华润集团领导力素质模型内涵解读

华润集团领导力素养模型内涵解读

华润集团领导力素养模型由三大类、八大项素养组成，每个素养包括一个定义，素养分级的维度及四个层级。

第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo）

（1）正直坦诚（Acting with Integrity）

定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。

维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小

层级四：不畏权威，犯颜直谏

?为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。

?当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。

层级三：直面冲突，坚持原则

?面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。

?面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。

层级二：处事公正，老实可信

?待人处事公平公正。

?言行一致，遵守对他人的承诺。

层级一：遵守规则，坦率真诚

?遵循组织规则，做事规范。

?坦率真诚，讲真话，讲实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。

（2）追求卓越（Driving for Excellence）

定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。

维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度

层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我

?即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细打算，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。

?不迷信权威，不受制于自己差不多取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。

层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标

?主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。

?勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起榜样带头作用。

注释：挑战性目标是指可能在努力的状态下能达成的可能性也只有80%层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率

?不满足现状，主动考虑工作中仍能提高的地点，并积极采取行动，付诸实践。

?通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。

层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作

?乐于同意工作安排或任务，情愿付出额外时刻完成工作内容。

?关于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。

如何应用华润集团领导力素养模型？

从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素养模型可应用于招聘选拔、培训进展、绩效治理、薪酬治理、后备干部培养等领域。

1、招聘选拔

企业能够在现有的招聘选拔程序和制度中加入素养考核内容，同时在企业内部开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素养考查技巧。

2、培训进展

基于素养模型的培训进展体系有助于幸免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训进展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。

3、绩效治理

以素养为基础的绩效治理不仅强调要完成的工作指标，而且要关心治理者明白如何完成这些指标，需要哪些素养和能力作为支持。180度或者360 度的领导力素养测评能够关心治理者明确以后进展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。

4、薪酬治理

基于素养的薪酬治理与通常的薪酬治理相比，其优点在于：能够照顾到那些有潜质（素养）的人，能够较好的评价某些专家类型的岗位，同时也能够衡量那些专门难用硬指标来衡量的岗位。

5、后备干部培养

借鉴领导力素养模型，当职员在考虑以后可能担任的领导岗位时，他能够比照这些素养来进展自己；从企业的角度动身，通过素养来培养和选拔后备干部，差不多被证明是科学有效的方法之一。