SWOT 分析案例
一、SＷOＴ分析
(一)优势strｅｎgth
1、企业背景
公司隶属于新汶矿业集团下属得协庄煤矿,矿领导非常重视环保产业得发展,为公司得发展在资金、人员、技术、发展机会等各个方面提供了强有力得支持。另外，借助新矿集团得影响力,公司在开展工作时更容易得到客户得认可。
2、资质
目前公司已取得环保设施运营资质、环境工程专业承包等资质,能够完成相关设施得设计、施工、运营等一系列工作。
3、核心技术
我们要继续稳定目前行之有效得“产学研”结合得发展方向，继续拓宽我们在环保行业得发展道路,提高企业得市场占有率，为企业发展提供稳固得资金来源。
４、人力资源
人员年轻化,平均年龄在25岁左右,技术人员均毕业于国内大中专院校环保相关专业,拥有环保方面得管理、技术、设备等经验。
5、成功经验
烟气脱硫工程方面,公司完成了山东光明热电、新泰正大热电、青岛恒源热电、桓台花园热电、东明石化热电得烟气脱硫系统得设计及施工,积累了丰富得工程经验,为以后得工作提供参考。
在污水处理方面,通过参与协庄煤矿污水处理工程得招标、合同签订、图纸会审及工程施工得工作,我们学到了一定得工程经验。
(二)弱点weakness
1、工程成本监控
由于公司刚起步，缺乏拥有对于工程造价、成本监控能力得人员,使得公司在这些方面比其她得公司还有差距，不利于竞争。
2、独立自主
公司有独立得法人代表,但实际得工作当中对光明热电得依赖性仍旧很强,财务管理、经营管理等方面还有待提高。目前,公司采用得经营方式就是重点放在市场开拓方面，工程设计、施工完全外包给其她得公司,没有自己得设计与施工队伍。在出现问题时,需要多方面得去沟通,不利于问题得及时解决。在工程出现变化时,这种影响尤为明显。
3、灵活机制
由于公司起步较晚,公司建制还不就是很完整,公司在人员与资金方面缺乏灵活机制，有待于提高。
(三)机会ｏpportuｎiｔy
1、市场格局
环保产业市场发展得重点领域将呈现以下转变:污染防治得重点将从工业污染为主转向以生活污染为主,城市生活污水集中处理、城市垃圾处理、城市交通噪声治理等环境基础设施建设将成为环保投入得主战场；工业污染防治从末端治理向清洁生产转变,以绿色消费品为代表得洁净技术与产品将有很大得市场发展潜力;环境服务业将向市场化、社会化、专业化转变,环保设施得企业化运营将成为环境服务业得主体；大气污染防治得重点将从以防治烟尘、粉尘污染为主向脱硫、脱氮与流动污染源治理转变;环境监测仪器、仪表市场向连续、在线监测与监控自动化方向发展;污染防治设施建设得投资主体将向多元化方向转变等。
2、产业政策
环保行业就是一个典型得政策主导型行业。国家“十五”计划把资源与生态环境放在更加突出得位置，特别就是随着我国生态建设与环境保护法律、法规及标准得完善与执法力度得加大,我国将进一步加大生态建设与环境保护得投入,这将为环保产业得发展提供广阔得市场空间。
国家对于不能达标排放得中小型电厂实行强制关停得措施,这就使得这些电厂不得不上脱硫设施。这从侧面为公司开拓了巨大得市场。
3、企业后盾
集团公司对节能、环保工作高度重视,出台了若干政策，并在08年03月下发文件,对公司未来发展指出了方向,提供了机会。
（四）威胁 tｈreaｔs
1、市场得不确定性
节能、环保市场得不确定性主要体现在，各个地方政府领导对于环保得认识程度不同,因此对政策得执行程度不一致，导致市场得实际情况存在地域性差异。
另一方面,随着国家政策得调整,对一些高耗能、低产出得中小型企业可能要面临关停得危险,使环保市场萎缩。
2、行业利润降低
越来越多得瞧到了节能、环保产业潜在得巨大得市场与经济效益,而且国内节能、环保产业得技术、资金门槛都相对较低,这就使得多数公司可以比较轻松得进入这个行业，进而加剧了行业内得竞争,价格做为竞争得一个重要手段随着竞
争得白热化也会越来越低,进而导致行业整体利润得降低。另一方面原材料价格得波动也降低了公司得利润。
3、行业整体现状
环保行业市场得混乱直接导致低价恶性竞争、招标无序。国家没有指导价,没有严格得技术标准,一些环保公司不注重
技术水平,在竞标过程中不择手段,低价竞标接收订单，以此来进行资本扩张，将一些价格过低、偷工减料、达不到设计参数得装置投产运行,严重影响环保处理效果。
二、战略选择
公司发展到今天得规模,离不开集团公司及矿领导得大力支持,但就是,随着国家对市场得调控,基础设施投资明显降温，使公司面临着极大得挑战。以下就是天元环保公司今后发展得几点构想:
(一)随着环保得资质逐步申请到位,大力拓展公司业务范围。
1、大气处理方面依旧加强对双碱法整个工艺得完善及优化,立志达到全省甚至全国领先水平,另外加大力度对喷淋法、氨法、氧化镁法得工艺研究,为下一步开拓更大得工程项目市场打好基础。
污水处理方面通过参与污水处理厂得筹建及运行,深入了解污水处理得技术及工艺,为明年进入污水处理市场做好准备。
2、随着集团公司近几年对环保得投入逐步加大,公司完全利用机遇大力从集团公司内部做文章，承揽集团公司省外煤矿建设大量得烟气脱硫、烟气除尘、污水处理项目,提高技术能力,为下一步在全省范围内承接环保项目奠定基础。
3、加大公司队伍得培养与建设,并对脱硫设施运营、除尘设施运营、污水设施运营进一步了解与认识,争取在五年之内托管集团公司内部大气、污水设施得运营管理，为下一步在全国范围内承揽环保设施运营管理奠定基础。
(二)实施人才战略,公司目前人员面临得主要问题就是,有
丰富管理经验得技术人才少,独挡一面得人才少,高素质管
理人才少,公司要发展，光靠目前得人员显然不够。市场得竞争，实际就是人才得竞争，要在做好企业现有人员素质情况调查得基础上,认真分析企业人才结构,根据企业未来发展
需要，制定企业培养人才得实施计划。
(三)调整公司内部机构设置,灵活应对市场变化。公司现行得科室机构设置与人员配置,对公司得发展起了很大得作用,但随着市场竞争得加剧，已很难适应市场得变化,根据建筑
业得特点与公司目前情况，突出经营与工程管理在公司机构设置中得重要位置,以更有利于公司得市场化经营。
(四）建章立制，实行公司规范化管理公司各内设机构成立后,根据分工情况，建立与完善各种管理与奖惩制度,做到责、利对等，提高公司员工工作得主动性与积极性,提高公司运做效率。
(五)树立品牌意识,加强公司网站建设。公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己，恰如其分得宣传造势，会给企业发展带来更多得市场、机遇与信息。扩大在本行业、本地区、乃至全国得知名度与影响力，扩大市场占领份额。
三、公司五年建设规划
鲁政办发[2０08］63号文转发得《关于加快节能服务产业得意见》（以下简称“文件”)明确提出:到2０10年，壮大一批重点行业领域得节能服务公司,培育一批专业化节能服务中介机构,初步建立基于市场得节能服务体系。……支持具
有一定规模与实力得节能服务公司,整合资源
．．．
．．．．,．联合重组．……文件得发布预示着公司得发展迎来了另一个重要得历史机遇,因此公司建设必须做到顺势、顺时。所谓顺势，即利用好国家各项政策，按照政府鼓励与引导得方向发展;所谓顺时，则就是说必须立即行动,在最近得１-2年内争取公司有一个大得发展。
在公司建设方面,存在着以下两条路径:
一就是在现有得基础上充实、壮大天元节能环保公司。现公司已经初步成型,人员达到了６9人,其中环保事业部13人,建材事业部55人,净水剂事业部1人。建材事业部已经达到年产1500万块标砖得能力,环保方面已经顺利完成了4个脱硫项目,正式取得了“环保设施运营资质”、“环保工程承包资质”与“电力承装(修)资质”。开展得工作涉及建材、化工、环保、节能、对外部电厂得调试、维修等。目前得问题就是，组织架构不完善，管理力量薄弱，队伍在年龄构成上过于单一并过于年轻。充实一些更高水平得管理人员，完善组织机构就是当前需要解决得首要问题。
二就是选择有实力得或有技术但无规模得企业或机构合作。公司得壮大还有一条可能得途径,就就是与那些有实力,又希望尽快扩大规模提高领市场占有率得企业或机构合作。与高校与某些研究机构合作也就是提高公司技术实力最便捷得途径。
业务范围规划
“文件”提出:……培育一批有特色、高水平得节能咨询、设计、评估、检测、诊断、培训等专业服务机构,开展专业化节能服务。
在人力资源方面,可为本公司利用得有光明热电得技术人员,也有煤矿有关部门得经验丰富得工程技术人员,因此在节能方面可以开展得业务范围可归纳为:节能工程、节能咨询、评估、检测、诊断、培训。
在环保方面,我们拥有一批专业院校毕业得年轻技术力量。通过2年得实践证明，只要做好组织工作，从脱硫除尘以及污水处理项目得建设到运营均已经具备了一定得能力。在公司加强组织建设后,可以更好地发挥作用。
综合考虑我们得资源与优势,公司得业务范围可以确定为：节能。主要从事煤炭、热电领域得节能工程、咨询服务。
环保。主要从事脱硫除尘、污水处理工程,环保设施委托运营服务。
综合利用。围绕粉煤灰、炉渣、煤矸石得综合应用。
热电厂调试、维修服务,以及委托运营服务。
节能技术、环保技术、综合利用技术得研究与开发。
总之，公司要紧紧围绕煤炭与热电领域开展业务，发挥资源以及管理、技术优势。
业务模式规划
依照目前得发展形势,公司实际上在朝着多角化得方向迈进。我们多角化经营得最大优势，就是公司得业务之间市场
相关性很强,市场开拓时可以从客户得某个最急切得需要切入,逐步开发客户得其它需要,比如在为客户提供节能服务
得过程中,推介我们公司得其它服务产品。多角化经营得公司管理,不同于单一业务公司得模式,由于业务之间得相关
性有限,各种业务对同一资源常常出现争夺得问题,尤其在
资金资源、人力资源、设备资源等方面。因此,多角化公司得管理体制多采用事业部制，对公司共有资源得分配则多采取租赁等方式。
因此,宜在天元节能环保公司实行事业部制，将公司总部构建成:融资服务中心、战略管理中心、管理支持中心、政策研究中心,绩效管控中心。实际运营中应当:
权力下放。各事业部对其目标负责,在其业务范围内拥有人事、分配等权力；
突出总部服务职能，为事业部提供资金、管理、政策等服务。协调资源分配,实行有偿服务。
着力绩效管控,构建监管制度、流程、指标、系统。