安徽能源集团高层管理人员激励约束管理规定

Prepared on 22 November 2020

安徽能源集团高层管理人员激励约束管理

办法

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第一章总则

第一条目的

为提高安徽省能源集团有限公司（以下简称“集团公司”）的经济效益水平和市场竞争能力，规范母子公司管理，激励控股企业高层管理人员，建立激励和约束机制，特制定本办法。

本办法旨在为集团下属控股企业高层管理人员的激励和考核提供统一的指导原则，各控股企业的实施方案最终由各企业董事会制定。

第二条原则

（一）效率优先，兼顾公平的原则。薪酬水平与岗位责任、贡献大小相匹配、合理拉开差距。

（二）激励和约束相结合的原则。薪酬的发放和考核相结合。

（三）竞争性原则。根据外部人才市场相关职位的薪酬水平和企业的支付能力，合理确定薪酬水平，提高薪酬的市场竞争力，保留

和吸引所需要的人才。

（四）合法性原则。严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。

第三条适用范围

本办法的适用范围为集团所属的全资及控股企业。对于参股企业，可以通过集团派出董事在董事会提出相关议案，经参股企业董事会批准后实施。

第四条适用对象

本办法的适用对象为集团控股企业的高层管理人员（高层管理人员指总经理、党委书记及其他经营班子成员）。通过市场公开招聘的的职业经理人，经所在公司董事会批准，可以采用协议的方式确定其薪酬，应注意使职业经理人的收益与责任风险相匹配，规避企业经营风险，降低企业成本支出。

第五条组织实施

本办法仅为集团对下属控股企业高层管理人员激励考核的指导性方案，各下属控股企业董事会可以依据本办法，根据企业实际情况拟定本公司高层管理人员的激励考核方案，并根据相应管理流程进行报批。高层管理人员的激励考核方案最终必须依据所在企业之章程，在相应董事会上通过方正式生效。

第二章分类管理

第六条分类管理

根据各企业的具体情况，控股企业分为A、B、C三类：

A类企业属资源性基础行业，政策影响大，实行基本年薪＋效益年薪的年薪制模式（详见第三章）。

B类企业市场化程度较高，近于完全竞争，实行基本年薪＋效益年薪＋超额激励的年薪制模式（详见第四章）。

C类企业因亏损或资产规模过小或目前处于建设期，建议目前采用协议年薪制；待条件成熟（规模发展到一定程度或扭亏为盈或转入运营期）后参照本办法拟定年薪制方案（详见第五章）。

具体企业分类详见附录一：控股企业分类表。

第三章 A类企业年薪制

第七条年薪构成

A类公司的高层管理人员适用A年薪制模式，年薪收入包括基本年薪

和效益年薪。

第八条总经理基本年薪

基本年薪反映对经营者的基本劳动价值的回报，不与考核挂钩，按月支取。

计算公式如下：

总经理基本年薪＝3×上年度企业员工平均工资×基薪调节系数

上年度企业员工平均工资反应了企业、行业、地域工资水平，以经过专业机构审计后上报公司的数据为准。基本年薪每年核定一次。

基薪调节系数是对上述计算结果的一个调节，防止偏离太高，由集团总经理办公会根据企业实际情况确定，介于之间。

第九条总经理效益年薪

效益年薪根据公司全年的经营业绩和个人履行职责的考核情况核定，按年度结算，年度末结算后根据本办法规定一次性或分月发放。

计算公式如下：

效益年薪＝基本年薪×个人综合考核系数

＝基本年薪×（个人综合考核得分/100）

个人综合考核分为各单项考核指标考核分乘以权重后的加和，详见第七章。为强化经营责任，个人综合考核系数小于时，效益年薪为0。

第十条总经理标准年薪

标准年薪是指企业经营者恰好完成所有考核目标，即个人综合考核系数为1时应获得的年薪数值。计算公式如下：

标准年薪＝基本年薪＋效益年薪（个人综合考核系数为1）=2×基本年薪

第十一条其他高管人员标准年薪

其他高管人员标准年薪＝岗位系数×总经理标准年薪

本办法设定被考核公司总经理的个人岗位系数为1。其中，董事长的岗位系数为1～，具体数值由股东大会决定；党委书记岗位系数与总经理相同；其余经营班子成员的岗位系数，由董事会决定，在～之间取值。

第四章 B类企业年薪制

第十二条年薪构成

B类公司的高层管理人员适用B年薪制模式，年薪收入包括基本年

薪、效益年薪和超额激励。

第十三条总经理基本年薪

基本年薪反映对经营者的基本劳动价值的回报，不与考核挂钩，按月发放。

计算公式如下：

总经理基本年薪＝3×上年度企业员工平均工资×基薪调节系数

上年度企业员工平均工资反应了企业、行业、地域工资水平，以经过专业机构审计后上报公司的数据为准。

基薪调节系数是对上述计算结果的一个调节，防止偏离太高，由董事会根据企业实际情况确定，介于之间。

第十四条总经理效益年薪

效益年薪根据公司全年的经营业绩和个人履行职责的考核情况核定，按年度结算，年度末结算后根据本办法规定一次性或分月发放。

计算公式如下：

效益年薪＝基本年薪×个人综合考核系数

＝基本年薪×（个人综合考核得分/100）

个人综合考核分为各单项考核指标考核分乘以权重后的加和，详见第七章。为强化经营责任，个人综合考核系数小于时，效益年薪为0。

第十五条总经理标准年薪

标准年薪是指企业经营者恰好完成所有考核目标，即个人综合考核系数为1时应获得的年薪数值。计算公式如下：

标准年薪＝基本年薪＋效益年薪（个人综合考核系数为1）=2×基本年薪

第十六条其他高管人员标准年薪

其他高管人员标准年薪＝岗位系数×总经理标准年薪

第十七条超额激励

B类企业在超额完成利润考核指标时，可获得超额激励，超额激励方案由集团公司总经理办公会审定。

超额激励方案的设计一般应把握两个原则：一是在超额完成利润指标时，超额累进激励，即超额完成部分越大，提取比例越高；二是对上封顶，超额激励总额不得高于超额利润的10％。

个人综合考核得分低于100分的，不能获得超额激励。

第五章 C类企业年薪制

第十八条协议年薪结构

协议年薪制是指达到预定的经营目标以后，给经营者兑现协议达成的固定收入的激励制度。Ｃ类公司的高层管理人员适用Ｃ年薪制模式，协议年薪中包括基本年薪和效益年薪两部分。（对于建设期的企业，以完成工作计划体现为效益；对于亏损性企业以减亏体现为效益。）

第十九条协议年薪制的原则

（一）谈判原则：协议年薪以市场价格为基础，由双方协商确定；

（二）保密原则：为保障实施协议年薪制员工的顺利工作，对其年薪数额严格保密，企业之间禁止相互打探；

（三）限额原则：实施协议年薪制的经营者数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

（四）明确原则：协议年薪需要在双方签订的年度经营目标责任书中进行明确规定。

第二十条标准协议年薪

标准年薪是指企业经营者恰好完成所有考核目标，即个人综合考核系数为1时应获得的年薪数值。计算公式如下：

协议年薪＝基本年薪＋效益年薪（个人综合考核系数为1）

第二十一条高管人员协议年薪构成

高管人员标准年薪＝岗位系数×总经理标准年薪

第六章年薪发放与风险控制

第二十二条年薪核定

年末由集团人力资源部根据控股企业高层管理人员个人综合考核结果核算年薪收入，经集团薪酬与考核委员会审核，报总经理办公会批准后，通过控股企业董事会确定其最终收入。

第二十三条基本年薪的发放

基本年薪不与考核挂钩，按月平均发放。

第二十四条效益年薪和超额年薪的发放

为强化高层管理人员的经营责任风险意识，体现收益与风险的对应关系，效益年薪和超额年薪于年度考核结束后按照核定额度办理支付，其中80%在核算结束后支付，20%延期支付，进入风险抵押金帐户，待任期结束视离任审计结果支付。

所在公司为高层管理人员建立风险抵押金个人帐户，由公司代为管理。个人帐户余额按照中国人民银行规定的同期金融机构人民币1年期存款利率计算，不满一年的按同期活期利率计算，所得利息归本人所有。

第二十五条延期支付

公司按任期对高层管理人员的风险抵押金进行结算。离任审计结果无误的，100%发放；由于经营者的重大决策失误导致公司出现重大损失的，经营者应当负有责任的，根据具体情况扣除风险抵押金的20-80%；由于经营者的恶意欺诈行为导致公司出现重大损失的，除依法追究相关责任外，风险抵押金扣除100%。

第二十六条其他收入

除国家政策另有规定和经集团总经理办公会及控股企业董事会特别批准外，领取年薪的高层管理人员不得在本公司及所属公司领取除年薪以外的其他工资性收入。福利保险及住房公积金的计算基数为基本年薪。

第七章年薪制考核

第二十七条考核时间

（一）考核周期为一年，通常情况下为每年一月一日至十二月三十一日，可根据公司实际情况选取考核期间。

（二）考核指标的选择及目标值的确定时间为考核周期上年的十二月底。

（三）考核时间为次年一月份，一月三十一日前完成考核。

第二十八条考核内容

高层管理人员的考核内容包括两部分：公司业绩考核和个人绩效考核。财务负责人的考核见《安徽省能源集团有限公司外派财务人员管理办法》。根据岗位的不同，公司业绩考核和个人绩效考核两部分所占的权重

第二十九条公司业绩考核组织管理

集团总经理办公会是控股公司业绩考核的领导机构，人力资源部是考核的组织机构，战略发展部具体负责组织控股公司业绩考核工作，各职能部门参与年薪制的考核工作：

（一）集团总经理办公会负责审定各控股公司的业绩考核方案及业绩考核结果；

（二）人力资源部部负责控股公司业绩考核的组织协调、考核目标与考核结果的汇总上报工作；

（三）战略发展部负责组织投资开发部和财务管理部拟定子公司各财务指标的目标值；

（四）财务管理部负责被考核公司财务数据的提供以及财务指标完成情况的审定评分工作；

（五）相关职能部门负责被考核公司非财务数据和相关考核资料的提供、非财务考核目标拟定与指标完成情况的审定与评分；（六）集团人力资源部负责所有考核材料的存档，并作为控股公司高层管理人员培训、调配和晋升的依据；

（七）监察审计部负责被考核公司的财务审计工作与考核的监察工作；

（八）集团外派董事在控股企业董事会上进行相关决议的表决以贯彻落实控股企业高管层的激励约束。

第三十条公司业绩考核指标体系设计及目标值选取

（一）公司业绩考核指标体系及目标值制定流程

1、战略发展部收集“公司经营计划”、“公司战略发展规划”、“行业

发展预测”等指标制定所需材料，并拟定被考核公司高管人员

的考核指标及权重预案。

2、战略发展部与各职能、业务部门依据相关资料拟定年度经营目

标，年度经营目标包括被考核公司年度利润目标和其他考核指

标目标值。

3、战略发展部与被考核公司高层管理人员共同修改、确定年度经

营目标。

4、战略管理委员会审核子公司年度经营目标，报总经理办公会最

终审批。

5、被考核公司经营层与集团公司及子公司董事会根据年度经营目

标签订《经营目标责任书》（参见附录二：经营目标责任

书）。

（二）公司业绩考核指标体系构成

公司业绩考核指标体系由三类指标构成

1、关键业绩指标（KPI指标）：主要反映可量化的经营结果和内

部运营效率指标；根据实际结果与目标值比较进行打分；

2、工作目标设定指标（GS指标）：主要定义定性的指标，主要

指与公司运营有关的重点工作事项。按工作完成情况，酌情打

分；

3、否决性指标：主要指与企业经营相关的安全、质量和廉政有关

的否决性指标。一旦出现问题，该项指标的分数全部扣除。（三）业绩考核指标体系制定及目标值的选取

1、业绩考核指标体系制定

①根据被考核公司的具体情况及高层管理人员的岗位性质选取相

应的考核指标（参见附录三－附录十）；

②如被考核公司的经营环境、经营状况和经营战略发生变化，可

对考核指标作出修改，指标的修改过程与指标的制定过程相

同。

③依据公司所处的战略发展阶段、年度主要工作、公司业务结

构、工作的重要性和难度等因素确定各考核指标的权重。

④适当增加经营者通过主观努力可以影响结果的指标的权重，减

少因非主观努力因素影响结果的指标的权重。

2、业绩考核指标目标值的选取

①确定考核指标目标值主要依据各公司历史数据和各公司所处行

业内的横向数据。对总资产报酬率和净资产收益率建议以行业

前三年平均数或被考核公司前两年实际数加考核年年初计划值

的平均数为目标值。

②根据集团公司的战略、各企业外部经营环境的变化、各企业的

市场地位等多方面的因素确定考核指标目标值。

③考核指标目标值应由考核主体与考核对象通过充分沟通确定。

第三十一条个人绩效考核

个人绩效考核包括工作态度和工作能力二个维度，每年由集团人力资源部组织控股企业董事会对总经理进行个人绩效考核，总经理对副总经理、财务负责人（对于外派的财务负责人的考核，见《安徽省能源集团有限公司外派财务人员管理办法》）和其他高层管理人员进行绩效考核。各控股公司可根据具体情况自行制定绩效考核实施方案。

第三十二条考核体系的修正

考核指标、权重以及考核指标目标值一经确定，不得轻易更改。如被考核企业内外部经营环境发生重大变化，致使考核目标不再适用，被考核公司可提出修正考核体系的申请，按考核目标的制定程序决定是否修正。

第三十三条考核分值计算

各单项考核指标以百分值计分，乘以权重累加后得到个人综合考核得分。

第三十四条考核程序

（一）每年一月份，人力资源部组织开展对高管人员上一年度的绩效考核工作。

（二）战略发展部向被考核企业提出考核相关材料清单。依据企业上报材料和平时的调研材料，各职能、业务部门负责做出各自相

关专业的公司业绩考核指标完成情况评分，填写《公司业绩考

核表》。（参见附录十一）

（三）人力资源部负责组织被考核公司对高层管理人员进行个人绩效考核，填写《高层管理人员个人绩效考核表》。（参见附录十

二）

（四）人力资源部负责汇总公司业绩得分和个人绩效考核得分并填写《高层管理人员综合考核汇总表》。（参见附录十三）

（五）总经理办公会审定最终考核结果。

（六）人力资源部根据最终考核结果核算年薪，同时将薪酬考核材料存档。

第八章罚则

第三十五条控股企业高层管理人员的个人综合考核结果低于70分的，集团公司给予警告，连续两年低于70分的，视情况进行岗位调整。

第三十六条控股企业高层管理人员违反集团公司规定，给公司造成损失的，视情节轻重进行相应处理，触犯法律的，移交司法机关处理。

第九章附则

第三十七条本办法由集团公司人力资源部负责拟定、修改和解释。

第三十八条本办法自发布之日起执行。

附录一：控股企业分类表

集团高层管理人员激励方案终稿

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第一章总则第一条目的和原则（一）制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障XX的长期发展战略目标的实施。使XX高层管理人员的薪酬与XX发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。（二）制定本制度遵循以下基本原则： 1、公平性原则。激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。 2、竞争性原则。根据外部市场相关职位的工资水平和XX的支付能力，合理确定激励水平，提高本企业薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。 3、激励性原则。根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。 4、合法性原则。严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。第二条适用对象本方案的激励对象为XX高层管理人员和下属公司高层管理人员，其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。第三条组织管理 (一)对XX总裁的考核由XX董事会组织实施，相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由董事会在综合考虑企业历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。以上数据由XX董事会薪酬考核委员会负责提供，XX相关其

他部门予以配合。董事会确定考核目标，并制定《经营管理目标责任书》（见附件一）。 (二)对XX副总裁、财务总监的考核由XX总裁组织实施，XX相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由XX总裁在综合考虑副总裁、财务总监的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定，XX其他部门予以配合。副总裁、财务总监对总裁负责并签订《经营管理目标责任书》。第四条激励的依据 XX高层管理人员和下属公司高层管理人员年初签订的《经营管理目标责任书》，XX和下属各公司当年的月、季、年度财务报表和其他经营相关资料（如生产、市场等）。第二章XX总裁激励方案第五条激励方式根据XX所经营业务的特点，本方案拟采用中长期激励与年薪相结合的办法对总裁进行激励。收入包括基本收入、绩效收入两部分。基本收入为基本年薪，绩效收入包括绩效年薪和年度超额奖金，中长期激励为商业保险等其他奖励。第六条年薪构成根据行业特点与公平原则设定高层管理人员年薪总额基数。为加大激励力度，拟设定在年薪总额基数中基本年薪与绩效年薪基数的比例为4：6。实际发放的绩效年薪按考核结果确定，年度超额奖金不作上下限限制。第七条基本年薪确定基本年薪＝年薪总额基数×个人职务系数×0.4 个人职务系数拟设定如下：总裁为1，副总裁、财务总监为0.7。

员工激励管理规范

员工激励管理规范文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

XX企业公司员工激励管理规范

起草：审核：批准： a 日期：日期：日期： a 1.目的：建立员工激励管理体系，提高员工工作积极性及激发员工的潜能。 2.适用范围：适用于本公司所有员工。 3.定义 3.1.行政激励：指按照公司的规章制度及规定程序给予的奖励和处罚。 3.2.物质激励：指公司按照规章制度及规定程序以货币和实物的形式给予良好行为的员工一种奖励方式，或者对其不良行为给予的一种处罚的方式。 3.3.升降激励：指公司按照规章制度及规定程序通过职务和级别的升降来激励员工的方式。 3.4.调迁激励：指公司按照规章制度及规定程序通过调动干部和员工去重要岗位、重要部门担负重要工作或者去完成重要任务，使干部和员工有一种信任感、尊重感和亲密感，从而调动积极性，产生一种正强化激励作用。 3.5.荣誉激励：指公司按照规章制度及规定程序对个人或部门授予的一种荣誉称号，或是对个人或部门在一段时间工作的全面肯定，或是对个人或部门在某一方面的突出贡献予以表彰。 3.6.示范激励：指公司按照规章制度及规定程序通过宣传典型，树立榜样而引导和带动一般的激励方式。 3.7.日常激励：指公司按照规章制度及规定程序通过经常地、随时地对干部和员工的行为作出是与非的评价，或进行表扬与批评、赞许与制止，以激励干部和员工的一种方法。 4.职责： 4.1. 人事行政部：负责员工激励所有措施的实施及跟踪，同时对公司员工进行员工满意度调查，具体按《客户满意度调查管理程序》执行。 4.2. 其它部门：配合人事行政部执行激励措施，同时对激励效果进行评估。 5.程序内容

员工激励管理规定

即时激励管理规定 TKH综字-001-2012 替代 TKH/综字-001-2011 一、目的为引导员工行为，培育企业文化，特制订本规定。二、适用范围适用于公司员工的即时物质激励，分为正激励和负激励两类。三、职责 1 、综合部是员工即时激励的归口管理部门，负责员工即时激励制度的修订完善，员工即时激励的监督执行，资料整理及归档工作。 2、各部门负责人负责收集员工即时激励建议，进行员工即时激励的申报、公示和整改预防措施的督促执行。 3、公司全体员工均有职责和权利向部门负责人或主管部门提交个人即时激励建议，或向公司领导进行不良行为举报，对自身存在的问题进行积极整改和预防。四、即时正激励工作程序（一）正激励的范围 1 、降低成本、提高效率、提升质量、提高士气、减少损失或解决困扰问题等方面的合理化建议或工作创新思路，能即时实施产生经济效益，降低或避免经济损失的，按产生效益大小正激励50-200 元。 2、通过个人努力提供超值服务或及时服务受到外部用户表扬、或维护公司利益、见义勇为、拾金不昧等提高公司声誉和树立公司良好形象的，视情节及荣誉大小正激励50-200 元。 3、发现安全、质量等各类隐患或失误时能进行积极改善或提出改进建议，使事故隐患及时得以排除，避免出现更大的损失或影响公司信誉，根据贡献大小正激励50-200 元。 4、勇于制止或举报他人违章作业、有损公司利益的人或事（非本人职责范围内的），或敢于抵制违章指挥，防止公司利益受损的，根据挽回损失大小进行正激励50-200 元。 5、模范遵守公司规章制度，忠于职守，尽职尽责，堪称楷模的，按贡献和影响力大小正激励50-200 元。 6、在媒体或杂志刊物中发表对公司名誉有正面传播宣传的学术论文或稿件的，每次正激励50 元。 7、其他经公司领导评审，认为个人贡献较大、进步突出的或对公司、公众有益的行为，根据具体情况给予50-200 元的正激励。（二）正激励额度根据贡献或影响力大小，即时正激励奖励金额分为三级：一级200 元，二级100 元，三级50 元。（三）正激励申报 1 、各部门负责人或主管部门负责人（以下简称提报人）对分管范围内符合正激励条件的行为，按《XXXX 员工激励申报表》（附表一，以下简称《员工激励申报表》）提报激励申请，注明激励事由及依据，50 元激励由部门负责人签批后执行，1 00元激励由行政副总签批后执行，200元及以上经公司总经理或董事长批准后执行，提报后3 日内完成签批。 2、正激励批准后，提报人负责安排在公司宣传栏和被激励人所在部门宣传栏上进行张贴公示，并由激励部门负责人送交激励人1 份，并将原件送交综合部登记、编号存档。

中高层人员激励方案

111 1 中高层管理人员年度激励方案实施细则方案背景为加大管理力度，公司先后引进高层管理人员、中层管理人员及业务骨干；并在公司内部进行了业务、管理流程规范性建立和梳理工作；为稳定现有管理团队、提升工作积极性和吸引更多的优秀人才加盟；同时为将各级经营者和骨干与公司的利益进行紧密的结合，真正做到经营者与企业风险共担、利益共享，建立适应企业高速发展的核心团队，针对公司中高层管理人员采取年度利润分红激励方式。激励对象界定公司的核心人才，包括下列人员： 1.副总经理、营销总监及以上高层管理人员； 2.各部门经理中层管理人员； 3.各部门主管基层管理人员。业绩考核指标、业绩目标的确定 1.公司以年度净利润作为业绩考核指标，设定的每年业绩目标年度净利润增长率不低于50%（2014年平均销售毛利要求10%以上，最低销售额不能低于6000万元）。 “净利润”为公司年度实收销售营业收入扣除相应的销售经营成本支出（购买销售产品、租赁场地、支付水电等费用）、管理费用、财务费用以及相关税费后的余额。

2.若某一年度经营环境发生变化，年度净利润目标需调整，则可在《年度计划》中提出新的年度净利润目标，如果调整后的年度净利润目标值低于50%，则须由董事长重新审核通过后才能执行。 3.每个考核年度期满后30天内，由公司组织财务部门考核是否实现公司业绩目标。 4.上述业绩目标作为确定是否授予年度分红激励基金的基准指标。激励基金核算、提取及处理方法 1.在实现公司业绩目标的前提下，按照公司当年度净利润的20%核算和提取分红激励基金。 2.激励基金总数核算公式为：其中F:本年度为实施分红激励提取的激励基金总数 X:本年度净利润 R:本年度激励基金的提取比例 3.综合考虑激励对象个人所担任岗位的重要性和个人绩效评估结果，分别确定岗位分配系数和绩效考核系数，公平合理地分配激励基金。 4.单个激励对象的激励基金岗位分配系数不得高于当年激励基金总量的12%。具体岗位强制分配系数如下：

企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法

企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法一总则第一条目的为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。第二条适用范围本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。第三条定义 1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式； 2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。第三条分配原则（一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。（二）利益共享、风险共担的原则。（三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。（四）先考核、审计，后予以兑现的原则。第四条职责：（一）财务管理中心负责公司薪酬的发放；（二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行；（三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核（四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。

二高层人员薪酬激励的构成及核定第五条高层人员薪酬激励的构成：（一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成；（二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。第六条高层人员薪酬确定的办法：（一）基本年薪： 1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。 2、基本年薪按十二个月平均发放。（二）绩效薪酬： 1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：

员工考核激励管理办法

员工考核激励管理办法第一章总则第一条为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。第二章考核范围第二条公司全体员工均需考核，适用本办法。第三章考核原则第三条以提高员工绩效为导向。第四条公平、公正。第五条考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。定性与定量考核相结合。以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。定性与定量考核相结合。定性与定量考核相结合。第四章考核目的第七条各类考核目的： 1.获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作表现考核； 2.获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。第五章考核时间第八条公司定期考核，可分为月度、年度考核, 月度考核以考勤为主，年度考核以《员工考核表》为主。第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。第六章考核内容

第十条公司考核员工的内容见《员工考核表》，共有4大类16 个指标组成考核指标体系。第十一条员工考核表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象、目标应有调整。第七章考核形式和办法第十二条各类考核形式有： 1. 上级评议；2. 自我鉴定。第十三条考核形式简化为三类：即普通员工、部门经理、公司领导的评议。第十四条各类考核办法有： 1. 查询记录法：对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计； 2. 书面报告法：部门、员工提供总结报告；第八章员工考核的具体评分标准第十五条员工年度考核的具体评分标准按以下标准进行： 1. 优秀（90-100分）：自觉遵守各项规章制度, 纪律性强，精通业务，勤奋敬业，乐于奉献，积极主动，创新能力高，工作效率高，协调能力强，有很强的责任心和事业心，出色地完成工作任务；或在领导交办难度较大的重要专项任务中成绩突出者。 2. 良好（80-90分）：能够遵守各项规章制度，业务熟悉，工作比较积极主动，有一定的创新能力和协调能力，有较强的责任心和事业心，能够较好地完成工作任务。 3. 一般（70-80分）：思想政治素质和业务素质一般，能基本完成本职工作，但工作积极性、主动性不够，完成工作的质量和效率不高，或在工作中有某些失误。

高管人员激励制度

高管人员激励制度第一章总则第一条原因公司近年来发展迅速，所在行业有独特优势，但随着企业的发展，员工收益与企业关联较弱的问题凸显出来。特别是高管人员的激励。所以，本制度旨在建立起经营者个人收入与企业经营成果直接挂钩，动态管理收入分配机制，切实体现经营者责任、业绩和收益对等的原则。使经营者获得与其贡献、责任相符合的报酬，逐步达到经营者收入市场化，实现企业发展战略需求和年度工作目标。第二条适用范围高层管理人员（以下简称高管级）指的是总监级别及以上的高级管理人员，包括副总（生产后勤、品牌运营）、营销总监、财务总监和人力行政总监但不限于，他们组成公司的核心经营管理团队。第二章高管薪酬第三条薪酬结构 1、高管级的薪酬采用年薪制。 2、高管级现金总收入由基本工资、岗位工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金、福利津贴构成。具体标准参照《职位标准薪酬对照表》。 3、高管级标准薪酬分为固定和浮动两大部分，固定部分为基本工资和岗位工资，浮动部分为半年度绩效奖金和年度综合绩效奖金。 4、高管级标准薪酬根据不同岗位对应不同的薪酬等级，每个薪酬等级分为9档，薪档依据高管级人员的个人素质、能力和工作业绩确定。 5、高管级固定工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金占标准薪酬比例如下。第四条标准薪酬各构成部分的计算 1. 月固定工资=年度标准薪酬×固定工资部分比例/12 2. 半年度绩效奖金基数=年度标准薪酬*半年度绩效奖金比例/2 3. 年度综合绩效奖金基数=年度标准薪酬*年度综合绩效奖金比例第三章高管级绩效考核第五条考核组织 1、副总，由董事长或总经理组织考核和述职； 2、营销总监、财务总监和人力行政总监等，由副总组织考核和述职，提交董事长或总经理审定结果。

员工激励管理规定

员工激励管理规定 It was last revised on January 2, 2021

第一章总则第一条：目的。凡本公司员工长期努力于业务与生产上，或从事与有益于本公司的发明于改进或具有特殊功绩的，均依照本办法寄予奖励。第二条：总类。本办法规定的激励分为服务年资奖、创造奖、功绩奖、全勤奖四种。第三条：服务年资奖。员工服务年满十年、二十年、三十年，其服务成绩均属优秀的，分比别授予“服务十年奖”、“服务二十年奖”、“服务三十年奖”。第四条：创造奖。员工符合下列名项条件之一者，经审核合格后授予“创造奖”。 1.设计新产品，对本公司有特殊贡献的； 2.从事有益业务的发明或改进，对节省经费、提高效率或对经营合理化提出其他方面作出贡献的。 3.根据其他奖励层次接受奖励或接受奖励的提案，效果显着的； 4.在创造性方面未达到发明程度但对生产业务确实有特殊贡献因而对公司有重大贡献的。 5.上述各项至少应观察六个月以上的实践，镜判断的效果特别好才属有效。第五条：功绩奖。员工符合下列名项条件之一者，经审核合格后授予“功绩奖” 1.从事对本公司有显着贡献的特殊行为的； 2.对提高本公司的声誉有特殊贡献的； 3.对公司的损失能防患与未然者； 4.遇到非常事故，如灾害事故。能临时应变，措施得当，具有功绩的； 5.敢冒风险，对保护公司财产及人员脱离危险的；

6.其他具有优秀品质，能带领整个公司树立良好风气，对公司员工起模范带头作用；第六条：全勤奖。员工一年未请病假、事价或未迟到早退者镜审查后授予“全勤奖”奖励方式系于公司成立纪念日，颁发纪念品。第七条：方式。奖励方式为：奖金、奖品、奖状。第八条：奖金及奖状对创造奖和功绩奖，按下列等级授予奖金及奖状。 1.创造奖：一等人民币 100000元二等人民币 70000元三等人民币 50000元四等人民币 30000元五等人民币 10000元 2.功绩奖：一等人民币 30000元二等人民币 20000元三等人民币 10000元第九条：奖品。对服务年资奖授予奖品及奖状，奖品内容待定。第十条：再奖励。员工有下列情形之一的，给予再奖励。 1.根据第四条接受奖励后，其效果平定为最高时，或同一人对同一事项再施行与改进时 2.根据“其他奖励”接受奖励侯其效果或功绩更高时或同一人对同一事项研究改进时

企业管理制度公司员工激励方案.doc

【企业管理制度】XX公司员工激励方案(1)4 XX公司---员工激励制度第一章总则第一条目的为充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通，特制定本制度。第二条适用范围本制度适用于公司全体员工第二章激励措施第三条每日进行一次5到10分钟的广播操公司将推行每日下午上班前进行一次5到10分钟的广播操，全员能够跟着音乐节拍进行，前期会在各部门挑选一些人员共同学习，以后作为领操人员，我们希望以此方式活跃一下工作氛围。第四条“月度优秀员工奖”和“月度进步员工奖” 1、月度优秀员工奖：各部门每个月根据部门员工的工作绩效情况、工作态度、出勤率、月度绩效考核结果等推荐/评选1至多名

月度表现优异的员工，作为部门月度优秀员工 2、月度进步员工奖：各部门每个月可推荐/评选几名本月度进步很快的员工作为部门月度进步员工，主要从工作业绩、工作技能、工作态度等各方面的进步综合考虑人力资源部将提供“月度优秀员工”和“月度进步员工”的范例表格给各部门，各部门请在每个月的5号前，提交候选名单表格给人力资源部，人力资源部将集中在每月的8日对上月各部门的“优秀员工和进步员工”进行表彰，我们将给每人赠送一个小的礼品并照相，然后在公告栏进行张贴表彰。第四条月度员工生日祝福、生日贺卡的发放和生日蛋糕的购买公司将一如既往给每个月过生日的员工订制大的蛋糕，并派发由董事长签名的生日祝福贺卡，公司的广播系统安装好后，部门员工之间能够相互送出祝福。第五条每月一次的部门员工代表和公司高层之间的座谈会与员工之间的有效沟通，倾听员工的心声，公司将在每个月最后一个星期的星期五的下午，召集各部门的员工代表和人力资源部、总经理、董事长进行一次座谈沟通，谈谈工作，谈谈公司现状，谈谈公司未来的发展，谈谈大家各自的想法等第六条从工作环境中体会到乐趣和成就感每月人力资源部征求各部门员工意见，以“创新”主题，组织一次文化沙龙，员工之间相互交流，各抒己见，探讨想法，大家能够提前准备好需要讨论的课件。我们希望通过此种方式，让我们的员工发挥自己的主动性、发挥自己的聪明才智，增强同事之间的情感沟通，在学习中得到快乐。第七条定期\不定期的

员工激励管理制度12971

1.目的确保公司质量方针和质量目标的实现，掌握员工对企业的满意程度，增强公司的凝聚力，对公司质量管理体系进行持续不断地改进，建立创新的环境，使员工对公司质量目标的达成做出贡献。 2.适用范围本制度适用于公司所有从业人员和相关激励制度的建立和实施。 3.职责 3.1人力资源部是员工激励的主管部门，负责对各部门提出的员工激励进行审查、核准。 3.2员工激励需求由相关部门提出。 3.3人力资源部组织对公司员工进行员工满意度调查。 3.4人力资源部对员工满意度调查结果、汇总、分析并上报。 4.工作程序 4.1员工激励 4.1.1人力资源部会同各部门坚持公开、公正、物质和精神相结合的原则，适时进行绩效考核，考核结果执行公司有关奖惩管理办法，实现对员工的激励。 4.1.2 根据公司实际的生产经营管理状况和需求，公司员工激励制度项目分为：荣誉激励、物质激励、升降激励等。 4.1.3 设立相关激励制度的激励目标：相关激励制度的激励目标由相关部门主管制定,综合办审查、总经理核准。综合办和相关部门在与此目标有关的员工中进行公告、宣贯、交流和沟通，以便让参与该激励工作的所有员工知悉和了解。员工激励制度实施和执行的方法/方式：通过以下方式（如：改进建议、质量管理小组、张贴宣传/竞赛活动、培训、信息交流会等）达到在公司所有部门中提高员工的质量意识。 4.1.4激励目标考核：相关激励制度的激励目标制定后，由综合办负责、被考核部门协助按以下适用的考核

方式和方法对所考核的项目进行资料收集、统计和评估。 ①从考核的主体上来划分，主要有：自我考核、上级考核和下级考核。 A）自我考核：指对自己的行为和态度进行的自我反省和评价。主要通过自我鉴定、述职等途径进行。 B）上级考核：指上级领导特别是直接领导，对下属人员的工作表现和态度进行的评价。 C）下级考核：指下级对上级的领导和管理进行的评价。 ②从考核的内容和时空上来划分，主要有：年终考核、月份考核。 A）年终考核： ①对各部门、车间的全年整体绩效和工作业绩及管理水平等方面进行的全面性评价。 ②部门对员工全年的工作目标完成、工作态度、劳动出勤等方面进行考核评价。以上考核由综合办组织相关部门实施。 B）月份考核：各相关部门根据公司年度工作目标（分解到月份）实施各项考核。考核结果每月5号前报分管总经理审核、确认，总经理批准，综合办组织相关部门实施。 4.2 员工满意度的调查 4.2.1人力资源部会同各部门对员工满意度进行调查。 4.2.2 应围绕（但不局限于）以下内容编制“员工满意度调查表”： ①工作条件、工作场地、设备运行情况。 ②健康和安全的预防措施。 ③执行劳动政策的情况。 ④对公司领导的评价及领导与员工的交流。 ⑤激励制度的合理性。 ⑥员工培训及发展、质量意识情况。 4.2.3调查表的发放应采取不记名方式，原则上每年进行一次，全年调查覆盖面累计达到90%以上，回收率应在85%以上，对于回收不上的调查表或对单项弃权不评价的，应视为不满意。 4.2.4对调查表予以汇总核算，计算员工满意度，员工满意度=（∑实得分/∑满分）×100%。 4.2.5 员工满意度的调查内容随公司的发展进行相应的调整。 4.3 “员工满意度调查表”由各部门填报后，综合办根据员工反馈的调查结果作满意度和不满意度的统计、汇总和分析，对员工满意和不满意的主要方面必须形成书面文件，并需以

《高层管理者的激励机制》

关于《企业高层管理者的激励机制》文献综述摘要：随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。另一方面，所有权和经营权的分离产生了委托人和代理人之间的利益背离问题。这种利益背离和监督成本过高导致监督力度不够，并且公司的长远发展关键取决于高层管理者的素质，除人生价值观发生滑坡这个根本因素外，重要原因之一就是我国缺乏有效的高层管理者激励制度。因此本文献综述建立在中国企业高层管理者的激励基础之上，对其中的优势劣势进行分析整理。关键词：高层管理者激励机制股票期权长效机制引言：当前，我国企业的兴衰胜败、生死存亡，取决于其自身改革的成败，其自身改革的成败，在相当程度上取决于企业高层管理人员的素质及其积极作用的发挥，而企业高层经理人员积极作用的发挥，又与有一个好的激励机制有极大关系。因此,我国必须探索和建立适合我国国情和行之有效的企业高管的激励机制。建立企业高层管理人员激励机制的目的，是为了最大限度地调动并发挥企业高层管理人员的主观积极性，保障企业出资者的合法权益，提高企业的经济效益，从而使企业的出资者得到最高的收益。正文：（一）目前我国公司高管激励机制的现状 2004 年初，国务院国有资产监督管理委员会正式规定，如果企业负责人完成经营目标，可拿到年度薪酬奖励和任期中长期激励，如果目标完成不了，就要根据具体情况进行扣减或延期发放薪酬，甚至对其不再任命、续聘。对经营者的激励将综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式，这样使经历了多年激烈争论之后的公司的“年薪制”终于成为一项制度（二）目前我国公司高管激励机制的现状分析在委托—代理关系中，由于代理人无法拥有公司的100%剩余收益，这意味着在其需要承担所有努力成本的同时，却无法获得全部收益，因而就存在着代理人在其经营过程中滥用职权，追求个人利益，而损害了委托人的利益的可能。企业所有者为了确保其投资收益，就会利用资本结构的选择激励抑制高级管理层的机会主义行为，实现企业价值的最大化。（三）目前我国公司高管激励机制普遍存在的问题（一）工资报酬偏低（二）工资报酬和管理绩效相关程度低（三）在职消费高（四）高层管理者大部分采用任命制（五）出现奇怪的“59岁”现象（国企管理者在退休前以权谋私的现象）（四）相关研究郑芬芸（2004）年在《CEO激励资源配置的实践与研究》中指出：我们必须根据国情、结合企业实际探索能够有效调动CEO积极性的各种激励方式，尤其要建立股票期权等有效的长期激励方式。徐婉心与沈欣媛（2011）年在《对国内上市企业高层管理

大型集团公司员工激励和奖励管理办法

1.主题内容与适用范围 1.1为充分调动和激励公司广大员工的工作积极性、创造性和执行力，促进公司各项目标计划的达成，体现员工为公司贡献大，收益高的原则，特制订本管理办法。 1.2本制度适用于集团各职能部门、所属各公司全体员工。 2.奖励原则 2.1实行“归口管理、统一标准、层级奖励、层级审批”的原则； 2.2以“公司作出的贡献大，体现个人收益高”的原则； 2.3 各类奖励不重复奖励原则。 3.管理部门职责划分 3.1奖励和考核归口管理部门为集团综合管理中心和各公司综合管理部。 3.2奖励和考核专项资金管理部门为集团财务部和各公司财务部。 3.3奖励资金的事前合法合规性审查由集团审计部负责。 4.奖励审批程序及权限 4.1各公司奖励：由单位负责人提出→主管领导审核→板块综合管理部、审计部审核→板块公司总经理批准→集团总经理批准（经批准各业务方案以外的一次性奖励1000元及以上的奖励）； 4.2集团部室奖励：由相应部门负责人提出→主管领导审核→集团综合管理中心、审计部审核→集团总经理审批； 4.3集团总经理给予员工的特别奖励：由集团综合管理中心负责人提出→审计部审核→集团总经理审批。 5.奖励项目及奖励标准 5.1营销类奖励 5.1.1成功为公司开发商用车经销商并实现签约和提车的，公司一次性奖励渠道开发相关人员共5000元（。 5.1.2一次性成功签订整车销售订单50辆份及以上除正常业务费用计提外，公司给予1万元奖励（公司统一组织的商务活动期间签约的销售订单除外）。 5.1.3经公司同意在工程项目商务签约中，一次性签约2000万元及以上工程项目，除按公司规定比例计提业务费用外，另外奖励商务签约相关人员共2000-5000元。 5.2技术创新及降成本类奖励 5.2.1新品研发奖励 5.2.1.1整车新车型样车评审通过奖励项目组1000元（新车型是指公司前期未生产过的

公司激励管理制度

激励管理制度文件编号：编制单位：改善推进办公室修订时间:

激励制度第一章总则第一条目的为形成良好工作导向，对日常工作中出现的先进或后进个人和集体及时进行激励，保证公司各项管理目标顺利完成，特编制XX公司激励管理制度，请相关部门及人员严格遵照执行。第二条适用范围 XX公司。第二章激励管理的原则和分工第三条激励管理的原则一、奖励为主，处罚为辅的原则；二、精神奖励为主，物质奖励为辅的原则；三、处罚以“不贰过”为基本原则；四、即时奖励和定期奖励相结合的原则；五、激励必须符合《员工守则》相关规定。第四条激励管理的职责及分工一、总经理 1. 确定公司激励方向； 2. 领导改善推进办公室进行激励管理； 3. 负责组织评定小组进行公司级奖项评定。二、改善推进办公室 1. 负责公司级部门、班组、个人激励方案的制定; 2. 协同各部门激励方式同公司的一致性； 3. 审核部门激励方案的可行性； 4. 组织评定小组进行评定；三、各部门

1. 负责部门级班组、个人激励方案的制定； 2. 协同各班组激励方式同公司的一致性； 3. 监督审核班组激励方案的可行性和有效性；四、各班组 1. 负责班组个人激励方案的制定；

2. 保证班组激励方式同公司激励方式的一致性；五、公司级安全员 1. 负责起草异常、事故类安全处罚处理意见同部门负责人协商后上报总经理审批； 2. 负责按照公司制度进行相关处罚措施。六、公司激励评定小组 1. 组成：总经理、总经理助理、各部门负责人； 2. 职责：负责评定公司级奖项第五条激励的管理一、月度激励设置 1. 班组通过绩效考核、安全保证金、合格班组、小额激励等措施实施相关激励措施； 2. 部门通过班组及个人绩效考核、班组经济责任制、即时激励、月度奖项设置实施相关激励措施; 3. 公司月度设置执行团队、改善团队及最佳管理者三项奖励； 4. 部门不设置季度奖项； 5. 公司设置季度奖项并按照附表进行奖励；二、激励的管理 1. 部门各部门根据部门目标设置奖项并经改善推进办公室批准； 2. 部门激励项目不得随意增加； 3. 各种激励发放必须通过会议的形式发放，提高员工的荣誉感； 4. 激励实施后必须进行公示和宣传；第三章奖励标准第六条奖励项目及标准：一、执行力奖项： 1. 最佳执行力部门标准 1）考核周期内业绩评定最佳部门； 2）实现制度标准化，检查监督最优部门； 3）考核周期内无安全类指标考核项目； 4）考核周期内无职业道德指标考核项目； 5）考核周期内无设备管理指标考核项目；

公司员工激励方案

公司员工激励机制方案一、背景 1、2011年集团薪酬管理工作中，对集团和分院的员工薪酬制度进行了大力改革，员工的薪酬水平大部分都有所提升； 2、集团和有些分院员工凝聚力较低，人心涣散情况较严重 3、集团及各分院经营目标达标率较低，中、高层管理人员流动快。二、目的：根据集团上市规划，公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化，为了改善目前公司现状，逐步具备公司上市的要求，必须运用系统、有效的激励机制，充分地激发员工的工作积极性和潜力，建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队，为成功上市奠定人力基础。三、理论指导思想： (一)激励理念 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。 (二)激励体系与激励作用 1、组织激励体系

2、激励作用 (三) 把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示：四、激励体制方案： (一) 建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、完善奖金和福利体系（1）中秋节和春节分别为员工发放100元过节费（成本600×100× 2=120000元）。（2）为员工上五险，如有条件争取上“一金”。（3）培训:季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。 2、成就激励制度（1）授权 1) 上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。 2) 研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权

分红权激励管理制度

2017年10 月09 日

目录第一章总则 (3) 第二章分红权激励制度的实施流程 (4) 第三章分红权激励制度激励对象的确定方法 (5) 第四章业绩考核指标、业绩目标的确定 (5) 第五章激励基金核算、提取及处理的方法 (6) 第六章绩效考核办法 (8) 第七章激励基金的分配与发放 (9) 第八章特殊情况下分红权激励制度的管理方法 (9) 第十章附则 (10) 第十一章附件 (11)

第一章总则第一条为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高管人员和业务技术骨干的激励与约束，使中高层管理人员的利益与企业的长远发展更紧密地结合，充分调动其积极性和创造性，促使决策者和经营者行为长期化，实现企业的可持续发展，传承之诺（香港）鞋服设计中心（以下简称“传承之诺”）决定实施中高层管理人员分红权激励计划。第二条公司依据《公司法》等有关法律法规，以及泉州市伊护航家护理服务有限公司《公司章程》、《中高层管理人员分红权激励制度管理办法》、公司董事会审议通过的关于建立中高层管理人员分红权激励制度的议案、公司股东会审议通过的关于建立中高级管理人员分红权激励制度及授权董事会负责组织实施、组建薪酬管理委员会的决议，制定《泉州市伊护航家护理服务有限公司中高层管理人员分红权激励制度实施细则》（以下简称《实施细则》或本细则）。第三条本细则所指的分红权激励是指，公司根据每年业绩水平，在完成公司既定业绩目标的情况下，从每年净利润中提取一定比例的专项激励基金，按照个人岗位分配系数和绩效考核系数，以长期激励形式奖励给公司的高管人员和业务技术骨干。第四条本细则是公司薪酬管理委员会实施分红权激励制度的工作依据。第五条实施分红权激励的原则：（一）对中高层管理人员的激励应与公司的经营业绩挂钩；（二）按劳分配与按生产要素分配相结合；（三）短期利益与长期利益相结合；（四）坚持先考核后兑现。

员工激励管理规定

员工激励管理方案有效的激励机制是公司高效运作的基础。适当的激励会促使员工自觉地努力、负责地工作，提高工作效率，从而最终促使整个公司快速稳健地发展。因而，现代公司对员工激励工作越来越重视并不断完善相应的管理方案。目录：一、员工奖惩方案二、员工奖励规定三、员工处罚文案四、全勤奖给付办法五、责任奖金给付管理办法六、经营绩效奖管理文书七、员工年终奖分配方案八、公司员工参与管理规定九、公司改善提案管理文书附：员工激励管理用表一、员工奖惩方案概念解说：针对员工的工作情况对其实行一定的奖惩是激励员工努力工作的一种有效手段。对什么情况奖?如何奖?何时处罚员工?如何处罚?必须依据一定的标准，这就是员工奖惩文案。编写要点奖惩文案的内容直接关系到激励效果，因而必须认真编写，编写时应注意： (1)列明奖罚项目； (2)阐明奖惩标准。范文： ××公司员工奖惩办法一、员工奖励分为如下四种： l、嘉奖：每次加发3天奖金，并于年终奖金时一并发放。 2、记功：每次加发10天奖金，并于年终奖金时一并发放。 3、大功：每次加发1个月奖金，并于年终奖金时一并发放。 4、奖金：一次给予若干元奖金。二、有下列情况之一者，予以嘉奖： 1、品行端正，工作努力，能适时完成重大或特殊交办任务者。 2、拾物不昧(价值300元以上)者。 3、热心服务，有具体事实者。 4、有显着的善行佳话，足为公司工厂荣誉者。 5、忍受极为困难、肮脏难受的工作足为楷模者。

三、有下列情况之一者，予以记功： 1、对生产技术或管理制度建议改进，经采纳施行，卓有成效者。 2、节约物料或对虚料利用，卓有成效者。 3、遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。 4、检举违规或损害公司利益者。 5、发现职守外故障，予以速报或妥为防止损害足为嘉许者。四、有下列情况之一者，予以记大功： 1、遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 2、维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 3、维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。 4、有其他重大功绩者。五、有下列情况之一者，予以奖金或晋级： 1、研究发明，对公司确有贡献，并使成本降低，利润增加者。 2、对公司有特殊贡献，足为全公司同仁表率者。 3、一年内记大功2次者。 4、服务每满5年，考绩优良，未曾旷工或受记过以上处分者。六、员工惩罚分为五种： 1、警告：每次减发3天奖金，并于年终奖金时一并减发。 2、记过：每次减发10天奖金，并于年终奖金时一并减发。 3、大过：每次减发一个月奖金，并于年终奖金时一并减发。 4、降级：降级使用，相应核减薪资。 5、开除：予以解雇。七、有下列特殊情况之一者，予以警告： l、未经许可，擅自在厂内推销物品者。 2、上班时间，躲卧休息，擅离岗位，怠忽工作者。 3、目个人过失致发生工作错误，情节轻微者。 4、妨害生产工作或团体秩序，情节轻微者。 5、不服从主管人员合理指导，情节轻微者。 6、不按规定穿着服装或佩挂规定标志或穿拖鞋上班者。 7、不能适时完成重大或特殊交办任务者。八、有下列情况之一者，予以记过： 1、对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成，致影响公司权益者。 2、在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。 3、对同仁恶意攻击或诬害、伪证，制造事端者。 4、工作中酗酒致影响自己或他人工作者。 5未经许可不候接替先行下班者。 6、因疏忽致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。 7、未经许可携带外人入厂参观者。九、有下列情况之一者，予以记大过： 1、擅离职守，致公司蒙受重大损失者。 2、在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务、事务等团体秩序者。 3、损毁涂改重要文件或公物者。 4、怠忽工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者。 5、不服从主管人员合理指导，屡劝不听者。

公司员工奖励管理办法

员工奖励管理办法为了充分调动员工积极性，激发员工热情，鼓励和鞭策广大员工奋发向上，创造更好的业绩，公司制订了员工奖励管理办法。一、奖励原则 1、奖励的依据是公司的各项规章制度、员工的岗位描述及工作目标等。 2、为了使奖励达到应有的效果，奖励的结果必须公平、公正、公开。 3、为鼓励员工对公司作出更大的贡献，使奖励发挥应有的作用，奖励必须及时并具有持续性。 4、公司奖励在工作中表现突出或对公司作出较大贡献的员工，对于表现不突出或只能满足公司对员工的基本要求的员工不在奖励的范围内。二、奖项设置： 1、年度评优：年度优秀员工：对当年度在严格要求自身、积极努力工作、主动与他人协作等多方面取得显着成绩、做出突出贡献的员工授予“年度优秀员工”称号。年度优秀干部：对当年度在员工发展、部门建设、支持公司战略等方面做出突出贡献和显着成绩的中、高层管理人员授予“年度优秀干部”称号。年度优秀团队：对当年度在高度协作、有力支持公司战略等方面做出突出贡献和显着成绩的团队授予“年度优秀团队”称号。 2、年度优秀讲师：结合集团讲师团计划，对当年度获得级别最高、在课程开发、授课等方面表现突出的内部讲师，授予“年度优秀讲师”称号。 3、年度专业单项奖：以公司各体系的工作环节为基础，由各体系横向比较后评选出专业单项奖，用以鼓励员工的专业能力和特长。专业单项奖形式依据各专业性质由各体系总经理制定，如：（1）金牌销售奖：奖励给最佳销售人员。（2）特别创意奖：奖励给创意突出的企划人员。（3）最佳服务奖：奖励给售后、客户资源、物业等为客户服务中表现突出的员工。（4）最佳设计奖：奖励给在设计方面表现突出的研发人员。 4、一路同行奖：对长期服务公司，对公司高度忠诚，做出贡献的员工，不分职级均

公司中高层管理人员薪酬激励制度范本

公司中高层管理人员薪酬管理制度第一章：总则第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其它总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。

第二章：薪酬管理办法第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60- 70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后能够随时进行调整。第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行综合核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%— 60%； 3、公司副总经理及其它第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其它第四层（或相当）经理

员工激励管理办法

有限公司员工激励管理办法文件编号：ABTQI7320 制订单位：综合管理部制定日期：2017年6月1日版次：B/0 合计页数：3页

1. 目的激发员工工作持续改善理念，并能将改善意愿付诸实施。 2. 适用范围生产员工、技术员、工程人员、质保人员等。 3. 职责 3.1 综合管理部负责合理化建议的汇总、文件管理及合理化建议的实施的跟踪。 3.2 各部门负责合理化建议的推动及方案的实施及验证。 4. 定义 5. 作业内容 5.1 权责 5.1.2 各主管 A. 主导推广本单位改善工作； B. 教导员工改善意念及手法； C. 收集本单位员工改善合理化建议、登记、评审并组织实施改善合理化建议，验证合理化建议实施效果； D. 召集专题发表会。 5.1.3 综合管理部 A. 汇总合理化建议方案； B. 合理化建议改善文件管理； C. 合理化建议改善事宜公告。 5.2 合理化建议改善范围： 5.2.1. 能缩短制造时间，提高生产效率； 5.2.2. 作业方法、动作方式的改进，同时能节省人力； 5.2.3. 原物料、产品储存、控制、搬运等改善事项； 5.2.4. 工作技术、方法的改善； 5.2.5. 厂房及机器、设备、模夹治工具布置改善； 5.2. 6. 质量改良及不良品防止等改进事项；

5.2.7. 节省原物料、呆废料改善利用； 5.2.8. 模夹治具、零件等的改善、设计及设备仪器改进维护保养； 5.2.9. 产品包装技术的改善； 5.2.10. 市场销售推广等活动强化事项； 5.2.11. 能促进人际关系、激发工作意念、提高工作效率、改善工作环境、员工福利等各项措施； 5.2.12. 事务简化、数据处理、管理方式、制度创新改善事项； 5.2.13. 降低成本、防止制程不良、提高产能、促进合理化等事务； 5.2.14. 新产品开发、搜索、评估分析； 5.2.15. 能源节约改善方式； 5.2.1 6. 其它有关能提高各项工作效率改善措施事项。 5.3 不予受理或暂予保留范围： 5.3.1. 合理化建议无具体内容； 5.3.2. 非建设性批评者； 5.3.3. 曾被采用合理化建议者； 5.3.4. 已公开事实或正在改善者； 5.3.5. 本属工作职责范围内容； 5.4 合理化建议作业流程 5.4.1. 员工到本部主管处领取《合理化建议表》，填写好后交本部门主管； 5.4.2. 部门主管在8 小时内进行评审，符合改善合理化建议要求的，会相关部门进行评审，并呈管理者代表确认后交担当部门执行（2-5 个工作日内完成评审）； 5.4.3. 合理化建议审核由项目主管、各部门主管组成，项目主管为召集人； 5.4.4. 合理化建议初审为立案，则指定改善执行人员及完成日期； 5.4.5. 合理化建议改善事项完成后，改善合理化建议推行委员会需及时再行评议，并按合理化建议改善结果确定奖励金额；如系大合理化建议，则提报总经理； 5.4. 6. 综合管理部根据审核结果予以公布奖励，并知会合理化建议执行部门召开专题发表会；每半年汇总一次，提交审核； 5.5. 改善合理化建议数据管理： 5.5.1. 改善合理化建议空白表由各部到综合管理部领用; 5.5.2. 部门审核后的改善合理化建议，交综合管理部进行登记，并依流程呈签、分发、归档； 5.5.3. 改善合理化建议实施验证的相关数据，由综合管理部依照合理化建议单元进行归档。