全国物流方案设计

全国物流方案设计 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

安吉整车物流配送计划第四届“安吉杯”全国物流方案设计竞赛作品

第四届“安吉杯”全国物流方案设计竞赛

目录CONTENTS 第一部分环境分析

1

第一章整车物流宏观环境分析

宏观环境分析思路

针对整车物流宏观环境，我们采用PEST 分析及行业竞争环境分析法作以阐述，最后综合两大分析法，我们利用外部因素评价矩阵剖析宏观环境作用于安吉公司，从而带来的机会与威胁。分析思路见下图1-1所示：

分析

安吉汽车物流有限公司作为一家为汽车及零部件制造企业提供服务的第三方物流公司，在不断完善运营模式、业务板块的同时，亦受到外部宏观环境的影响，具体PEST宏观环境分析见下表1-1所示：

表1-1 PEST宏观环境分析

方面因素影响

政治因素至2012年，国家与地方政府相继

出台一系列支持汽车物流业发展

的政策。

在一定程度上推动物流行业的发展，

但是实施效果不及预期，诸多政策仍

有待改善。

国税总局发布《营业税改征增值

税试点方案》等相关税收政策改

善物流各业务环节税率不统一的

情况。

一定程度上解决物流业重新收税问

题，但是在执行中出现一些偏差。

台《公路安全保护条例》引起了

整车物流行业对治超工作的期待

和焦虑。

轿运车问题成为困扰汽车物流行业发

展的一块“心病”。

会议及两会提出环保、绿色、低碳的

概念。

汽车物流业作为重要服务业门槛，必

须走低碳化路线。

经济因素业产值在2010年达到万亿元人民

币，其中汽车物流业产值也在同比例

升高。

消化了汽车物流行业劳动力成本上

涨、设施设备价格上涨、油价上涨、

物流价格持续降低等矛盾。

企业产销所占市场份额出现分化。导致汽车物流企业的市场份额也向两

极化发展。

社会/文化/人口因素物流起步晚，物流行业从业人员

大学以上学历的人员仅占21%。总

量规模小，人员结构老化，专业

特色不突出，后劲不足，缺乏专

业人才。

导致国内物流人才的匮乏与产业高速

增长不协调，严重阻碍国内汽车物流

产业的发展。

PEST分析

行业竞争环境分

析

外部因素评价矩

阵

■国内汽车市场现状

■国内汽车物流企业经历

转型

■长三角交通一体化政策

■汽车物流企业关键成功

因素

图1-1 宏观环境分析思路

通过上表4-1 PEST宏观环境分析，中央与地方政府出台一系列政策，如2012年7月11日国务院常务会议通过《关于深化流通体制改革加快流通产业发展的意见》，虽然在一定程度上促进汽车物流产业发展，但是依旧存在一定局限性；从经济相关资料显示，物流业年交易额、物流总费用、物流业总产值同比处于大幅上升趋势。仅以苏州为例，现代物流业年交易额已逾1300亿元，物流的总费用同比增长%，这对于安吉公司是一种机遇；此外，在全球经济危机的背景下，国内物流企业亟需寻求一种全新的发展方向改进相对落后的技术水平与服务模式，从而迎接国外物流企业步入中国市场的挑战，这对安吉公司而言亦是一种风险，下面我们分别从国内汽车市场现状、国内汽车物流企业经历转型、长三角交通一体化政策和汽车物流企业关键成功因素等四个方面来进一步分析宏观环境。

国内汽车市场经历着快速的发展的阶段，整理相关资料得出，1994年至2011年，全国汽车销量突飞猛进。以2009年为典型，销量成绩已上升至1364万辆，同比增长%。这主要受惠于升及以下小排量乘用车减半减收购置税政策，其累计销量达到万辆，同比增长71%，占乘用车销量总量的70%，比上一年同期提高近8个百分点，市场占有率达到历年最高。

而自主品牌乘用车销量达到万辆，占乘用车销量总量的%。汽车市场的繁荣同时拉动了一批相关产业的发展，尤其是汽车物流在近几年内以每年60%的增长速度提升，吸引了物流企业及一大批国外知名物流企业来华办厂、合资，见图1-2所示。

2012年相比2009年而言，国内汽车市场具有增幅更迅速、环境更优越、竞争更激烈的特征，这也正是近期可预见的范围内，国内汽车市场的现状。

随着经济全球化，跨国公司和外资企业进入长江三角洲的业务规模不断扩大，给我国汽车物流企业的发展带来巨大商机。但是由于国内物流市场环境发

展滞后，难以满足跨国公司所要求的高标准的物流业务需求，国内汽车物流企

业正经历着向现代物流的转型。 以北芳储运实业有限公司为例，本是上海普陀区的一家从事简单仓储运输

的小型民营企业，，近年来，这家企业按照跨国公司的管理要求，在货物配送

过程中逐步适应了时间、数量和安全性等方面的操作性要求。如今，北芳物流早已成为国内为数不多的第三方物流服务商，为40多家跨国公司和外资企业提

供专业性的物流服务。

中国交通运输部已于2004年出台了《长江三角洲地区现代化公路水路交通规划纲要》，对2004年至2020年的长三角公路水路交通发展作以具体描述，其中上海、南京、杭州、宁波、温州、徐州、连云港等七座城市被列为国家级运输枢纽，形成了以上海为中心、覆盖长江三角洲的“半日交通圈”，从而实

现真正意义上的三角交通一体化，真正发挥公路、水路组合的综合优势，为长

三角一代汽车物流企业带来新机。

关键成功因素1（以下简称“CSF ”）是企业有限资源在一段时间内应该投入的重点领域，是企业应该着重培育的能力，分为中短期CSF 和长期CSF 。结合安吉公司目前的发展阶段，我们只对长期CSF 做一定的分析，长期CSF 在汽车物流公司的发展阶段起着关键性的作用，它解决的是公司发展战略问题，换句话说，解决的是公司在汽车物流产业的可持续发展问题。

结合道格拉斯 M. 兰伯特2

整车配送链理论及相关研究，我们总结出国内汽车物流企业关键成功因素，主要如下表1-2所示：

表1-2 汽车物流企业主要关键成功因素（CSF ）分析

主要关键成功因素CSF

内容

安吉公司 专业技 术资源

我们先从汽车制造商层面分析， 目前国内有实力的汽车制造商绝大多数有外资背景，国外汽车制造商在其本国享有优质的物流服务，他们必然希望在中国能够享受同等服务。这对现代汽车物流企业而言是首要重视的问题。因此，国内物流企业与世界优秀物流企业形成战略联盟，获取并吸收优秀的专业技术资源，已成为影响国内汽车物流企业长期发展的关键成功因素。

安吉公司在专业技术资源方面存在较大优势，如荷兰TNT 已加盟安吉天地物流等，我们看到了安吉公司优秀的专业技术资源整合能力。

整车配送链优化

针对物流行业而言，整车配送链的优化显得至关重要。要想优化整个汽车物流的整车配送链，必须打破目前汽车物流市场的区域保护和条块分割，合理配置资源，降低运输的空驶率和仓库的空置率，提

安吉公司的整车配送链较为合理，但是仍存在较大完善空间，如配送的优

1 关键成功因素：即

Critical Success Factor ，是指企业为获得较高绩效，必须给予特殊和持续关注的问题和

组织领域。

2

道格拉斯 M. 兰伯特：美国俄亥俄州立大学费舍商学院运输与物流专业的首席教授(Raymond E. Mason

Chair)，全球整车配送链论坛的主席。 图1-2 2009年国内汽车市场现状 1364

万辆

1027万辆 乘 用 车

小排量万辆 自主品牌 万辆

高效率。

化、运输优化等。

信息化建设

国内汽车物流企业的信息化建设依旧与国外存在一定的差距，这与国内物流企业起步较晚、技术较低的现实背景有关，因此完善信息化建设对国内物流企业而言迫在眉睫。

安吉公司的信息化建设较为完备，配送中心全部实现联网，但仍有完善空间。

外部因素评价矩阵

通过上述物流行业外部环境的分析，运用外部因素评价矩阵总结外部环境的各种机会和威胁对安吉公司的影响，见表1-3所示：

表1-43EFE 矩阵

外部因素评价矩阵

关键外部因素 权重 评分 加权分数

O 机会

中央与地方政府推出扶持政策，长江三角地区优势明显。

4

信息技术水平不断提高。 3 基础设施开始不断完善。

生活观念逐渐改变，对物流等新兴产业开始接受。

2

汽车业实现井喷式发展，带动汽车物流的蓬勃发展。

T 威胁

国内现代汽车物流起步晚，法制不健全。

物流行业竞争加剧。 1 物流专业高端人才紧缺。

经济全球化下，金融危机产生影响。 1

政府扶持政策收效不显着，与预期效果存在较大差距。。

3

总加权分数

安吉公司的外部因素评价矩阵反映了外部环境给予企业的机会与威胁，从中可以看出安吉公司的总加权分数为，这说明安吉公司在利用外部机遇及有效规避外部威胁的战略上高于同行平均水准。

第二章 整车物流微观环境分析

微观环境分析思路

由图2-1所示，本方案将从安吉公司的营销能力分析、运作管理分析、内部资源分析、组织能力分析等内部环境对安吉公司进行微观环境分析。

微观环境分析

安吉公司秉承“服务产品技术化”的理念，从事汽车整车物流、零部件物流、口岸物流三大板块以及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理培训等服务，为社会单位提供了一体化、技术化、网络化、透明化、可靠的独特解决方案的物流整车配送链服务。案例中我们了解到，客户包揽了上海大众、上海通用、上汽通用五菱、一汽丰田、广汽丰田、比亚迪等几乎国内所有知名的主机厂。此外，我们看到安吉公司在2009年1月通过大力拓展集疏运体系建设，实现公铁水多种运力均衡可持续发展，打造全新的绿色物流模式，建立铁路干线运输网络，拓展水路物流运输规模，将整车物流、零部件物流、口岸物流三大物流板块资源整合。整合行业内资源，通过资源网络化，节约物流成本，实现社会资源最大化。

从案例中，我们了解到，安吉公司在业务量、收入、市场占有率等方面综合实力位居国内同行第一，在国际同行中也名列前茅。目前，安吉物流是中国物流与采购联合会汽车物流分会轮席理事长单位，5A 级物流企业，“安吉”品牌荣获上海市服务类现代物流名牌称号，运作管理能力强大。

安吉公司是上汽集团旗下的全资子公司，其复杂的分、子公司机构能使安吉公司的业务在汽车物流市场上占有极大的份额，安吉公司组织能力成熟稳定。但庞大的组织管理体系在一定程度上会制约安吉公司的创新型管理，员工群体年龄较大，不利于新兴事物的吸纳与进入。安吉公司企业组织架构见下图2-2所示：

⑴品牌资源 经过20余年的发展，安吉公司已从当时的长征储运经营部转变为国内综合

实力列居同行第一位的汽车物流企业，在与国内顶尖汽车生产制造商合作中积累类丰富的品牌资源，被授予5A 级物流企业，荣获上海市服务类现代物流名牌称号，并历年多次获得上海大众、上海通用、上汽通用五菱、一汽丰田、广汽丰田等客户授予的最佳供应商等奖项。品牌形象深入人心。

⑵客户资源

在20余年与客户群体的多次合作中，安吉公司积累了大量的客户资源，案例中出现的上海大众、一汽丰田、华域汽车等均是较大的客户群体，组成了宝贵的客户资源。

⑶地理优势

一方面，上海市是国家的中心城市、国际贸易中心和国际航运中心，地处中国大陆海岸线中部长江口，坐拥中国最大外贸港口和最大工业基地，也是中国铁路、水路、公路的国家级交通运输枢纽。“长三角地区交通一体化”政策形成了以上海为中心、覆盖长江三角洲的“半日交通圈”；另一方面，国际化的大都市为新兴产业吸纳全球性的资源、技术与人才，大幅度推动新兴企业的建设与发展。

上海的地理优势无疑为安吉公司提供汽车物流业务最大的支持与便利，极大促进了安吉公司在不断变化的国际市场上赢得筹码，见图2-3所示：

安吉汽车物流有限公司组织架构 图2-2 安吉汽车物流有限公司组织架

构

⑷组织资源 安吉公司是全球业务规模最大的汽车物流服务供应商，共有员工17,000人，拥有船务、铁路、公路等10家专业化的轿车运输公司。

仅针对整车物流板块而言，安吉下属子公司拥有自有公路运力3000余辆，加盟公路运力12000余辆，自有铁路车皮348节，自有滚装轮13艘（其中海轮10艘、江轮3艘，组织资源极为丰富。

⑸网点资源

仅以安吉公司合资的上海海通国际汽车物流有限公司为例，上海海通公司提供国际航运、进出口报关、国内水运、陆运及铁路运输、零部件拆装箱、仓储、外贸转关等服务。重点打造沿海南北航线，已设立哈尔滨、沈阳、营口、大连、天津、烟台、柳州和深圳等8个服务网点。业务范围已延伸至韩国、美国和印度。安吉公司整车物流、零部件物流和口岸物流网点资源不可小觑。

⑹仓储资源

安吉公司拥有50家仓库配送中心，仓库总面积超过440万平方米，年运输和吞吐量超过570万辆商品车，并且全部实现联网运营。安吉公司的整车物流板块在全国管控总面积440万平方米的仓储资源，建立了“十大运作基地”,形成了全国性的整车物流网络。仓储资源极为丰富。安吉物流仓库分布见图2-4所示：

内部因素评价矩阵 通过上述对安吉公司内部环境的分析，确定了安吉公司的内部关键因素，明确了企业内部的优劣势，下面运用内部因素评价矩阵对内部因素进行分析与总结,见表2-5所示：

图2-3 中国交通示意图

中国交通

图2-4安吉物流整车仓库分

布图

安吉物流整车仓库分布图

表2-5 IFE矩阵

内部因素评价矩阵

关键内部因素权重评分加权分数

S优势

品牌认知度高，5A级物流企业，历年被授予

最佳供应商称号。

4

网点、组织及仓储资源分丰富，地理位置优

越。

4

营销能力与组织管理能力卓越。3

业务运作得当，企业运转成熟高效。2

信息化程度相比其他汽车物流同行企业较高，

业务已全部实现联网运营。

4

W劣势

组织结构过于庞大，公司整车物流、零部件物

流等业务交叉，各自为政，转型与改革困难重

重。

车辆调度模式、财务监管模式有待优化改良。

物流成本大，管理成本高，规模经济不高。1

人才缺乏，企业文化逐步流失，学习激励机制

有待跟进。

1

技术水平与业务模式与发达国家有一定差距。

缺乏优化的整车物流资源计划系统，业务效率

有待提高。

总加权分数

安吉公司总加权分数达，企业内部总体实力远高于业界水准。着眼于营销能力分析、运作管理分析、组织能力分析和内部资源分析，研究了安吉公司内部环境，分析与总结优劣势，为下一步战略的规划奠定基础。

第三章安吉公司现存问题及解决思路

安吉公司现存问题

通过上述宏观环境、中观环境及微观环境分析后，我们利用SWOT与道斯矩阵综合环境分析法，指出安吉公司现存问题，并制定相应的解决方案。安吉公司现存问题分析思路见下图3-1所示：

我们采用SWOT与道斯矩阵综合环境分析法，分析安吉公司的优势、劣势、机会与威胁，从中指出现阶段安吉公司亟需解决的问题。具体分析见下图3-2和表3-1所示：

表3-1 道斯矩阵

战略内部选择因

优势S

品牌优势、资源优势

劣势W

结构劣势、模式劣势图3-2 公司的SWOT分析

品脾优势：品牌认知度高，5A级物流企业，历年被授予最佳供应商称号。

资源优势：网点、组织及仓储资源分丰富，地理位置优越。结构劣势：组织结构过于庞大，公司整车物流、零部件物流等业务交叉，各自为政，转型与改革困难重重。

模式劣势：车辆调度模式、财务监

外部关键因素评价与分内部关键因素评价与分EFE矩阵IFE矩阵

SWOT交叉分

析不符合

素

外部因素

管理优势、信息优势 成本劣势、技术劣势 机会O 政策机会、环境机会 人文机会、行业机会

SO 战略增长型战略 1.建立合作伙伴关系与战略联盟。

2.优化产业结构，发展核心业务，在自身优势的基础

上建立全球范围内的竞争

优势。

WO 战略扭转型战略 1.控制物流成本和管理成本，增加利润。

2.填补安吉公司人才缺口，缩短与发达国家汽车物流企业的差距。

3.进一步优化信息网络，健全整车物流资源计划系统。 3.优化物流运输方式及线路，进一步提高物流运输效率。

威胁T 法制威胁、竞争威胁 金融威胁、政策威胁

ST 战略多种经营战略 通过差异化战略和低成本

战略维持安吉公司的竞争

优势。

WT 战略防御型战略 1.精简业务与服务，降低经营风险。

2.改革内部管理组织机制，加强防御外来风险。

由SWOT 与道斯矩阵综合环境分析得出，安吉公司整体优势大于劣势，机遇高于威胁。至于选择何种战略，应进一步根据安吉公司即时的情况分析讨论决定，坚决避免一概而论，从而在风云变化的市场中随时调整方向，做到与时俱进。

整车配送链优化与信息化建设两项指标作为安吉公司自身定位的维度，从而确定安吉公司定位。见图3-3所示：

从上图中看到，不论是整车配送链优化，还是信息化建设，均远远高于国内其余汽车物流公司，但与国外着名汽车物流公司存在较大差距。通过安吉公司的战略定位，我们能够清晰有效地认识到安吉公司自身发展位置，从而正确地选择解决方案。 在确定安吉公司综合环境及自身位置之后，选择一种明智的解决方案将为安吉公司的进一步发展提供高效的规划。从发展战略的角度分析，其主要发展战略应集中于ST （优势+威胁）与WO （劣势+机会）的组合上。换而言之，现阶

段的安吉公司应利用外部环境的机会弥补内部劣势（如信息系统的开发与完

善），利用企业的优势规避外部的威胁（如国际一流企业的竞争威胁）。根据

上述分析，我们提出基于安吉配送计划的解决方案，此方案的选择基于四项基

本考虑，见下图3-4所示：

结合上图所示，我们不妨进一步分析四项基本考虑之间的联系与区别。从安吉公司的整体定位中，我们重点选择信息化建设的需求。实际上，信息化建

设是衡量国内外物流企业发展程度的重要指标之一。有人做了这样一组统计，

国际顶尖物流企业中，有%的单位信息化建设几乎做到公司业务全覆盖的程度；

若要参与至竞争激烈的国际市场，信息化建设势在必行；再从安吉公司局部现

状分析，我们有针对性选择了基于整车配送链优化需求的考虑。从案例中我们整车配送链优化 信

息

化

建设

基础 完善

完善

流程图图3-3 安吉公司自身

得出，不论是整车物流资源计划系统的设计、整车物流运输方式及线路的优化还是道位利用率的优化设计，均是为了进一步优化整车配送链设计，从而提高安吉公司的业务效率，这也是提升公司竞争力最直接、最有效的方式。从另一角度来看，整车配送链的优化反作用于安吉公司整体定位，为其国际性战略打好基础。

此外，值得注意的是，整车配送链优化与信息化建设相辅相成，整体定位与局部现状相得益彰，安吉公司能够利用信息化建设有效辅助整车配送链优化，通过整车配送链改善提升信息化水准。以下我们再具体阐述安吉公司战略选择的四项基本考虑。

⑴基于安吉公司整体定位考虑

从图1-10安吉公司战略定位中，我们看到，安吉公司的发展远远高于国内汽车物流公司，主要竞争来源于国外着名物流企业，此种现状亦与安吉公司走向国际市场的策略不谋而合。实际上，第三方物流市场前景广阔，安吉公司现阶段处于的位置存在巨大的机会与挑战，安吉公司应抓住机会，发展公司自身薄弱的环节，推出扭转型战略（如对整个整车配送链链环节进一步的优化设计），从而缩短与国际一流企业的差距。

⑵基于安吉公司局部现状考虑

针对安吉公司内部环境而言，安吉公司优势明显，如拥有强大的组织管理能力，成熟的业务模式和较为完善的基础建设，这些优势在一定程度上为安吉公司的国际性战略奠定基础。实际上，我们发现，诸如供应商、管理模式、研发技术等方面的优势容易被竞争对手所借鉴和模仿，而其内部的劣势又在制约着公司的发展，使得安吉公司在国际化的舞台上丧失发展的机会。因此，安吉公司应合理利用外部环境，在扩大自身实力的同时，发展核心业务，推出多元化战略，从而提升其竞争水平。

⑶基于安吉公司整车配送链优化需求的考虑

面对国内外日趋激烈的物流业竞争，安吉公司若想抢滩国际市场，快速而准确的信息与整车配送链优化将是安吉公司抢得先机的生命线。纵观国际物流巨擘如FEDEX公司、UPS 公司等的配送链具备智能化与信息化的设计，整体业务配送表现无疑充满着前沿与高效，让人期待。

与安吉公司“成为国内领先并具有国际经营能力、核心竞争力和品牌影响力的汽车物流服务供应商”的愿景相匹配，我们提出了安吉公司整车配送链三大优化，即高效化、智能化和信息化。整车配送链三方面的优化设计将进一步提升安吉公司的综合竞争力，因此，安吉公司的战略学则将基于整车配送链优化需求的考虑。

⑷基于安吉公司信息化建设需求的考虑

在这里，我们不妨引入企业信息化建设的概念。所谓企业信息化，指企业利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。

针对安吉公司而言，信息化建设主要包括经营管理信息化、业务配送信息化、公司决策信息化、人才培养信息化和公司宣传信息化等五大方向，可以看出信息化建设是一项复杂的系统工程，而另一方面，安吉公司的信息化建设已初现规模，信息化程度远远高于国内同行。而我们主要选择安吉公司业务配送信息化建设进行优化方案设计,见下图3-5所示：

安吉公司战略选择基于信息化建设需要，理由分如下四点阐述：

①增强安吉公司在国际舞台的综合竞争力需要加强信息化建设，它能够加快组织结构优化、有效降低成本、扩大竞争范围、激发生产、技术创新，所带来的附加效益远远超出本身；

②在全球知识经济和信息化高速发展的现今，信息化是决定企业成败的关键性因素，尤其是针对正处于开拓国际性市场战略阶段、已初具规模效应的安吉公司而言，是其实现跨地区、跨行业、跨所有制（主要是跨国经营）的重要前提。

③信息化建设为安吉公司提供有效的物流信息门户，能够让其及时掌握国际化的市场变化和行业动态。

④此外，实现更为便捷有效的资源共享也是现代信息化建设带来的优势之一。

可见，加强信息化建设对于安吉公司而言，具有不可替代的战略地位，因此，安吉公司的战略选择需基于其信息化建设需求的考虑。

解决思路

结合上述对安吉公司整车物流板块的分析，我们分别从以下三方面提出对安吉公司现存问题的解决思路：整车运输网络线路设计、整车运输网络节点设计以及整车物流信息系统设计。纵观三方面设计，我们采用从整体到局部、局部再到整体的设计思路对安吉公司整车物流板块现存问题进行合理解决。

⑴ 整车运输网络线路设计：

针对整车运输网络线路设计，我们以案例3中的数据为依据，结合国内整车物流运输大体环境以及各种运输方式的特征，确定安吉公司整车板块运输线路、运力模式以及承运商模式，为后续的整车运输网络节点设计以及整车物流资源计划系统设计打下坚实的基础，该设计模式如下图3-6所示：

图3-6 网络线路设计模式

⑵ 整车运输网络节点设计：

针对整车运输网络节点，我们将节点分为2部分进行设计，如下图3-7所示：

①仓储：

通过计算机技术以及射频识别技术的引进，对仓储进行更加有效的管理，

避免人工操作失误带来的损失，而且也能提高整车出库入库效率。

②道位:

■通过对道位上层空间的开发利用，增加更多的道位资源，进而提高道位利

用率；

■针对同一仓库或不同仓库下拼装业务调度模式的重新设计，使拼装业务

的装载作业最大可能地在一条道位上完成，进而提高到位利用率。

⑶整车物流信息系统设计：

在此部分中，我们建立安吉公司整车物流信息系统，使得安吉公司、承运商以及承运商之间信息交流更加便捷畅通，在某种程度上进一步规避因信息延迟可能带来的损失，此外亦使得不同运输方式之间的转换与衔接更为顺畅，从

图3-7 网络节点设计模式

而达到提高多式联运效率的目的，为安吉公司整车多式联运的发展奠定良好的基础。

2

第四章 安吉配送计划的提出

安吉配送计划的介绍

在第一部分中对安吉公司所处的宏观环境、微观环境概述中，我们寻找到安吉公司现存问题及解决思路，于是我们提出安吉配送计划。

安吉配送计划是指一个物流总体在运输网络、网络节点、信息系统三者的基础上，针对运输网络构建、运力模式、承运商模式、仓储模式、道位利用率优化提出的一个计划过程，即提出满足安吉公司客户需求的业务规划、信息系统优化，最终导致配送效率优化的计划过程。我们将围绕优化设计、具体操作两部分实现。

安吉配送计划在一定程度上吸取与改进何明珂3教授提出的相关理论，从而更好地为安吉公司服务。

安吉配送计划核心思想

通过对安吉公司的实地调研，在一定程度上借鉴何明珂教授在第三届物流技术与管理发展高级研讨会提出的配送理论，我们总结出安吉配送计划的核心思想。该方案立足于原有理论基础，是经典理论与模型的延伸与创新。我们不妨将其总体思路概括为配送优化三步走。

安吉公司作为国内首屈一指的现代物流企业，若想在竞争激烈的国际潮流中占立于不败之地，服务客户应是安吉公司首先重视的步骤。从最初的以产品为导向，到几年前以利润为导向，再到如今企业以客户为导向，体现了服务型公司的模式转型。

再从另一角度来看，服务类公司的模式转型实际上体现了国内服务型企业的发展现状。以客户为导向的物流企业将不断成为现代化物流产业的主体。因此，安吉配送计划的第一步应以安吉公司的客户群为导向。见下图4-1所示：

在服务客户为导向的企业理念上，针对安吉公司现阶段现存的主要问题，我们设计解决方案旨在进行配送效率的优化。针对具体配送效率优化内容，我们共分为三个部分进行设计：整车运输网络线路设计、整车运输网络节点设计

和整车物流信息系统设计，见第三章 解决思路。 针对第二步，我们不妨用安吉公司整车物流系统设计流程图表示，见下图 4-2安吉公司整车物流系统设计流程图从第三章 解决方案选择中，我们已经概述过企业信息化建设的重要性，现阶段，企业信息化建设早已成为提升公司综合竞争力的重要指标之一。寄希望

于安吉公司配送效率优化的基础上，我们分别设计安吉公司整车物流资源计划系统、安吉公司信息系统，在深入思考后，将理论与模型落于实处，并在经典

理论的基础上合理地创新，从而达到符合安吉公司现状、符合时代要求

以产品为导向 以利润为导向 以客户为导

向

图4-1 安吉公司模式转变