是线下线上人员的自由结合。创业团队内部，可以是合伙、合作关系，也可是打工关系。

不管是个人创业主体还是团队创业主体，统统都要面向市场自主创业。各自根据自己的工作业绩和事先约定的交易费用标准，获取自己的创业收入。

公司平台坚持共建、共用、合伙创业的原则，以项目承揽、施工为中心，由市场主体综合牵头，施工主体、资金主体、服务主体相互配合优势互补，在努力推进公司经营规模逐渐扩大的同时，各经营主体协调发展，最大限度地激发公司各方的创造活力。

根据工程项目市场拓展、现场施工和平台服务业务的需要，各经营主体独立自主的安排自己的工作，需要公司领导参谋服务的事项，公司领导给予全力的支持，需要提报会议研究的事项，事先将会议主题告知相关与会人员思考，并将会议时间通知平台服务管理人员，管理人员协调确定后排出每周工作计划安排表，主持会议的经营主体按计划表的安排组织好拟定事项的研究。

市场主体在各经营者主体中居于主导地位，通过项目众筹投资或工作能力被员工认可的市场主体，且本人有管理公司平台意愿者，可轮流主持公司的日常经营工作，暂定一个月轮换一次。主持公司平台日常工作的市场主体，应紧紧围绕着智能工程项目经营的需要，全面管理平台的各项工作，把平台建设作为自己的基本创业责任。

公司的董事会、总经理承担公司平台建设的组织领导责任，紧紧围绕着拓展平台台业务规模，促进员工创收，实现股东权益回报率的目标这一工作主题，对公司平台的发展进行把关定向。有关公司的投资组合、发展战略、体制机制、人员组合、环境协调等，应成为公司领导的基本工作任务，其核心职能是做强平台，做大业务流量，并组织和指导好市场主体对公司平台的日常管理工作。

三、公司平台的管理思路及目标任务

为了确保公司按照新的组织架构高效运转，必须采取切合实际的管理思路和方法，把国内外先进的管理思想、管理制度、管理经验和本公司平台的管理实际紧密结合，逐步探索出适合自身特点管理路子。管理的实践必须充分体现公司平台的创业特点，促进创业效率的提高。

公司实行目标管理、自我控制、自负盈亏、绩效兑现的基本管理思路。公司的目标管理以满足业主智能工程的需求为导向，以项目承揽、项目施工为中心，服务平台的管理以服务工作落实到位为中心，以市场链对接为手段，全面贯彻扁平化管理原则，让做具体工作的人权责到位，就像任正非说的，“让听见炮声的人呼唤炮火。”

各经营主体对自己的工作目标都应有清晰的描述，从投入产出的指标开始，对工作内容的方方面面都要有认真的思考和规划布局，对落实任务目标的工作标准、组织措施、办事程序、过程督查、经验总结等都应有精心的设计和具体的安排。各经营主体的任务目标和工作安排，在相应的范围内应及时通报，既要争取公司领导和有关人员的支持，也要积极支持公司领导和有关人员的工作。

实现目标管理的基本手段是，通过自我测评来进行自我控制。市场主体、施工主体自我测评的基本依据是业主需求的满足度和市场评价；资金主体、服务主体自我测评的基本依据是市场主体、施工主体的满意度和公司评价。通过目标管理的自我控制，最大限度的激发创业主体个人的积极性和创造性，在不断的自我学习和总结的过程中拓展自己的事业。

公司目标管理实行内部市场链对接，市场链对接价值尺度应事先

约定。市场链的核算一般按工程项目的投标和工程项目的施工节点进行，特殊业务的合作由合作各方自行商定核算方式。市场链对接的尺度实行动态管理，一般一年约定一次。对接尺度若有变化，新项目按新约定核算，老项目按原约定核算。员工的创业收入照章纳税，劳动保险按社会规定办理。

通过目标管理，市场链对接，推进员工由打工意识向创业意识转变，老板与员工的关系由干活给钱转变为合伙、合作创业。公司努力创造条件，通过引进、培养、凝聚创业团队和创客，不断创造和扩大平台业务流量，在实现各经营主体效益最大化的同时，确保权益年利率15%复利增长。在全力创造物质成果的同时，把人才成长和情感凝聚列入公司的目标管理。

人才的培养以创业能力为核心，以工作的目标管理为基本手段。通过帮助创业团队正确设立创业目标、合理计算投入产出、高效进行资源组合、采取恰当的工作措施、实行合理的办事程序，促进创业者创业能力的提高。

公司平台的文化建设是目标管理基本内容的重要组成部分，核心是员工创业意识、管理意识、沟通意识和团队的凝聚力。团队的情感凝聚以市场链管理为载体，通过创业利益的及时核算和兑现，增进相互信任和情感，逐步形成互敬互爱、互帮互助、友好合作的良好氛围。

公司平台管理层的目标任务是：从公司平台建立之日起，用5年时间构建起公司平台创业机制，既能充分展现员工个人的创造活力，又能充分展现规范发展的团队优势，既能尽快做大业务规模，又能促

进人才快速成长，既能使员工有最大的获得感，又能清廉运作增进友谊。通过不断提高业务流量，确保股东年权益利润率15%复利增长（2015年度前20%复利增长的承诺不变），完不成权益利润指标时，从管理层的创业收入中按比例予以补偿，超出股东回报的经营性收益，50%用作管理层的股权激励，50%按员工对公司平台贡献大小以奖励的方式返还员工。

四、公司平台的产权架构及动态管理机制

公司股东的选择和股权架构的管理是创业平台建设的前提和基础，必须以创造性的思维进行合理安排和设计。股东的选择应该以人才为主，实行人才合作和资金合作相结合。股东是投资者，同时又必须是创业者。

股东的创业绩效应该与其投资和投资回报相协调。在贯彻落实公司法关于股东条件和职责原则的前提下，公司股东可以协议进出条件，根据公司平台发展需要，按年度进行股东员额调整，逐步形成股东进出自由，合作愉快的创业局面。

股东投资方式灵活多样，既可以投资山东凯研信息科技有限公司，做公司股东，也可以单列注册，做平台股东。单列注册者应与平台签订合作协议书，平台实行统一政策，规范管理。

平台的股权管理和债权管理可以相互转换，对达不到创业标准绩效的股东，且本人愿意继续合作创业的，可将其股权转换为债权管理，或将其投资回报率调整到与自身贡献相协调的水平。

对合作创业的债权人，创业绩效优异者，本人愿意且在与其他股

东协商同意的基础上，可投资山东凯研信息科技有限公司或单列注册，成为投资创业合伙人，同时应尽投资创业者的义务并享受平台的股东权益。

随着公司平台经营规模的发展和资金实力的壮大，平台产权架构将适时转向所有权与经营权相分离，经营权与管理权相分离的运作模式。在两权分离的模式下，公司投资的项目选择和经理人选择紧密结合，被选中的项目经理人必须对项目有确保发挥主人公意识的投资额度。

不管是人才和资本相结合的产权运作模式还是产权两次分离的运作模式，最根本的目的是通过产权结构的动态管理，最大限度的发挥经营人才在企业管理中的主导作用。

五、市场主体的架构及项目承揽的运作方式

市场主体是工程项目整体运作的总牵头人。在项目承揽阶段，对项目承揽团队的绩效负全责。在项目的施工阶段，以施工主体为核心，市场主体做好施工的保驾护航工作，并始终保持与业主的沟通协调，将了解到的业主信息及时反馈施工主体，与施工主体紧密配合，给业主提供最优质的服务，一直到质保期结束。

市场主体的架构视项目承揽的需要而定，可以是一人主导，也可以是多人组合。多人组合为市场主体时，牵头人必须承担50%以上的责任，同时承担投标前期的操作费用，享受相应的权利和利益分配。

项目承揽的投标费用，可以实行牵头人主导投资，也可实行项目众筹，参与项目众筹投资的必须是与项目承揽有关的人员，项目众筹

投资按照利益共享风险共担的原则管理。

项目劳务收益与投资收益在市场主体的总收益范围内按比例分成，具体分成比例由牵头人视项目的具体情况确定，一般牵头人的收入比例不能低于50%，以此增强牵头人的主体责任。与项目承揽无关人员的投资按债权投资管理。

对承揽项目资质的供养，按资质使用协议的投资，由各市场主体众筹解决，各市场主体按照项目操作的年度计划，自报众筹额度，在众筹额度内按2%收取资质使用费，完不成计划的在众筹额度内承担风险。

市场主体承揽的工程项目，超过众筹额度部分或不参与众筹的，按资质经营主体确定的平台价执行，一般不超过中标合同额的2.5%。项目有特殊要求是，由市场主体和资质经营主体另行议定资质使用费标准。

在项目承揽的前期，市场主体应主动通报相关信息，公司领导汇集平台智慧提供智力支持。通过对建筑物的建设目的、建设规模、形象进度、使用性质、运行管理方式及资金来源和筹集状况的分析，准确理解和把握业主对智能化工程建设的意图，及时为业主提供好业务咨询和招标工作的事物性服务。把业主对智能工程需求的满意度，作为智能工程市场拓展的唯一标准。

在投标阶段，由市场主体牵头组织有关人员认真阅读招标文件，对照山东省招标评标办法找出有利于中标和不利于中标的条款，并写出有利于自身中标和不利于竞争对手中标的质疑函件。

对中标把握比较大的项目，公司平台建设及投标组织负责人协助市场主体及时进行资质对接，全力组织好设计、商务、采购、预算、后勤保障等服务性工作。

设计、商务、采购、预算、后勤保障等服务主体，要按照自己的工作职责，在深刻理解招标文件的基础上，依据招标文件的要求，写出能够确保项目中标的工作方案。各服务主体的工作方案，经市场主体和投标组织负责人，组织有关人员认真讨论严格把关后付诸执行。

市场主体及投标组织负责人，应将各服务主体的工作梳理规范，制定出的工作流程，明确各项投标工作完成的时间节点，并督察有关人员要落实到位。对因客观情况变化，不能按原定时间节点完成的工作，要及时调整工作计划，并确保落实到位。

在组织投标的过程中，要始终跟踪业主及招标代理要求，密切关注竞争对手变化，认真分析竞争对手心里状态，多方模拟合理报价，备好多套报价方案。市场主体牵头人依据投标前的最终情况判断，自主确定投标报价方案。组合一切可以组合的资源，调动一切可以调动的积极因素，通过平台团队的共同努力，确保中标目标的实现。

公司领导对投标经营工作要全力的给予支持、配合和协调服务，及时进行节点控制，确保各项投标工作规范运作。对投标过程出现的疑难问题，汇集平台内外智慧，全力协助市场主体予以攻关。投标工作结束后，与市场主体等一起分析利弊得失，总结经验教训，不断推动公司平台市场拓展水平的提高。

对中标项目，市场主体应及时组织资质单位与业主签订施工合

同。在完善有关中标的合同手续的同时，组织有关工程管理人员和深化设计人员，及时勘察施工现场，并与建设单位对接交流，在深度了解业主意图的基础上，做出深化设计方案，选择好施工主体，并做好与施工主体的相关交接工作。

市场主体与施工主体在协议设备、材料、辅材、人工、项目管理费用等施工直接成本的同时，按约定留足公司的项目收入、营业税务、资质管理费用、中标服务费用、总包管理费用、第三方检测费用、对外设计费用及招标文件规定的其他直接费用，按照中标合同额减上述施工成本、公司收入及其他各项费用后计算出项目操作费用。

项目操作费用额除以20%所得额为标准合同费用预算额。市场主体依据公司平台事先约定的，各服务主体项目操作费用标准，结合对各服务主体工作的考核意见，按标准合同费用预算额制定内部分配计划，经工程管理主体、财务主体、公司领导验证签字后，交由财务人员具体落实到位。项目完成后，依据实际工程情况的变化据实调整费用核算。项目不中标由市场主体按约定支付有关人员的劳务费用。六、施工主体的选拔及工程项目的施工运作方式

施工主体的选拔采取自愿报名、平等竞争、平台人员优先的原则操作。项目班子的组织必须与项目的规模和技术的复杂程度相符合，相关的技术、采购、施工管理人员必须配备齐全。

项目施工周转金的投资可以由施工主体一人承担，也可以通过项目班子众筹解决，实行众筹投资的施工主体必须承担50%以上的投资额，以此增强施工主体的责任意识。

众筹投资施工项目利润的分配比例，由施工主体与项目班子成员自行商定。与项目施工无关人员的投资按债权投资进行管理。

施工主体的选拔方式和程序由市场主体主导，公司领导给予全力的支持与帮助。经过竞争选拔无人出任施工主体，由市场主体自行接盘出任施工主体，但一般情况下，市场主体及投标阶段的设计、采购人员不宜参与施工主体的选拔，以利形成项目承揽与项目施工相互协调相互制约的清廉运作。

设备材料的采购，按照施工主体选拔时确定的品牌、价格由项目部负责采购，若因价格低买不到，由市场主体购买，超过定价部分从市场主体的收入中补齐。若实际采购价格低于定价，降价部分归施工主体。

经业主和监理同意并在完善手续的条件下，设备材料的品牌可以变更，变更定价的变动部分由施工主体处置。施工过程中的增量变更，施工主体运作的，变更利润的70%归施工主体，30%纳入标准合同额核算；市场主体运作的，变更利润的70%纳入标准合同额核算，30%归施工主体。工期缩短产生的利润归施工主体，工期拖延、停工造成的损失由施工主体承担。

施工主体的成本考核额度，暂按设备、材料、人工、辅材、项目管理费之和，加此基数乘以15%的项目利润确定。有履约保证金的项目及项目质保金，施工主体在施工成本考核额度内承担，其余部分由施工主体承担。

在项目施工期间施工主体必须吃住在工地，全面落实项目管理责

任，确保工程款按时回收到资质单位。

在施工准备阶段，项目部要将建设单位的施工图设计、招标的文件的技术要求、施工合同要求、投标的技术方案、深化设计方案等与施工现场认真核对。对技术方案要理解到位，并根据技术设计的要求和施工现场的实际状况做出具体的施工组织设计。

工程量清单要及时调整成采购的合同计划，工程管理主体应对项目部的采购计划，按合同要求进行审核把关。财务主体按工程管理主体审核把关后的采购合同计划，依据施工合同工期的总体要求和资质单位税务筹划要求，帮助施工主体做出资金供应和工程款回收的票务筹划。

施工主体在施工进场前应与市场主体一起同业主、监理进行沟通交接，求得业主、监理对自己的理解和支持，确保项目施工顺利展开。

在施工阶段，要与土建、安装、装饰、消防等施工队伍紧密配合，按招标文件约定的工作界面划分，努力做好自己的工作，并千方百计利用兄弟施工单位创造的条件推进自己工程进度。

公司倡导现场施工的一日工作制度，每日清晨必须对施工队伍的工作做出具体的安排和提出具体的安全技术要求，明确当日进出库的设备、材料清单和协调、管理工作事项。上午检查纠偏，下午验收小结，晚上书写施工日志。施工日志的书写格式要符合建设单位和资质单位的要求。

施工主体的进度计划、设备材料进场计划、劳动用工计划必须与合同约定相吻合。计划进度若有拖延，应及时查明原因，并采取一切

可能的措施予以补救。因建设方或总包方的原因造成工期拖延，施工主体要千方百计做出责任签证，尽最大限度减少损失。

技术人员要跟踪工程施工进行技术指导，千方百计寻求变更增量。采购人员要跟踪市场变化，努力寻求设备材料的高性价比和财务账期，完善合同手续并及时报公司审查备案。施工队长对施工现场的把关，必须落实到具体人、具体操作环节，全程控制，一丝不苟。

施工主体要增强综合管理意识，对现场施工的进度、质量、安全负全部责任。每周与公司工程管理人员沟通交流一次，每月25日前向公司综合报告项目进展情况，并提供业主、监理签字认可的工程量手续，提报下个月财务支付计划和需要公司支持、服务的事项。

工程管理主体要协助市场主体做好施工主体的选拔考察工作，组织市场主体和施工主体及时签订项目施工内部考核协议。对施工主体的施工组织方案、技术交底、进度计划、质量措施、安全措施、环保措施、设备材料采购、劳动用工、管理制度、竣工审计等方面，既要提供积极的支持服务，又要严格进行管理把关，努力做好公司管理与施工现场管理的协调、衔接工作。

工程完工后，按照先单体后系统再全部的顺序，及时对智能设备进行调试开通。对隐蔽工程要落实好签字手续的原件，在自己验收达标的基础上，再交由建设单位会同设计单位及相关部门验收。

工程审计阶段，施工主体要跟踪协调，努力争取理想的审计结果。审计完结的工程，必须按规范要求整理好竣工结算资料、档案资料和竣工图纸，一式六份并做好装订、归档工作。若不能按时完善工程竣

工资料的整理归档工作，施工主体应承担施工考核额度0.5%的劳务费用。

七、经营资金的筹集和资金主体的管理任务

公司筹资工作分三种类型。一是股权资金的筹集；二是智能工程项目的承揽与施工的资金众筹；三是债务资金的筹集。

股权资金由创业合伙人筹集，不管是入股山东凯研科技有限公司还是单列注册，都必须纳入公司平台的统一管理。

股权资金的任务是确保公司平台的稳定运作，公司的房租、水电费用；平台服务主体生活费预支的资金占用费；行政管理费用；应对不可预见性支出的资金池占用费等，归股权资金予以保障。

按目前的经营规模，公司资金池的占用资金正常保持在30~50万元，依据经营规模的发展变化可适度调整。资金池资金的主要用途是应对公司业务经营过程中的突发情况，资金池的资金一旦动用，必须在3天内予以筹集补充。

超出50万元以上的股权资金，资金主体可以对本平台各经营主体进行经营性借贷，借贷的利息收入归公司平台，借贷的批准权限归公司法人。股权存量现金低于30万元，资金主体负责筹集补充，发生的利息支出由公司平台支付。

股权资金依据上述需求一年一定调整数额，股权资金的收益标准为年利率15%复利增长，收益的来源由工程项目经营合同额3%的收入和平台内部资金经营的收入予以保障。

众筹资金主要用于智能工程项目的承揽与施工，众筹资金的收益

和风险，在参与项目承揽或施工的人员中封闭运行。以项目的运行过程为周期，项目完成，核算结束。

债务资金主要用于市场主体或施工主体的项目运作。市场主体或施工主体需要资金主体帮助债务融资的，一般应提前一个月与资金主体协商，以便资金主体计划筹资事宜。资金主体依据自身掌握的金融资源状况，若有可能，应千方百计的帮助筹集，并及时与其签订书面协议。按照目前民间融资的行情，暂定月息3%，资金主体可视融资环境的变化和融资成本的高低，与使用者相互协商自由浮动。

对公司平台筹资的三种类型，资金主体都应及时提供具体的业务指导和综合管理服务。对公司平台现金流的管理进行统筹布局，并有直观、可操作、对公司平台经营有具体指导意义的清晰的现金流量计划安排。

资金主体的核心任务是确保公司平台现金流不出问题，同时又要防止现金的过度滞留造成不必要的浪费。

资金主体对公司平台资金的管理要以工程款及时的回收为重点。投标项目立项后，要及时协助市场主体统筹好投标资金的使用，确保投标保证金的及时回收。

在项目中标并选定施工主体后，资金主体要及时指导施工主体对现场施工的周转资金做出计划安排，并按照施工主体提供的设备、材料采购合同进度计划，及市场主体、服务主体的收入费用计划，做出工程项目款回收的票务筹划。完善好设备材料分包合同、劳务分包合同及资质单位和本公司的外经证办理等有关手续。

资金主体在每次进度款回收前，要根据施工主体提供的信息，结合本项目税务发票筹划方案的要求，及时通知资质单位开具收入发票，并在5个工作日内一次性出具书面的税务筹划要求，同时通知各类经营主体准备好领款的发票。

工程款回收到平台后，资金主体会同有关财务人员，自提供完备的领款手续之日起，5个工作日内兑现给各类经营主体，并会同财务按月及时做好公司的损益核算。

资金主体按其票务工作的劳务付出可适当收取一定的劳务费用，原则上不突破劳务发票额度的1%，但因工作不到位，造成工程款延期回收10个工作日以上的，应承担劳务发票额1%损失。

八、服务主体的架构及创业模式

公司服务主体的工作完全依据市场主体、施工主体和强化公司全面建设的要求设计，一切以项目的承揽和施工为中心布局平台建设。对平台建设的工作实行动态管理，各服务主体的工作必须随着项目承揽、项目施工要求的变化而变化；随着公司经营规模发展的变化而变化，始终换发出服务工作的生机与活力。

依据目前的发展状况，公司平台服务主体主要工作的构成要素有：平台建设、投标组织、商务标书制作、技术方案编写、预算造价、采购询价、成本核算、税务筹划、资金管理、财务服务、后勤保障、深化设计、工程管理等。各服务主体的工作没有部门界限，公司平台服务人员可根据市场主体、施工主体的需求自由选择。

公司平台运行机制的核心是创业者的利益核算，理顺财务工作体

系是保持平台稳定的坚实基础。鉴于各市场主体使用不同经营资质的现状，公司平台分工程项目财务和公司财务两部分核算。工程项目财务按资质单位的要求，依照有关合同约定和各经营主体费用量化管理办法，做出完整的项目损益核算。公司财务按财务法规和税务要求规范核算，为下一步公司上市奠定基础。

各服务主体对工程项目承揽和施工的服务，不仅是为了完成自己的职责任务，而且是为了满足市场主体或施工主体的工作需求，并通过市场主体和施工主体工作需求的满足度，获取自己的劳务或投资收益。

服务主体的工作不是为老板打工，对工程项目承揽和施工的服务，对公司平台建设的服务，均是在平台内的自主创业。服务主体服务工作的质量接受项目承揽和施工主体的检验和筛选，接受公司平台领导的检验和筛选，同时服务主体也有了从自身权益出发，对工程承揽、施工和平台服务的选择权。

公司平台对新入职的服务主体，视情况每月可给与一定的生活费预支，最长不超过一年，生活费的预支从个人的收入中扣除。各经营主体自己选择的帮手，其人员工资从自己的账户中列支，随着帮手人员个人水平的提高，经协商一致可以转为独立的创业经营主体。

公司平台上的员工不管是否有投资，只要有创业能力，都能成为有成就的创客。这样，老板和员工之间的关系就由传统企业的雇佣制，过度到了合作创业，较好的解决了员工经济体系和企业经济体系的矛盾。

在公司平台科层编制的体系下，各部门间工作界限分明，很难形成工作的竞争机制。公司平台没有了科层设置，只有不同的职能工作，员工可以按照自己的兴趣和专长，在公司平台上自由选择最能展现自身潜力的工作。个人的收入根据个人服务的质量和岗位确定，这样就会极大的促进员工个人潜能的发挥。

针对传统企业存在的以岗、以职寻租，商业贿赂难以克服的顽疾，公司限定投标阶段，负责设备材料品牌设计、采购询价服务的人员，不得参与工程施工阶段的实际采购。投标决策与实际采购的分离，形成了较好的协调制约机制。

公司倡导一人多岗和一岗多人的创业模式。市场主体、施工主体、资金主体及平台内各服务主体切实实行双向选择，自由结合。各创业团队，可以是相对固定，也可以是临时组合，怎么有利于创业就怎么干，充分体现了创业效益的中心地位。

各服务主体工作主动性、创造性的发挥，使平台服务人员的职责、制度、办事程序的规范建设有了坚实的机制基础。但规范管理是一门科学，在新的体制下，要使公司平台规范化建设真正走上轨道，将是一个较长的过程。目前的基础工作是要尽快的明确各项工作的职责任务，并根据职责任务的界定建立严格的考核制度，通过对职责任务的界定和考核制度的落实，为各经营主体收入、费用的量化调整提供依据。

目标管理是对平台创业者的基本要求，各经营主体必须尽快实现由员工执行者向创业管理者转变，学会逆向思维，遇到问题先从自身

找原因。对自己创业的投入产出、工作布局、人员组织、督查标准、流程安排都应心中有数，并及时与有关方面沟通协调，以便形成工作合力，促进创业成功。

通过体制机制的改革创新，工程项目的经营既可以降低成本，又可以获得规范化服务；既能事先赌赢，又能准确控制过程。推动个体创业者由干事创业的随意性，向干事创业的规范性转变。

服务主体现行创业模式的难点在于工作双向自由选择的具体落实，尤其是专业性较强的服务岗位，必须随着平台业务流量的扩大，逐步充实人员，才能从根本上解决工作双向选择的现实可能性。

九、公司平台建设的基本特点

平台建设的功能定位是以智能工程项目的承揽和施工服务为核心的创业基地；是智能工程资源组合的网络节点。智能工程项目的业务流量是公司平台建设的唯一检验标准。综合上述公司平台建设构想基本思维，主要体现出如下基本特点：

1、公司平台的核心价值观是“服务”。由于本平台的主要经营业

务是建筑智能化工程的项目承揽和施工，基本任务是根据客户对智能化产品的功能需求，组织好系统化集成设计、安装和调试工作，因此，公司平台的核心价值观必须定位为“服务”。市场主体、施工主体的核心工作是直接服务于业主，资金主体和各服务主体是通过对市场主体、施工主体的服务直接或间接服务于业主。

2、创业的合伙人体制。通过选人与找钱的紧密结合，把投资贡献与收益统一起来。在公司上市之前，不搞股东的单纯投资收益，股权