汽车制造企业全套组织架构、部门岗位职能设计及全套企业管理制度汇编(拿来即用)

汽车企业组织架构全套规章制度

编号：HT/WJ-002-2020

发布日期：2020-03-09 实施日期：2020-03-09

XXX汽车有限公司

目录

第1章公司组织结构设计的程序 (9)

1.1 概述 (9)

1.2 组织结构的重要性 (9)

1.3 企业病的根源 (10)

1.4 当组织结构不再适合企业 (11)

1.5 如何设计合适的组织结构 (14)

第2章设计说明 (18)

2.1 企业组织结构设计原则及内容 (18)

2.2 企业的组织框架 (20)

第3章公司职能部门职责设计 (22)

3.1 办公室 (22)

3.2 人力资源部 (23)

3.3 财务部 (25)

3.4 企业管理部 (27)

3.5 战略发展部 (30)

3.6 生产技术部 (32)

3.7 市场开发部 (33)

3.8 安全管理部 (34)

3.9 信息管理部 (37)

3.10 政治部 (38)

3.11 工会 (39)

第4章岗位职务设计 (42)

4.1 总经理岗位职责设计 (42)

4.2 副总、三总师岗位职责设计 (47)

4.2.1 行政副总岗位职责设计 (47)

4.2.2 生产副总岗位职责设计 (51)

4.2.3 总工程师岗位职责设计 (59)

4.2.4 总经济师岗位职责设计 (63)

4.2.5 总会计师岗位职责设计 (67)

4.3 总经理助理岗位职责设计 (71)

4.4 办公室岗位职责设计 (74)

4.4.1 办公室主任岗位职责设计 (74)

4.4.2 办公室副主任岗位职责设计 (78)

4.4.3 董事长秘书岗位职责设计 (82)

4.4.4 办公室文秘岗位职责设计 (85)

4.4.5 档案管理专员岗位职责设计 (88)

4.4.6 后勤管理专员岗位职责设计 (91)

4.4.7 司机岗位职责设计 (94)

4.4.8 传达室工作人员岗位职责设计 (97)

4.4.9 医务人员岗位职责设计 (100)

4.5 人力资源部岗位职责设计 (103)

4.5.2 人力资源部经理助理岗位职责设计 (107)

4.5.3 人力资源部招聘与培训专员岗位职责设计 (110)

4.5.4 薪酬与考核专员岗位职责设计 (113)

4.5.5 合同与保险专员岗位职责设计 (117)

4.5.6 人力资源中心专员岗位职责设计 (121)

4.6 财务部岗位职责设计 (124)

4.6.1 财务部经理岗位职责设计 (124)

4.6.2 财务部经理助理岗位职责设计 (129)

4.6.3 管理会计岗位职责设计 (132)

4.6.4 财务会计岗位职责设计 (137)

4.6.5 现金出纳岗位职责设计 (142)

4.6.6 银行出纳岗位职责设计 (145)

4.6.7 信贷专员岗位职责设计 (148)

4.6.8 审计专员岗位职责设计 (151)

4.7 企业管理部岗位职责设计 (155)

4.7.1 企业管理部经理岗位职责设计 (155)

4.7.2 企业管理部经理助理岗位职责设计 (159)

4.7.3 规范管理专员岗位职责设计 (162)

4.7.4 质量环境安全专员岗位职责设计 (165)

4.7.5 资产管理专员岗位职责设计 (168)

4.7.6 法律事务专员岗位职责设计 (171)

4.8 战略发展部岗位职责设计 (174)

4.8.1 战略发展部经理岗位职责设计 (174)

4.8.2 战略制定实施专员岗位职责设计 (178)

4.8.3 项目投资专员岗位职责设计 (181)

4.9 生产技术部岗位职责设计 (184)

4.9.1 生产技术部经理岗位职责设计 (184)

4.9.2 技术开发专员岗位职责设计 (188)

4.9.3 技术指导专员岗位职责设计 (191)

4.9.4 生产统计专员岗位职责设计 (194)

4.10 市场开发部岗位职责设计 (197)

4.10.1 市场开发部经理岗位职责设计 (197)

4.10.2 市场开发部副经理岗位职责设计 (201)

4.10.3 市场开发专员岗位职责设计 (204)

4.10.4 项目投标专员岗位职责设计 (207)

4.11 安全管理部岗位职责设计 (210)

4.11.1 安全管理部经理岗位职责设计 (210)

4.11.2 生产安全专员岗位职责设计 (214)

4.11.3 后勤安全专员岗位职责设计 (217)

4.12 信息管理部岗位职责设计 (220)

4.12.1 信息管理部经理岗位职责设计 (220)

4.12.2 网站建设维护专员岗位职责设计 (224)

4.12.3 信息系统建设维护专员岗位职责设计 (227)

4.13 事业部经理岗位职责设计 (230)

4.14 党委岗位职责设计 (234)

4.14.2 党委副书记岗位职责设计 (238)

4.14.3 纪委书记岗位职责设计 (241)

4.15 政治部岗位职责设计 (245)

4.15.1 政治部主任岗位职责设计 (245)

4.15.2 组织干事岗位职责设计 (249)

4.15.3 宣传干事岗位职责设计 (253)

4.15.4 团委干事岗位职责设计 (257)

4.15.5 检查员岗位职责设计 (260)

4.16 工会岗位职责设计 (263)

4.16.1 工会主席岗位职责设计 (263)

4.16.2 劳动竞赛专员岗位职责设计 (272)

4.16.3 持股会干事岗位职责设计 (275)

4.17 其他岗位 (278)

4.17.1 调研员岗位职责设计 (278)

4.18 附：岗位编号编写说明 (281)

第5章人事行政管理制度 (282)

5.1 劳动合同管理规定 (282)

5.1.1 劳动合同期限 (284)

5.1.2 工作内容 (284)

5.1.3 劳动保护和劳动条件 (284)

5.1.4 劳动报酬 (285)

5.1.5 保险福利待遇 (285)

5.1.6 劳动纪律 (286)

5.1.7 劳动合同的变更、解除 (286)

5.1.8 劳动合同的终止 (289)

5.1.9 劳动合同的续订 (289)

5.1.10 经济补偿、赔偿和违约责任 (289)

5.1.11 劳动争议的处理 (291)

5.1.12 其它 (291)

5.1.13 双方需约定的其他内容 (292)

5.1.14 劳动合同变更书 (292)

5.1.15 保护商业秘密合同书 (296)

5.1.16 竞业禁止合同书 (301)

5.2 员工招聘流程与录用管理规定 (305)

5.2.1 附件一：招聘人员申请表 (307)

5.2.2 附件二：应聘岗位报名表 (308)

5.2.3 附件三：员工试用表 (310)

5.2.4 附件四：员工转正定职定级表 (311)

5.3 会议制度 (313)

5.4 车辆管理规定 (315)

5.5 文件管理暂行办法 (317)

5.6 档案管理暂行办法 (320)

5.7 公司保密制度 (331)

5.8 印鉴与介绍信管理办法 (333)

5.9.1 总则 (335)

5.9.2 办公用品计划 (335)

5.9.3 办公用品购置 (336)

5.9.4 办公用品领用 (336)

5.9.5 办公用品管理 (336)

5.9.6 办公用品考核 (337)

5.9.7 附则 (337)

5.10 固定资产管理暂行办法 (337)

5.11 经济合同管理制度 (339)

5.11.1 总则 (339)

5.11.2 经济合同的签订 (340)

5.11.3 经济合同审查批准的权限和程序 (341)

5.11.4 经济合同的履行 (342)

5.11.5 经济合同的变更、解除 (343)

5.11.6 经济合同纠份的处理 (343)

5.11.7 经济合同的管理及归档 (344)

5.11.8 附件：经济合同签订审批表 (346)

5.12 员工出差管理制度 (347)

5.13 招待费用标准及管理制度 (349)

5.14 办公环境及员工着装暂行规定 (350)

5.15 公司办公用品管理制度 (352)

5.15.1 总则 (352)

5.15.2 办公用品计划 (352)

5.15.3 办公用品购置 (353)

5.15.4 办公用品领用 (353)

5.15.5 办公用品管理 (353)

5.15.6 办公用品考核 (354)

5.15.7 附则 (354)

第6章各部门管理制度 (355)

6.1 财务部组织管理制度 (355)

6.1.1 财务部工作职责 (355)

6.1.2 财务部编制 (355)

6.1.3 财务部各岗位职务说明书 (355)

6.1.4 财务部员工绩效考核评分标准 (358)

6.2 供应商及采购管理制度 (362)

6.2.1 供应商管理制度 (362)

6.2.2 采购管理制度 (378)

6.3 产品开发部组织管理制度 (426)

6.3.1 产品开发部工作职责 (426)

6.3.2 产品开发部编制 (427)

6.3.3 产品开发部各岗位职务说明书 (427)

6.3.4 产品开发部员工绩效考核评分标准 (435)

6.4 品管部组织管理制度 (443)

6.4.1 品管部工作职责 (443)

6.4.3 品管部各岗位职务说明书 (443)

6.4.4 品管部员工绩效考核评分标准 (446)

6.5 人力资源部组织管理制度 (449)

6.5.1 人力资源部工作职责 (449)

6.5.2 人力资源部组织架构 (449)

6.5.3 人力资源部编制 (450)

6.5.4 人力资源部各岗位职务说明书 (451)

6.5.5 人力资源部员工绩效考核评分标准 (460)

6.6 生产部组织管理制度 (465)

6.6.1 生产部工作职责 (465)

6.6.2 生产部各岗位职务说明书 (466)

6.7 营销中心组织管理制度 (486)

6.7.1 营销中心的组织架构 (486)

6.7.2 营销中心的工作职能 (488)

6.7.3 营销中心工作责任 (490)

6.7.4 营销中心的工作联系 (490)

6.7.5 营销中心下辖各部门的工作职能 (490)

6.7.6 营销中心各岗位职责 (492)

6.7.7 营销中心员工薪酬绩效考核管理制度 (524)

第7章公司薪酬管理制度 (543)

7.1 总则 (543)

7.2 薪酬的构成 (544)

7.3 新进员工试用期薪酬方案 (548)

7.4 薪酬计算方法 (550)

7.5 员工工资的调整 (551)

7.6 薪酬发放 (552)

7.7 附则 (553)

第8章公司培训体系 (554)

8.1 总则 (554)

8.1.1 培训宗旨 (554)

8.1.2 培训原则 (554)

8.1.3 培训目的 (554)

8.1.4 培训对象 (555)

8.1.5 培训资源 (555)

8.1.6 培训的组织者 (556)

8.1.7 培训计划的拟定 (556)

8.2 培训类别及组织 (556)

8.2.1 培训分类 (556)

8.2.2 培训组织程序 (560)

8.3 培训评估 (565)

8.3.1 评估标准 (565)

8.3.2 评估人 (567)

8.3.3 评估程序 (567)

8.4 补充规定 (570)

8.4.2 培训奖惩规定 (570)

8.4.3 培训档案管理及结果运用 (570)

8.4.4 培训费用 (571)

8.4.5 讲师及课件管理开发 (571)

8.4.6 其他 (572)

8.5 附件 (572)

8.5.1 附件一：培训计划表（简单样表） (572)

8.5.2 附件二：培训安排通知单（简单样表） (573)

8.5.3 附件三：培训成绩单（简单样表） (573)

8.5.4 附件四：培训报告单（简单样表） (575)

8.5.5 附件五：培训需求调查表（简单样表） (575)

8.5.6 附件六：临时培训申请表（简单样表） (576)

8.5.7 附件七：培训评估表（简单样表） (577)

8.5.8 附件八：培训评估效果调查表（简单样表） (579)

8.6 附件九：各类培训课程分类表（简单样表） (580)

第9章绩效考核管理制度 (583)

9.1 总则 (583)

9.2 考核的组织体系 (585)

9.3 考核方法 (588)

9.4 年度考核 (591)

9.5 季度考核 (593)

9.6 项目考核 (596)

9.7 综合业绩、素质能力考核 (600)

9.8 绩效考核分值计算及应用 (602)

9.9 申诉及其处理 (608)

9.10 附则 (610)

9.11 附录 (611)

9.11.1 具体指标含义与应用 (611)

9.11.2 公司总体考核流程图 (614)

9.11.3 项目系数因素定义表 (615)

9.11.4 客户评价表 (618)

9.11.5 综合素质能力考核维度、权重分布表 (620)

9.11.6 申诉流程图 (622)

9.11.7 申诉表格 (623)

9.12 附：管理岗位员工绩效考核手册 (625)

第10章员工手册 (688)

10.1 公司简介 (688)

10.2 公司管理原则 (688)

10.3 人事管理制度 (690)

10.3.1 总则 (690)

10.3.2 聘用与异动 (690)

10.3.3 考勤 (698)

10.3.4 假期 (702)

10.4 薪酬及福利制度（详见薪酬体系章节） (703)

10.5 培训制度（详见培训体系章节） (704)

10.6 绩效考核制度（详见绩效考核制度章节） (705)

10.7 奖惩制度 (709)

10.8 行为准则 (713)

10.9 其它 (715)

第1章公司组织结构设计的程序

1.1概述

组织结构设计是企业管理的常用手段，组织设计指的是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。在平日的运营当中企业往往总是通过组织设计，为企业的全体员工一一指派职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过程中获得最佳的工作绩效。

组织设计的结果是形成新的企业组织结构。其内容包括：

1、各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合。

2、建立职权指挥系统、控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制。

3、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标准、规定制度等。

组织设计的基本功能就是要协调组织中全体人员与该组织的任务、目标之间的关系，使该组织适应企业完成目标的需要，最大限度地发挥全体人员的能量与积极性，成为一个具有凝聚力的整体。

1.2组织结构的重要性

组织结构对企业的重要性不言而喻，从表面上看，企业面临着很多不良的组织结构带来的问题，如：责任不清、权限不明、越级报告、部门主义、目标紊乱、机构臃肿、管理僵化、运营失控。发展迅速的企业更是经常遇到这样的问题，企业发展的速度太快，企业的组织结构经常跟不上其发展。而这些都需要科学的组织结构设计来解决问题。

从构建企业的的内部秩序来说，组织结构设计可以保障公平责权利的分工

以降低内耗，达到企业内部的秩序构建的目的。

从企业的运营效率而言，企业的运营效率=岗位效率+系统协同，企业需要组织结构设计将工作进行分解至每个岗位上，以专业化的分工来加快企业运营的速度。同时需要组织结构设计中的协调机制来进行岗位与岗位之间的、部门与部门之间的有效协同，通过协同来整合各个部门、各个岗位的工作以达成整个企业的目标。

非常明显的是：结构效率优先于运营效率，单个个体再大的本事，再高的素质，在一个失效或低效的组织中工作都是痛苦的。缺乏科学的组织结构企业将会在部门扯皮等内耗当中痛苦的生存。

1.3企业病的根源

当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。

组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？

不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的

改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。

不同的环境：企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。如果把企业视作人体，组织结构就像是骨架，当骨架产生扭曲变形的时候，人体必然会产生病痛，甚至会使某些部位无法正常运作。因此，当企业出现问题的时候，一定不能忘记思考问题背后的问题——组织结构是否已经不适合企业。

1.4当组织结构不再适合企业

当组织结构不再适合企业的时候，会有很多表现，例如：经营业绩下降、资金周转不灵、思想僵化、新的制度很难推行、决策迟缓、指挥不灵、职责重叠、部门之间的冲突增多等等。一般来说，组织结构不再适合企业的病症有以下几种，当出现这些病症的时候，就说明组织结构需要进行变革了：1．整天忙于开会和协调，但问题却越来越多

当企业发展到一定规模，老总们会发现以往的管理手段似乎失灵了，原来非常出色的下属们似乎也变的效率低下。每天一到办公室就有大堆的干部员工排队等待请示问题，整天忙于开会和协调，但问题却越来越多，四处冒火。依靠老总丰富的经验和高超的解决问题的能力，或许企业暂时还不会出现大的问题，但当企业的正常运转都要依赖领导的推动时，企业其实是处于一种非常危险的状态。长此以往，不仅老总会越来越累，也总会有未能及时解决的问题积累下来一个个未能得到有效解决的问题就会逐渐侵蚀企业成功的基石，逐步抵

消企业的竞争优势，把企业拖向失败的深渊。

为什么会这样呢？是干部员工的执行力出现了问题吗，还是员工的能力已经不足以支撑企业发展？其实，真正的问题在于组织结构已经不适应组织的发展。

1）部门职能界定不清晰

部门职能界定不清晰有两方面的原因，一方面是伴随着企业的发展，新增的职责没有清晰界定归属部门，因此会造成有些事多头管理，有些事大家都不愿意管。多头管理会使基层员工无所适从，遇到事情要逐个请示一遍，当不同的管理者给出的要求和方法不一致的时候，下属要么就是等待管理者统一意见，要么就是继续向上反映等待更高级管理者的决断。统一意见或者向上反映都会降低企业运行的效率，而且往往会增加很多不必要的会议。大家都不管的职责往往是工作难度大、不容易做出成果的工作，为了推动这些职责的落实，也往往会需要领导者进行大量的协调工作。另一方面是因为部门职责过粗，没有根据企业发展需要进行细分或深化，造成部门职责与企业发展不匹配。由于职责不落实，很多日常的管理工作没有形成具体的、可操作的流程，反而成为了领导需要处理的例外工作。

2）授权不足

授权不足是指部门和岗位的责权利不匹配，各部门拥有了职责却没有相应的权力，因此需要请示的事情反而更多了。授权不足一种可能是因为没有赋予中层经理相应权力；另一种可能是由于领导者的工作习惯、工作作风还没有完全转变，所以虽然在书面上进行了授权，但在实际运行中仍然需要大量的请示和汇报。

3）缺少横向沟通协调的机制

在组织结构设计时，企业普遍重视的是垂直的职责分工设计，而往往忽略部门之间横向沟通协调机制的设计。缺乏横向沟通协调的机制会使部门之间信息堵塞，产生本位主义，也会产生大量的需要决策的事项上报给总经理。因此，

根据部门之间的分工适当设立分管领导来协调将会大幅度提高公司运营的效率，减少部门之间的壁垒。

2．企业运行出现漏洞，一管就死，一放就乱

很多老总在关于集权还是分权的命题上都很困扰，经常出现这样的现象：如果放权，就会出现漏洞；如果完全集权，又会影响下属主观能动性的发挥，严重影响效率。也就是常说的一管就死，一放就乱。

1）监督职能弱化

企业创业初期，会把精力集中在如何获得市场和维持生存上，同时由于人数较少，管理相对简单，主要依靠的是老板的目视管理和员工的自发自觉，而不是制度化的管理，因此监督和制约的职能相对弱化。但当企业发展到一定规模的时候，就需要摆脱“人治”，以合理的制约和监督来实现“法治”。否则就会出现一管就死、一放就乱的尴尬现象。企业关键的职能需要加以制约和监督，如果缺乏监督，会造成企业生存发展的关键环节失控以及部门之间的失衡。制约的实质就是控制，即监督、检查执行部门的工作，使之按照规定的标准行事，及时校正偏差，确保企业目标的实现。组织结构设计中常见的错误例如把质检部门合并到生产部门管理，把审计部门合并到财务部门管理等等。

2）过于强调监督和制衡

很多企业出于“人性本恶”的假设，过于强调监督和制衡，甚至除了设置专门的监督机构以外，还将很多部门职能分离，重复设置到不同的机构里，以起到互相监控的作用。任何企业都需要监管，但不能把监督当成管理，当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对基本管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞却越来越多。监督和制衡过多往往会导致组织结构庞杂，责任单位主体缺少完整的职能，部门之间业务不清，关系复杂。

3）决策权没有分层设计

企业关于各项事务的决策权需要分层设计，即建议权、草案权、审核权、

审批权、监督权等权力分别赋予不同的层级。很多企业之所以一管就死、一放就乱，就是因为决策权没有分层设计，造成要么领导负责决策，一管到底；要么权力整体下放，领导无法监控。

3．新的管理措施很难落实，变革会无声无息的夭折

令老总们经常苦恼的另外一种现象是，老总在上面喊的声嘶力竭，到了员工层面就变成了悄无声息。用某位老总的话说，“我已经喊的要吐血了，他们还是无动于衷”。在这种情况下，老总是整个企业的发动机，要不停的想出新的措施来推动企业前进。但新的管理措施却往往很难落实，即使落实了也很难坚持，变革总是在无声无息中就自然死亡了。这主要是由于缺少相应的企业管理部门，尤其是缺少对制度和流程进行管理的部门和岗位。因此新的管理措施和制度在落实过程中缺少监督、检查和反馈，就像汽车一样，如果没有传动机构，发动机的马力再强劲也不能驱动汽车前进。

1.5如何设计合适的组织结构

虽然有很多关于组织结构设计的理论，但在现实的管理中企业仍然异常困惑：究竟选择什么样的组织结构才是合适的？理论上完美的组织结构，为何却难以实施？如何设计合适的组织结构

1.时刻牢记一条法则和八大原则

一条法则就是德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所说的：没有唯一正确的组织结构，只有普遍适用的组织原则。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织结构的设计要受到企业战略、内外部环境、人员素质、企业生命周期等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织结构模式。因此，只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织结构。且不可迷信所谓先进的组织结构模式，也不可照搬照抄优秀企业的组织结构。

八大原则是指：

服务战略和目标的原则、专业化原则、统一指挥原则（命令一元化原则）、

分工协调原则、有效管理幅度原则、层级原则、集分权原则、责权对等原则。这八条原则是组织结构设计的基本原则，已有许多相关的论述，在此不再赘述。

2.注意组织结构设计的五大要素

组织设计不是一张密密麻麻的组织结构图那么简单，在一个个方框之中其实暗含着“职能结构”、“职权结构”、“层级结构”、“部门结构”和“管理流程”等五大要素，只有这五个方面都协调清晰，组织管理才能顺畅。

1）职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。设计职能结构包括两个层次，一是基于公司关键价值链的主流程所需的一级职能设计，包括主流程的各个环节，再增加对于关键控制点的检查和控制，即构成了一级职能，这也往往是划分部门职能的依据；二是在主流程之外的其他流程和辅助流程所需的职能设计，这往往是设计岗位职能的依据。

2）层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。管理层次是从最高管理机构到最低管理机构的纵向划分，其实质是组织内部纵向分工的表现形式，主要是各种决策权在组织各层级之间的划分。右图展示了在集权程度不同的公司里，各类决策是如何在各层次之间划分的。一般的，管理层级的多少取决于公司的规模、组织的分散程度、管理者的能力、员工素质、市场环境的复杂性、公司集权程度等因素。管理层级如果过多，最直接的结果会导致信息失真、决策缓慢、反应迟钝、官僚主义严重，附带的还可能会使组织臃肿、管理效率低下、组织成本过高。

3）部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。部门结构的设计有三个方面，首先是依据一级职能设立部门，在设立部门的时

候需要遵循的原则包括：分工协调原则、最少部门原则、目标统一原则、指标均衡原则等，最重要的原则是面向客户原则。其次是部门之间的横向关系设计，部门关系包括协调协作和监督制约，横向协调是调节组织部门之间关系的重要手段，制约机制的设计就是从反面来预防部门行为偏离航向。最后是部门内部结构的设计，包括部门二级职能划分和岗位设置。岗位设置需要依照以下原则进行：因事设岗、工作丰富化、最少岗位数、客户导向、规范化与系统化以及基于一般性规律。

4）职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。职权设计就是全面正确的处理上下级之间和同级之间的职权关系，把各类型的职权合理分配到各个层次和部门，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。职权设计主要包括：? 按照专业分工，各部门所享有的相应职权；

? 按照在各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决定权、确认权、协商权；

? 按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权。

职权设计成功的关键在于设计一个能够在组织运作过程中发挥优势的动态模型，能够及时根据环境变化，作出适当的自我修复与调整。其难点在于参谋职权和职能部门职权的设计。

5）管理流程：是指组织结构不但需要符合企业的核心业务流程，还需要与企业的管理流程相配套，组织结构中的各个部门需要借助流程进行有机链接，既明确各自的合理分工，又规定跨部门合作的流程规则，部门设置不合理、部门之间壁垒重重是引发管理流程问题的重要来源。

3.遵循组织结构设计的流程

组织设计是一个系统工程，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，进行系统缜密的全过程分析。组织设计的总体流程框架如图：

1）组织结构设计前期

这一阶段主要是判断和分析当前组织结构的问题所在，并明确组织结构变革设计的方向和目标。首先通过组织战略梳理明确组织目标，从而为组织结构变革设计确定最基础的原则；然后通过组织外部环境分析和组织生命周期分析明确影响组织结构的外部因素；最后结合公司关键价值链和主流程的梳理，形成对组织结构的诊断结论：企业的组织结构有哪些地方已经不再适合企业发展，需要从哪些方面进行改进。

2）组织结构设计中期

这一阶段主要是按照前期分析的结果，遵照组织结构设计“八大原则”，对职能结构、层次结构、部门结构、职权结构和管理流程进行详细设计。总的来说，在精简高效的原则下，把各职能归并到合适的部门和岗位，并且使各职能之间的纵向汇报关系、横向协调关系和监督制约关系得以明确，最终形成流畅的管理流程。使得组织结构既能够对外在环境的变化有着自动的适应性，又保持相对的稳定性来保证组织业务的正常开展。

3）组织结构设计后期

组织结构设计的后期主要是对设计方案进行模拟运行和风险分析，并依据企业资源能力状况确定实施方案。组织结构变革的风险主要在于既得利益群体的反弹、旧习惯的惯性、业务开展受阻、人员能力与新的组织结构不匹配等等。通过对设计方案进行模拟运行，可以考量新的流程是否顺畅、组织内部沟通关系是否过于复杂等，能够发现设计方案的不足之处。组织结构调整会带来资源重新调配。因此，在对组织结构设计方案进行模拟运行的时候，还要看到对相应的资源调配的影响，如场地资源：办公场所，物流配送场地与路程；机构拆分对设备集中使用的效率的影响；关键的人力资源的拆分等。最关键的是要考量现有的人员能力是否足以支撑新的组织结构，是否符合新的职能要求和管理要求。如果资源不能支撑变革，设计再完美的方案仍然是一纸空文，无法得到顺利实施。

第2章设计说明

2.1企业组织结构设计原则及内容

1、明确企业的战略

企业的组织是承接战略的主要任务进而帮助企业完成战略的，在进行组织结构设计之前企业需要对战略进行认真的思考。企业需要在对局势有所判断的前提下制定自己企业结构化、体系化、逻辑贯通、行动协同的企业战略：选定竞争领域、设计盈利模式、强行分配资源以实现对竞争对手的超越及企业的长远发展。

2、确立组织设计的基本原则

在进行正式的组织结构设计之前，确立设计的基本原则也是必不可少的。

组织结构设计的原则主要分为两大类：

一类是战略对组织提出的基本原则：不同的战略对组织提出来要求是不一样的，因此战略对组织设计提出的原则也不尽相同。

如构筑以创新性为核心优势的企业组织设计的基本原则应该有：组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发。

试图以低成本为竞争优势的企业在组织设计时强调标准化、简单化。

第二类是组织设计当中应该注意的一般原则：企业任务目标导向原则、有利于分工协作的原则、集分权适度的原则、责权利结合的原则、有效幅度的原则和精干高效的原则等。

3、组织的主要工作分析

组织结构实际上是企业经营的工作分解到各个机构、各个员工身上的结果。企业进行组织结构设计的时候理应进行整个企业的工作分析，在此阶段要明确基于我们的战略，我们的主要工作是什么？

4、工作的合理划分

分工产生效率，在明确了组织的工作是什么之后如何较为完善地将企业的

工作分解到每个部门和每个岗位中去是企业组织结构设计当中的另外一个问题。

进行岗位划分的时候岗位设立的依据是对管理职能、业务流程和工艺设备要求的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。此外岗位设立还应依据员工的知识、技能和经验以及工作量的多少。岗位的范围应设计得足够大，以强化责任，减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立岗位的权限要集中，对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格作出明确规定。

部门划分的主要方法有：按职能部门化；按产品或业务部门化：以利润为中心划分部门；区域部门化；客户部门化；设备部门化等。

在部门划分的过程中，要明确各部门的责任、权力、工作范围的过程，明确各部门的责任、权力、工作范围，以避免成绩争着抢，问题没人管。在流程过程中，保证各项业务活动的独立性、操作性，即某一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立的，不被分解的，是可操作的。避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节。

工作的合理划分得出的成果一般是组织结构图、部门权限和员工的岗位说明书。

5、合理的协同机制

企业是基于目标的一个组织，企业在进行分工过后，还需要进行协同以整体运作获得竞争力。德鲁克在《管理实践》中说，“任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融会成一种共同的努力。每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体，产生出一种整体的业绩”。

那么如何建立合理的协同机制？对于企业，合理的协同机制的建立都需要什么呢？

建立协同机制主要通过以下几种方式来进行：

（1）明确“各部门之间的价值排序”，明确各部门在价值创造的流程中的“决定与被决定”关系，确定组织的权威。如以市场为导向的企业，应该以业务推

广部门为核心，把市场竞争作为企业发展的动力，约束和激励各个部门的行为；使之直面市场的机会和挑战，使企业成为一个以市场为龙头的组织。力图以推出具有高技术含量的企业应该将研发部当成龙头，所有的部门包括销售部门基于研发进行工作如产品推广。

（2）建立基于战略目标任务的“计划和预算”体系。通过科学地制定计划预算来提高之间的协同发展。让各部门将精力集中到自己应该做的工作上面来，铁路警察各管一段，在我职责内的事情我做好，确保流转往下一个流程的成果的完备性，最终快速地通过计划与预算实现整个企业的协调运营。

（3）协调机构的设置、例会等制度来进行协调也是一种可行的办法。可以通过工作小组的设立和一些例会制度的建立使各个部门有一个相互协调的舞台。

需要注意的是，企业的组织结构势必随着企业的成长和环境的不断变化而不断进行调整。真正理解组织结构设计精华的企业势必是不断根据需要调适自己的组织结构的企业。

当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。

2.2企业的组织框架

汽车企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体