建筑企业工程项目责任成本管理

建筑企业工程项目责任成本管理

建筑行业市场竞争机制逐步完善，招投标价格日趋合理，企业利润空间边寨，在确保工程质量的前提条件下，加强内部管理，压缩可控成本，成为企业提升利润空间的有效手段。“十三五”期间，众多建筑企业将成本管理作为核心管理手段之一，以减少、消灭亏损工程项目，实现规模与效益、结构与布局的合理匹配，进一步增强其他核心竞争力，推动企业可持续发展，实现企业价值最大化。

实践证明，责任成本管理是建筑企业推行精益管理的科学手段。比如中铁建一直推行责任成本管理工作，系统内出现了一批卓有成效的成本管理模式，企业和项目取得良好业绩。为了进一步推动责任成本管理深入开展，慧朴管理在此将责任成本管理的基础内容做简单的整理，希望广大建筑企业能够有所启发。当然，内容中也存在一些不当之处，恳请读者批评指正，谢谢！

一、什么是责任成本

责任成本则是按照责任者的可控程度所轨迹的应由责任者负担的成本。划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利议题、分机控制的思想。项目责任成本就是项目实施过程中按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地讲就是按照“谁负责、谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的账户上。其以可控成本为对象，以责任为中心，以利益为驱动。

需要注意几个问题：

（1）把握责任成本的内涵。需要明确项目过程中责任的范围，这样成本才能正确归集和考核。

（2）了解责任成本和工程成本的联系。

（3）了解责任成本与工程成的区别。他们的核算对象、核算范围、核算周期以及作用都不同。

责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位（作业单位）和业务部门，划分成若干个责任单元，根据各责任单元的责任范围，按照统一的标准编制各责任单元的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的一种成本管理方法。

二、建筑企业的责任成管理

建筑企业推行责任成本管理是必然性。

经济全球化发展趋势要求在建筑企业层面进行管理创新。

竞争激烈的建筑市场要求建筑企业成本管理要效益。

大型工程项目的特性对成本管理提出了新要求。

传统的成本管理已不能适应企业发展的需求。

在推行过程中企业要遵循一定的原则：

领导推动原则。企业的领导是企业成本的责任人，应制定项目成本管理的方针和目标，组织项目成本管理体系的建立和保持，实现企业成本目标的良好内部环境。

以人为本，全员参与。项目成本管理的每一项工作、每一个内容都需要相应的人员来完善。

全面及动态的管理。项目部要根据项目合同和项目实际情况对工程项目实行全面动态管理。

过程控制与系统控制。

“责”、“权”、“利”相结合的成本责任制。比需遵循“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的分解原则及“受益和成本挂钩、分配与上交挂钩”的控制监督机制。

目标分解，责任明确。

科学性、有效性、动态性、及时性、准确性。

统一领导，分机负责、归口管理。

管理层次与管理内容保证一致性。

三、建筑企业推行责任成本管理意义何在？

这是市场经济条件下企业生存与发展的必然选择。企业的市场竞争实际上市价格的竞争，而价格竞争的背后，实质上是成本的竞争，企业只有大力推行低成本战略，提高成本控制水平，才能在竞争中立于不败之地。

推行责任成本管理是提高企业效益最直接、最有效的手段。工程项目企业要靠开源和节流来实现。开源主要提高经营效益，由市场决定。建筑市场日趋白热化，唯一可行的途径就是节流，降低成本，提高效益。

推行责任成本管理是提高建筑企业综合管理水平的必由之路。不仅能提高创效能力，也必然有效带动企业管理体制、机制的变革，是企业的决策层、执行层、作业层都围绕降低成本提高效益这个中心工作，进一步租金企业制度化、标准化、规范化甚至精细化的建设，从根本上推动企业整体管理水平的全面提高。

如何推行责任成本管理？

推行责任成本管理需要掌握其最基本一些基础信息及操作模式。以中铁建为例，其推行成本管理的办法主要体现在：

一套体系

两个分离和两个挂钩

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“三化”保障

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四个阶段22个重点

五个理念

六个机制

七大成本

一套体系

建立“股份公司重在产业管理、集团公司重在市场经营、工程公司重在施工管理”基本管理体制，构建“股份公司宏观指导、集团公司监管服务、工程公司主体管理”的项目管理格局。

组织体系：责任成本领导小组、责任成本管理机构、三四层管理（集团公司、工程公司、项目部、局指挥部）

制度体系：责任预算管理；方案预控和优化；工程量控制；劳务管理；物资设备管理；间接费管理；变更索赔管理；计量支付；合同管理；报表管理；责任成本核算、分析和考核兑现；项目收尾管理；督查管理

指导原则：可控性、与空性、全方位控制。

构成要素：责任主体、责任范围、责任目标、奖罚措施。

两分离

责任成本管理控制体系的核心问题—“两分离、两挂钩、两不准、两个上移”

“两分离”

管理层与作业层进行分离，以“价量分控、两量控制”为核心的项目成本管理操作模式。

按照“谁能控制什么、就让他负责什么”的原则，将外包单价、材料采购单价交由项目管理层进行控制；

将工程数量、材料消耗数量交由项目作业层进行控制，从而使责任界定清晰、责任目标明确。

“两挂钩”

工程公司向项目部收取上交款与编制项目部的责任预算挂钩；

职工收入与责任预算执行效果挂钩。

“两不准”

工程公司没有向项目部下达责任预算，不准收取上交款，项目部没有开展责任成本管理，没有实现责任利润不准发放效益工资。

“两个上移”：采购和结算审批上移。

三化保障

责任成本管理标准化、日常化、信息化

四个阶段

投标阶段——3项控制；开工前阶段——2个御空，3项控制；施工阶段——7个控制，3项措施；收尾阶段——1个控制，3项措施。

五个理念

1.以收益率论英雄

项目综合收益率是建筑企业总舵考核指标中最核心的一项。收益率高低反应企业综合管理水平的高低，体现企业盈利能力的高低，也是实现企业健康只需发展的重要保证。

2.工期决定规模、规模决定效益

明晰工期、规模、效益单着之间的关系，了解效益行程来源于开源创效和成本内控；规模的要素：项目和市场、生产要素、合理的工期安排；决定工期的因素：业主的要求、征拆进度和图纸到位情况、生产要素到位情况以及施工组织水平。

3. 经济管理以工资管理为主

工资管理水平代表企业各级第一管理者的综合素质。工资管理是提高劳动效率的主要杠杆，成功的工资管理能极大的调动职工的积极性和创造性，反之，则会挫伤职工的积极性和创造性。

项目工资管理应抓好几个环节：认真研究《工资分配指导性意见》管理办法，注重学习，掌握政策内含；制定适合项目部自己的实施办法；建立科学合理额岗位责任制并定期考核兑现。

4.以预控为主的效益管理

主要从开源创效和成本内控两方面入手。开源创效基本策略就是“依据要有力，证据要充分，时机要恰当，关系要到位。”成本内控要求建立好责任体系，施工方案的制定和优化，工程数量、材料消耗、劳务成本、租赁设备的控制，成分析及考核兑现。

5.集中管理

集中管理是项目管理的客观要求和必然趋势。具体途径：

项目规模的集中、方案的集中、材料和设备管理的集中、地材和周转材料的集中加工生产。

条件：责任预算编制与应切合实际，并实行动态管理；责任交叉的问题可以及时调整。

5.项目长基金调控机制

基金的组成及来源：项目长基金是工程公司批复确认的责任预算总额与项目部向各中心确认批复的责任预算总额的差额。凡是不能明确具体责任人的责任预算或责任利润，均纳入项目长基金管理。

基金的意义与作用：解决项目长的权利问题；解决项目长的利益问题；体现项目长的成本管理水平。

基金节余的分配：用于发放项目长的效益工资；由于调节各中心的效益工资。

6.责任预算动态调整机制

施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一直不变不能根据实际情况适时、适当的进行调整，预算与实际必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的，所以制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。

七个成本

人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费、税金、期间费用。

工程项目责任成本管理主要事项

投标测算、制编责任预算，签订责任合同，责任预算调整、动态监控、考核兑现（年度和终期）、项目收尾、对项目分析、二次分解、施工方案优化、工程数量管理、劳务管理、材料管理、机械设备管理、合同管理、间接费用、其他直接费（临设）、变更理赔、安全、质量、工期、环保等管理、资金管理、成本核算与分析、考核兑现。

小结：责任成本管理是以责任中心核算为基础；以对责任中心人的激励为抓手；以企业成本文化为动力；以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。是推动企业持续、健康、和谐、快速发展的重要手段。

针对建筑企业设计出建筑企业工程项目责任成本管理，供参考：