埃森哲-全球领先企业如何成就卓越绩效
《展望》杂志2006年第3期
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卓越绩效的含义是什么？机构如何运作才更有可能实现卓越绩效?
为准确回答这些问题，埃森哲在三年前启动了一项全新的研究计划。这项工作非常重要，它不仅关系到我们如何帮助客户走向成功，而且还是一项重要的思想成果: 《哈佛商业评论》2005年进行的一项调查表明，埃森哲的卓越绩效企业研究是该领域过去25年来最重要的十大创新之一1。我们迄今为止的研究成果中已有大量著作出版，其中包括2003年10月以来发表在《展望》上的30多篇关于卓越绩效的文章。
确定了卓越绩效的主要原则后，我们在此基础上对业务成功的实际步骤进行了更为详细的分析。在我们准备开始着手此项计划的下一个步骤之前，似乎有必要用一篇文章将我们的经验概括、提炼和综合出来,将我们过去三年中通过观察卓越绩效企业并与之合作所得到的一些最新见解奉献给大家。
正如朱莉娅·柯比（Julia Kirby）在《哈佛商业评论》上发表的文章中所指出的，近期公布的几个较为知名的成功企业研究，所采用的标准在仔细推敲之下，颇有“人气”排行榜的味道。例如，研究人员确定成功企业的方法通常只是让有影响力的企业主管投票，然后就炮制出一个名单，这些企业往往都是广为人知的老牌企业。这些企业被确定之后，研究人员才深入研究细节，为这些入选的公司找出理由。在埃森哲，我们却相
研究方法
1朱莉娅·柯比, “关于高绩效理论”，《哈佛商业评论》, 2005年7-8月号。卓越绩效企业
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信，企业的成功必须同时由定性和定量两方面来决定:决定机构是否是卓越绩效企业的不仅仅是声誉和地位，更重要的是数据和指标。
我们研究的另一个与众不同之处在于样本规模。迄今为止，我们已深入分析了6,000多家公司，并从中筛选出了500多家卓越绩效企业。数百名埃森哲公司的高级管理人员和高级主管都积极参与了这项工作,这些调研调动了公司内部专业领域和行业的丰富经验。
从一开始，埃森哲卓越绩效企业研究就是根据企业价值创造原则制定的。我们并非一味追求洞察力而对洞察力感兴趣，我们感兴趣的是那些能应用于企业、能够改善政府机构和私营企业经营成果的洞察力，这应该也是利益相关者所关注的。
高标准
我们确定的“卓越绩效”定义标准甚高：以公认的财务标准来衡量，企业的绩效能够持续不断地超越同行业的竞争对手，不管它们处于何种商业和经济周期，抑或是经历了企业领导层的更选。一些公司短期内看起来似乎是卓越绩效企业，例如，占据了有利的市场条件，或某一产品获得成功、某一时期的市场定位独特，但当经营条件逆转时这些公司就迅速衰退了。
另一方面，要成为真正的卓越绩效企业，公司必须在经济和市场波动中经受考验。只有不到百分之十的上
市公司符合这一标准。我们与许多行
业的高层主管反复讨论，最终确认可
以用这一标准来确定卓越绩效企业。
同时，我们运用实践经验对卓越
绩效企业的甄选方法不断加以完善。
我们的最初标准——三、五、七年平
均全部股东投资回报率——是一个很
好的起点。但是我们发现，要更好地
了解绩效，需要使用的不只是某种单
一的指标，而是一整套指标。为此，我
们现在用五种关键指标来衡量绩效,
每种指标都由同行竞争对手的业绩曲
线来衡量。这五种指标是:
●增长，衡量标准是收入的增长。
●利润，衡量标准是资本回报与
资本成本之间的差额。
●未来定位，体现在现期收入无
法表现的股价部分（我们称之为“未
来价值”），以及每家公司的未来价值
占行业总额的份额。
●持久，用全部股东回报取得高
人一筹的绩效的持续时间来衡量。
●稳定，在七年中，有多少年份
在利润率增长及未来定位方面均优于
同行业中价值。
衡量标准方面的微妙平衡是指人
们总是必须在简单与完整之间进行权
衡。比如：在我们的研究中明显看到，
用简单的“一刀切”的方式来挑选卓
越绩效企业——如“前四分之一”或
“前五强”公司——会产生前后不一的
结果。由于这种武断的标准，绩效几
乎一样的公司可能会被归到不同排名
类别。然而几十年来，人们一直沿用
这种随意“切割”的方式来遴选卓越
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《展望》杂志2006年第3期
绩效企业。我们研究计划的一个关键贡献是增加了“按曲线评级”——即，寻找统计离群点（statistical outliers）。在我们的最新方法中，对绩效的每种衡量措施都有一种或多种与之相关的核心衡量标准,如五年全部股东回报。
当然，对卓越绩效的任何衡量必须敏锐感知特定行业的独特特点，这就要求我们对衡量标准进行微调，以确保正确理解特定行业的特定衡量标准。但是绩效本身的五个指标仍是我们研究方法的核心。
我们还根据我们所说的“同行竞争力”将五种衡量标准进行了分组，“同行竞争力”是五种衡量标准相对得分的组合，最终确定卓越绩效企业。不过，同行竞争力也明确证明了重要的一点：在同一行业中，所有绩效都是相对的。例如，如因某些竞争对手过小或过大而将其拒之门外，从而改变了同类企业选项，那么，绩效几乎也不可避免地会发生改变，因为期待值会改变。
确定同类企业并对相关绩效进行评估后，我们选出了符合我们的卓越绩效企业严格定义的公司。其中一些公司是意料之中的卓越绩效企业，而另外一些公司则出乎我们的意料。确定了卓越绩效企业后，就必须确定同类企业中相关绩效出现差异的原因。这项工作分两方面进行：行业分析和职能分析。
埃森哲行业团队运用从广泛、深入的高层调查到多变量回归分析等各种方法进行了长达数月的研究，以确定各个行业同类企业绩效的核心驱动力(对十个行业的特别报告已在《展望》上刊登)。
把职能分析和行业分析紧密联系在一起是埃森哲卓越绩效研究的特点之一。尽管每个行业都有其独特的竞争特点，尽管各个职能必须根据其所支持的业务来考虑问题，但也可能通过从行业和业务职能两个角度来分析绩效驱动力，从而获得主题一致、重点突出的见解。
通过对卓越绩效企业进行分析，我们得出了卓越绩效的共性——某些方面迥然不同于一般组织、并使组织具有凝聚力的优秀品质。我们将这一共同点称为“竞争力要素”，它相应地由卓越绩效的“三大基石”组成，即:市场聚焦与定位、独特能力以及绩效解析（见补充内容,14页）。
这三大基石为我们提供了整理卓越绩效见解的重要方法, 并且每个部分都曾是《展望》详尽论述的主题。（《展望》中关于卓越绩效企业的全部文章列表，见17页）不过，在这一过程中，行业和功能研究不断地丰富我们对卓越绩效“三大基石”本质的理解。
例如，对三个迥然相异的行业的
卓越绩效行业分析卓越绩效企业
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广泛研究使我们产生了关于公司如何获得正确的市场聚焦与定位的重要认识。我们对卫生保健业高绩效的研究显示，该行业的公司需要对市场进行重新思考才能取得卓越绩效。该行业中的卓越绩效企业脱颖而出的一种方式是从预防性卫生保健中认识和开发增长机遇。这使我们更加坚信，市场敏感度和拓展战略视野是正确的市场聚焦和定位的关键因素。
我们对独立石油公司中卓越绩效企业的研究帮助我们坚定了以下信念：尽管规模不是在该行业取得成功的决定因素，但通过有效的战略合并、收购和剥离取得合适的规模，对于有效的市场聚焦与定位至关重要。
通过了解纷繁复杂的公共事业行业企业绩效的过程，我们懂得了协调组织经营模式设计与市场条件对于取得近乎完美的市场聚焦和定位的重要意义。德国的RWE公司的投资组合包括200余种能源和公用事业业务，这只是公司利用新的跨国综合投资组合模式提高绩效的一个事例。而且，由于所有权形式和市场开放程度的交叉已被证明是这一动态行业绩效的重要决定因素，我们逐渐认识到，适当的市场聚焦和定位所需要的不是一个选择，而是必须不断保持平衡的一系列选择。
其它行业研究使我们进一步加深了对独特能力作用的了解。我们对汽车行业卓越绩效的研究表明，既能提供创新、有特色的产品和服务，同时又能降低创新成本和复杂度至关重要，而传统上复杂往往与创新伴生。例如，德国汽车制造商大众公司用同一个生产平台制造了Golf, SEAT Toledo和Audi
TT等车型，减少了必须管理的零部件
数量。结合对航空业和银行业等其它
行业的同类企业的类似观察结果，我
们所描述的“外部差异化和内部简约
化”已成为我们所理解的独特能力这
一基石的一个重要的新要素。
通过对消费性产品行业的研究，
我们还了解到，创新是取得卓越绩效
的一项至关重要的能力，也正是这一
点帮助我们得出了公司创造和保持独
特能力的方法。这方面的一个突出例
证是Clorox公司因最近致力于引入所
谓的“游戏规则变革”创新而使经营
绩效大幅提高。
我们对工业产品行业的研究揭示，
卓越绩效的六大驱动力之一是人才管
理——这也是绩效解析的关键。确实,
我们对该行业的研究证明，如果不严
格定义成功的企业，也许某些卓越绩
效企业就不会被发现。尽管也许不是
家喻户晓,但务实的丹纳赫（Danaher）
公司，一家创新且有特色的工业设备
制造企业，之所以成为卓越绩效企业，
在很大程度上得益于其在培训和领导
力开发方面的投资。
我们广泛的行业研究的一个重要
意外收获是对各行业卓越绩效共性的
认识。通过让某一行业的主管接触到
其它行业的相关经验，这些认识会举
一反三，一石激起千层浪，从而激发
出源源不断的新思想和创新。例如，我
们已经看到，汽车业的“精益制造”激
发了金融服务业所谓的企业办银行，
而医药行业创新流程的开放则启发了
消费品公司的新产品实践。
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期
市场聚焦与定位
市场聚焦与定位是企业战略中“何处竞争及如何竞争”的问题。卓越绩效企业在确定战略方向上异常清醒。他们总能找到市场的行动方向。当一个市场成熟了，他们就准备进行下一个重大行动。
在我们的研究过程中，随着我们对市场聚焦与定位的重要性有所了解,我们首先惊异于人们对规模对于企业成功的重要性的长期误解。我们先前发表的一些成果强烈主张，规模本身很少能带来卓越绩效: 最大的公司很少成为同类企业中的卓越绩效企业，随着规模的扩大，也很少有公司能保持超人的绩效。
我们的重点随后扩大到了解能带来卓越绩效的市场因素。实际上，在本期后面，我们将介绍我们对有效管理各类客户忠诚度重要性的看法（见展望2006年第三期，30页）。
独特能力
当我们的研究转入详细考察高绩效企业真正独特的能力时，我们开始了解能力与价值创造之间的相互影响,这二者的关系是我们卓越绩效企业研究的核心。我们看到，为创造价值，每个卓越绩效企业都开发了某种经营模式——要么是在企业一级，要么是在经营部门一级——成功地将关于客户需求的宏伟思想转化为一套有成本效益、能满足这些需求独特的、相互关联的业务流程和资源。我们将这些以客户为中心的价值创造模式称为“企业运算法则”。
在这些工作的基础上，我们现在正将研究扩大至一些新的领域。我们不断认识到，创新产品与服务种类以满足当今更加成熟的全球客户需求的同时，管理随之而来的内在复杂事物极端重要。我们现在将这一组织技能称为实现“外部差异化和内部简约化”的能力。
我们最近还在投资创建更强大的工具，以支持我们考证某个机构的能力并衡量这种能力目前（或潜在）对企业绩效的贡献程度。随着我们的研究不断深入，我们将选择部分客户，与之合作应用这些工具来进一步对企业业务进行分析。
绩效解析
当然，持续经营成功还有文化因素。花点时间与卓越绩效企业的主管或员工谈谈，你就会明显感到该企业是与众不同的。然而，我们在研究过程中发现，关于企业文化的讨论结果往往不如人们希望的那么深入和可行。
为此，我们提出了“绩效解析”的概念，作为衡量与文化、领导力和员工队伍相关的核心和普通经营因素的独特方式。我们确定了卓越绩效解析的五种核心的“制胜思维”，这五种关键技能决定了这个企业将如何处理那些对战略实施来说至关重要的任务，以及将取得怎样的结果。
我们进而相信，绩效解析体现了公司管理各种常见因素的独特方式，因而对长期效率、决策的质量和速度、以及对变革及创新的掌控都是至关重要的。因此，我们进行了一系列深入的案例研究以便更好的理解这一概念。迄今为止，我们已对四个卓越绩效企业进行了绩效解析的探索: 哈拉斯娱乐公司（Harrah’s Entertainment）、联合能源集团（Constellation Energy Group）、万豪国际集团（Marriott International）以及本期的联合包裹运送服务公司（UPS） (见展望2006年第三期，18页)。
这四个案例研究说明了卓越绩效企业如何获得制胜思维并将其转变为改善经营的行动，并且揭示了这些公司的主管们如何用语言和行动来创建和传播这些思维。这些案例研究还探索了这些思维将会带来何种特定做法，并将这些做法与经营成果联系起来——而经营成果又会通过良性
循环巩固原本的思维。
卓越绩效的三大基石: 我们所学所获卓越绩效企业
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在进行行业分析的同时，埃森哲的全球服务部门——我们按职能划分的专业团队（包括供应链管理、人员绩效、客户关系管理、财务绩效管理、战略）——以及跨职能团队（包括信息技术），接受了这一挑战，就掌握关键职能领域的能力对于构建卓越绩效企业有多大贡献进行了深入研究。
其中每个团队都对本领域的必要能力进行了广泛、深入的研究。例如，在客户关系管理领域，必要能力包括品牌管理技能和客户细分能力。在财务绩效方面，必要能力包括财务运营、资本管理以及企业风险管理, 而在信息技术领域，必要能力则包括基础设施构建和系统集成等具体能力。
职能分析的目的是确定这些能力分别能为企业绩效作出何种贡献以及它们的协同作用。作为此项研究的一部分,埃森哲按部门组成的团队对几千家公司进行了调查，结果创建了许多无与伦比的基准数据组，从中可以分析出某家公司每个职能领域能力的优秀程度以及对企业绩效所做的贡献。
从职能精通研究中得到的关键认识是卓越绩效企业通常在几乎所有职能领域都掌握了世界一流的能力。然而，尽管大部分情况下掌握这些能力是取得卓越绩效的先决条件,但并不足以确保取得卓越绩效。
我们观察到卓越绩效企业具备了一系列优秀的能力。卓越绩效企业充分掌握了我们称之为“独特能力”的一系列业务流程和资源。在这方面无与伦比的优秀程度，使他们具备了独特的经营模式，并获得竞争优势。反之，低绩效企业则无法掌握各种职能领域所需的能力，无法理想地进行日常运营，我们认为，这些能力是取得行业平均绩效必须做到的。
对职能领域的卓越绩效分析
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我们对卓越绩效企业的了解是一个积累和演变的过程，至少部分原因是研究工作的大规模和高目标。但是我们也必须感谢我们遍布全球的员工表现出的活力和热情，他们对此项研究的贡献和不断探索的精神不同寻常。我们还要感谢我们的客户，他们贡献非凡，他们与我们一样，都具有取得及保持卓越绩效的激情。我们相信，这种广泛的参与增加了此项研究的权威性，并将使其影响深远。
我们现在致力于更好地了解企业为取得卓越绩效能够以及应该采取的办法。我们已经开始在某些公司采取此类办法。我们探索三大基石之一绩效解析的系列案例研究是一个很好的开始，这表明我们现在及将来将如何拓展我们的研究。
未来数月，你将看到、听到更多的例子，讲述企业如何认识到有必要改变实现绩效的方式——这是转型的启动器——他们如何致力于实现卓越绩效, 如何确定路线，以及如何从许多可能的道路中选择一条，并成功完成了这一任务。我们还将描述许多可能以及确实会出现的困难——我们通过
正在进行的研究发现了这些实现卓越
绩效过程中的障碍。
我们对行业数据库进行了更深入
的挖掘。我们最近还完成了对各行业
的卓越绩效企业与不成功的企业的对
比分析, 并揭示了对卓越绩效本质理解
的五种误区。
我们将在即将出版的《展望》特
刊上发表这些成果，同时我们还将报
道企业系统对实现卓越绩效的重要性,
以及有关卓越绩效企业转型本质的先
期成果。过一段时间，我们还将继续
报道信息技术的影响，继续探索卓越
绩效三大基石的本质。
三年前，我们开始从事这一研究
时就确信，卓越绩效企业不是天生的，
而是后天历练的。过去几年的研究使
我们对于此更加坚信不疑，因为我们
的研究表明,企业的确可以凭借顽强
的意志力，推动自身走向卓越绩效之
旅。我们仍将孜孜不倦，致力于探索
卓越绩效企业的本质及成功之道。在
不久的将来，我们的探索之路将得以
深化和拓展，并最终照亮通往卓越绩
效的康庄大道。
作者简介
提姆·布锐恩是埃森哲公司企业咨
询能力团队负责人兼公司首席战略官。他
还是公司管理委员会的成员，同时也是埃
森哲公司创新理事会主席。自从1995年加
盟埃森哲以来，布锐恩先生曾担任多个高
级职务，包括埃森哲公司战略服务主管合
伙人和公司全球服务线主管合伙人。布锐
恩先生现常驻马萨诸塞州韦尔兹利。
tim.breene@https://www.360docs.net/doc/737382772.html,
《展望》杂志高级特约撰稿编辑保
罗·F·努内斯是位于马萨诸塞州韦尔兹利
的埃森哲高绩效企业研究院的主管研究
员，负责指导企业和营销战略研究。他的
论文经常刊登在《哈佛商业评论》和许多
其它出版物上。他最新的著作是《富裕的
大众：针对当今消费者营销的七条新规
则》(哈佛商学院出版社，2004年)。
paul.f.nunes@https://www.360docs.net/doc/737382772.html,
我们下一步的方向卓越绩效企业
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行业研究
报道
汽车业:“快车道上的生活”，约翰·E·坎宁安、尤马·里亚兹、埃里克·J·约翰逊(2004年第三期)
汽车供应商: “市场领先者与市场开创者”，尤马·里亚兹、埃里克.J.约翰逊(2005年第一期)
银行业: “恰当的结合”，诺伯特.林、特雷弗.J.格锐里(2004年第二期)
化工: “努力推动差异化”，R. 约翰.阿尔布莱戈兹 (2005年第一期)
包装消费品: “清洁”，约翰·杰克逊，苏珊·S·曼恩、约翰·西尔利(2005年第三期)
能源业: “伟大的思想家”，约翰·道内、科特·J·豪斯、朱莉·亚当斯(2005年第一期)
卫生保健提供商: “患者的力量”，威廉·N·希格比(2005年第三期)
工业产品: “增长策划”，托马斯·H·沃尔什(2006年第一期)
超大型零售超市: “消费热情”，苏珊·S·曼恩、杰弗里·R·史密斯、奥利维尔·特胡维(2005年第二期)
公用事业: “玩的就是动力”，奥马尔·阿伯施, 詹姆士.C.亨卓克森、伊蒂安. 蒂弗格斯(2004年第二期)
首席执行官专访
布莱德·安德森, 百思买: “最优秀和最聪颖”(2005年第一期)
巴特·贝切特, Reckitt Benckiser公司: “在Reckitt Benckiser挑选赢家”(2005年第三期)
拉里·卡尔普, 丹纳赫公司: “通
往高绩效的智慧之路” (2006年第一期)
公共部门的卓越绩效
“公共部门的价值模式”，维维
恩·居普、马克.P.扬格（2004年第一
期）
“改革公共部门”，简·C·林德、
杰弗里·D·布鲁克斯(2004年第三期)
掌握职能能力
客户关系管理
“一流经销商与一般经销商”，约
翰·G·富林兰德、斯蒂芬·戴尔、保
罗·F·努内斯(2004年第三期)
“精通营销至关重要”，玛利安·
塞勒、保罗·F·努内斯、杰弗里·D·
索默斯 (2006年第二期)
“你的客户是忠诚的吗？请三思”，
伍迪·里格斯, 史蒂文·S·拉姆西、保
罗·F·努内斯(本期，第30页)
财务与绩效管理
“未来价值: 7万亿美元的挑战”，
约翰·J·巴罗、罗伯特·J·托马斯、
哥瑞·卢斯 (2004年第一期)
“一席之地”，克里斯·雷勒基、罗
赞·威廉斯 (2004年第二期)
人力绩效
“搅局系统”彼得·切西(2004年
第二期)
信息技术
“突破: 如何利用信息技术创造价
值”，《展望》特刊(2004年5月)
外包
“一种控制的手段”，简·C·林德
(2004年第一期)
供应链管理
“供应链优化与净收益”，罗伯
特·L·阿凡佐, 埃德温·斯达、汉斯·
冯·莱温斯基(2004年第一期)
卓越绩效的基石
“平衡、组合与更新：理解竞争的
实质”，提姆·布锐恩、保罗·F·努内
斯（2005年第一期）
“让趋势成为朋友”，凯伦·克里
南、保罗·F·努内斯、玛西亚·A·哈
芬（2006年第二期）
市场聚焦与定位
“总是越大越好吗？”，提姆·布
锐恩、保罗·F·努内斯（2004年第三
期）
“适时择地”提姆·布锐恩，大卫·
曼恩、保罗·F·努内斯（2005年第三期）
独特能力
“独具特色的标志”，提姆·布锐
恩、纳兰德拉·P·穆拉尼、保罗·F·
努内斯（2005年第二期）
“创新无极限”，约翰·恩格斯、安
尼塔·M·汤普森、保罗·F·努内斯、
简·C·林德（2006年第一期）
绩效解析
“探求绩效解析”提姆·布锐恩、
罗伯特·J·托马斯（2004年第三期）
“持续更新:力争上游”，简·C·
林德（2005年第二期）
绩效解析案例研究
哈拉斯娱乐公司: “探索高绩效
机构的思想”，沃尔特·E·希尔、罗伯
特·J·托马斯（2005年第三期）
联合能源公司: “新星的诞生”，
罗伯特·J·托马斯、沃尔特·E·希尔
（2006年第一期）
万豪国际集团: “万豪的股东为
何得以高枕无忧”罗伯特·J·托马斯、
沃尔特·E·希尔（2006年第二期）
UPS: “走进联合包裹快递公司价
值驱动的文化”，罗伯特·J·托马斯、
简·C·林德、埃娜·杜特拉（本期，第
18页）
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《展望》杂志2006年第3期
卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地
卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地 在参加质量奖评审活动以及卓越绩效培训活动中，经常被问到的问题是：卓越绩效管理模式内容这么多，涉及的范围这么广，究竟如何真正在企业中落地在帮助客户实施卓越绩效模式的过程中，我们也在不断思考并探索这个问题的解决办法，因为一套管理体系如果仅仅是美丽的外衣，不能促进企业内在经营管理水平的有效提升，那么这样的管理模式显然是没有生命力的！显然，卓越绩效管理模式并非只是美丽的外衣，否则它不可能成为美国波多里奇国家质量奖以及其他多个国家，甚至我国全国质量奖、省市级质量奖的评奖依据，美国前总统克林顿曾说：“马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”，充分证明了卓越绩效管理模式的巨大实际价值。 那么，卓越绩效管理模式究竟如何落地呢经过多年的咨询探索和实践，我们认为通过卓越绩效评价能够有效推进卓越绩效模式的落地： 一、通过年度卓越绩效评价活动，识别公司级改进，由上而下推动改进活动的开展 目前很多公司都是通过此类方式开展卓越绩效的推进，推进形式包括：申报质量奖以及邀请卓越绩效专家对企业进行评价等，经过评价后由评审专家根据企业提交的资料或现场评审的情况，编写评审报告并向企业反馈，企业根据评审报告中提出的改进内容制定改进计划、明确负责部门、负责人、完成时间等，有序推进改进活动。
此类改进活动的优点就是改进方向的确定由高层直接确定，思想统一、组织保障有力，由于公司自上而下要求，高层精力投入较大，能够针对公司存在的重大改进空间集中精力开展改进活动，改进力度较大，通过改进可以有效提升公司的短板，促进成熟度的提升。 但存在的弱点就是：此类改进通常针对公司存在的重大短板较为有效，针对公司层面卓越绩效评价因较少直接涉及部门以及更具体的层面，所以此类改进活动虽然可以对重大领域进行优化，但改进的深度仍存在不足。 二、围绕部门、分子公司、车间等单位开展季度、年度评价活动，识别部门的改进空间，通过推进部门层面的改进提升公司的成熟度这类改进活动也较为常见，例如开展QC小组、部门6S管理、合理化建立以及部门级改进与创新活动、跨部门专项改进活动等等，此类改进确实可以优化部门的管理水平，甚至可以增强部门间的协同能力，并且通常能够立竿见影的收获改进效果，使员工迅速感觉到成就感，如果对此类改进创新活动实施奖励等激励措施，则此类活动能够快速调动员工积极性，形成改进创新的良好氛围。 此类改进活动的潜在巨大价值就是很可能通过改进活动实现技术突破、工作效率的提升以及减少非增值活动，尤其是浪费的减少，可以说这类改进活动意义重大，即可降本，同时可以增效。 但这类改进活动也存在弊端，尤其容易造成“管理完善、战略模糊、效益一般”的现象，卓越绩效9大理念中的第二个是“战略导向”，如果缺乏公司级改进方向的指引，此类改进容易造成资源的分散，部
卓越绩效专题——卓越绩效如何评价
如何评价卓越绩效 随着经济全球化和国际竞争的日趋激烈，质量在企业的竞争中日益显示出至关重要的作用，其内涵也在不断地扩展和演变。为了适应新的形势，激励和引导企业追求卓越质量，增强竞争实力，有效提高我国产品质量和质量管理水平，国家质检总局在研究建立质量奖励制度的同时，与国家标准委联合发布了《卓越绩效评价准则》国家标准和《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准化指导性技术文件，为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，并用量化指标为国家质量奖的评价和企业的自我评价提供了依据。这标志着我国在推行全面质量管理25年后，质量管理发展进入了新的阶段。 管理作为科学，讲求的是认同，因此，《卓越绩效评价准则》国家标准要求企业建立一个适合的企业文化，可以说，它是ISO9000标准的自然进程和必然结果。该标准强调质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功经验的基础上，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，在为组织创造价值的同时，还能指导组织进行发展规划，从而获得长期成功。 卓越绩效，意味着领先和榜样。《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。有关专家指出，一个企业要推行好卓越绩效，必须根据自身特点，建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的过程。为便于企业更科学地理解和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业如何进行自我评价给予阐述。 主要术语的解释 1.卓越绩效
卓越绩效评价准则自评师培训案例
“卓越绩效评价准则”自评师培训案例 案例一： 4.4.5技术 公司通过年度战略分析会、经营分析会等定期对行业技术发展情况进行分析研究，制定公司技术开发和改造计划。公司现有的新型干法窑生产技术、无烟煤煅烧技术、辊压机粉磨技术等均处于国内外行业先进水平。 ?公司拥有立波尔窑和新型干法生产控制的成熟工艺技术，炼 石水泥厂5#窑1988年投产,是我国最早引进带窑外分解的 2000吨水泥熟料生产线, 4#窑为南京院设计的日产2300吨 的新型干法生产线。天津院设计的日产2500吨生产线6#窑、 7#窑为均采用无烟煤煅烧技术,为国内先进水平。 ?公司及时掌握最新技术，通过技术改造进行大力推广。3#窑 于1995年由窑改造为窑，熟料日产量提高了73%；1998年大 胆创新，进行燃无烟煤改造并在全公司推广，开创了国内立 波尔窑燃无烟煤的先河，经过不断的努力，现无烟煤掺量比 例已提高至80%以上，大幅降低了熟料煅烧成本。 ?公司利用成熟的辊压粉磨技术先后在福州粉磨站、漳州水泥 厂、2#、1#磨、7#窑进行辊压机改造和技术推广,台时产量提 高50%以上,节能降耗效果十分显著。 2004年公司完善了技术委员会职责，规范技改、研发项目的可行性论证及评估工作，围绕公司战略发展重点，确定每年度技改方向,并对公司的技改项目进行技术、经济研究论证，对技改项目进行跟踪监督管理，最大限度发挥技术资源的作用。 案例二： 4.3.2 顾客关系与顾客满意 4.3.2.1客户关系建立 4.3.2.1a)发挥营销网络优势，建立双赢的客户关系。 1、培养共同的价值观，提升经销商的能力。 利用信息网络技术，建立完善的客户信息档案，采用客户关系管理（）方法加强对客户管理，通过销售业务流程再造，对顾客进行系统的识别评价，针对不同的顾客采取相应的营销策略，重点扶持和培养有发展潜力的经销商，结合级管理，通过“授牌”（特约代理、“X”A级客户）管理，按照企业导入要求，统一策划企业形象和客
企业导入卓越绩效管理模式的方式和程序(供参考)
企业导入卓越绩效管理模式的方式和程序 （仅供参考） 市质监局去年下发了《关于在我市企业中进一步开展推广卓越绩效管理模式活动的通知》，提出了明确的要求。那么，企业怎样导入卓越绩效管理模式，我考虑应该采取以下的方式和程序。 （1）领导重视。公司领导班子高度重视质量工作。始终将质量摆在关乎提升公司竞争力的战略位置，将质量视作公司发展的基石和保障。 ----建立健全以公司主要领导挂帅的推进卓越绩效管理领导小组，明确责任分工。 （2）制定规划。制定公司发展中长期规划。总结和挖掘自身管理特色，根据行业特点和公司内及外环境的变化，确立公司使命、愿景、经营理念和共同价值观。公司战略和愿景等标志性目标清晰、规划实施措施明确。 ----以公司名义发布推行卓越绩效管理模式工作方案。（此方案文件与《西安市导入卓越绩效管理模式企业备案表》一并送市质监局质量处备案） （3）保障措施。按照“标准”要求，明确各部门相关职责与任务。重点是公司卓越绩效管理办公室人员的配备和经费物资的保障。 组织保证：领导层重视卓越绩效推进工作；组成推进卓
越绩效领导小组；按照管理模块成立专业小组；制定相应的工作制度；制定推进卓越绩效工作的绩效考核制度等。 人员保证：制定一名副总主抓卓越绩效推进工作；领导小组、工作小组人员保持稳定；聘请的咨询团队相对稳定。 时间保证：制定长期的工作计划；每月滚动实施计划；每月固定时间进行回顾和阶段性总结。 经费保证： （4）学习培训。制定学习培训计划并予以落实。抓好三个层次的培训：在学习培训过程中，可以请质量工作专家、质量中介机构进行指导。 一是领导者的培训。组织高中层管理人员参加学习，通过培训使公司高中层管理者明确公司导入卓越绩效管理模式的意义和作用，为实施卓越绩效管理模式和争创质量奖奠定坚实的基础。 二是全体职工的学习教育。全面提升员工能力素质，思想道德素质、科学文化素质，通过构建业绩、素质并重的绩效管理体系，实现员工绩效动态、持续、闭环管理。鼓励员工努力进取，追求卓越业绩。 三是进行自评师培训。重点培训一批实施卓越绩效的骨干，建立一支自我评价和持续改进的人才队伍，使其准确理解标准内容和相关要求，掌握自评方法和自评报告的编写制作。 （5）企业自评。 1、管理现状全面诊断。基于卓越绩效标准要求，系统
实施卓越绩效管理《自我评价报告》
附件2 实施卓越绩效管理 《自我评价报告》
单位 年月 目录 一、P 前言：组织概述 P 1 组织描述 P 1 a 组织环境………………………………………………………………第页 P 1 b 组织的关系……………………………………………………………第页 P 2 组织面临的挑战 P 2 a 竞争环境………………………………………………………………第页 P 2 b 战略挑战………………………………………………………………第页
P 2 c 绩效改进体系…………………………………………………………第页 二、4 评价要求 4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.1.1 高层领导的作用…………………………………………………第页 4.1.1.2 组织的治理………………………………………………………第页 4.1.1.3 组织绩效的评审…………………………………………………第页 4.1.2 社会责任 4.1.2.1 公共责任…………………………………………………………第页 4.1.2.2 道德行为…………………………………………………………第页 4.1.2.3 公益支持…………………………………………………………第页 4.2 战略 4.2.1 战略制
定………………………………………………………………第页 4.2.2 战略部署 4.2.2.1 战略规划的制定与部署…………………………………………第页 4.2.2.2 绩效预测…………………………………………………………第页 4.3 顾客与市场 4.3.1 顾客和市场的了解……………………………………………………第页 4.3.2 顾客关系与顾客满意 4.3.2.1 顾客关系的建立…………………………………………………第页 4.3.2.2 顾客满意的测量…………………………………………………第页 4.4 资源 4.4.1 人力资源 4.4.1.1 工作系统…………………………………………………………第页 4.4.1.2 员工的学习和发展………………………………………………第页
卓越绩效模式企业自评师考试题
卓越绩效模式企业自评师考试题 姓名：单位：得分： 一、单项选择题（共20分，每题1分） 1、2017年“全国质量奖”采用的《卓越绩效评价准则》国家标准发布于（）。 A．2000年 B.2004年 C.2008年 D.2012年 2、《卓越绩效评价准则》国家标准的国标编号为（）。 A.GB19580 B.GB/T16949 C.GB/T19580 D.GB/Z19579 3、（）是当今世界最先进、最有影响力和代表性的卓越绩效评价准则。 A.日本戴明奖评审准则 B.美国波多里奇国家质量奖评审准则 C.欧洲质量奖评审准则 D. ISO9000质量管理体系标准 4、《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准（）。 A.规定了组织卓越绩效的评价要求 B.规定了质量奖的申报评价流程 C.为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则 D.为组织追求卓越绩效提供了实施指南 5．对于领导的绩效，（）。 A.只能由同事来评价 B.可包括其他利益相关者的反馈评价 C.只能由上级主管部门领导来评价 D.只能由正式员工来评价 6、高层领导要向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标，以下说法不准确的是（）。 A.应确保是双向沟通 B.必须是领导个人与大家沟通
C.可包括面谈、电话或电子邮件等形式 D.沟通机制是可变化的 7、组织应建立确保数据、信息和知识的（）。 A.完整性、及时性、可靠性、有效性、易用性和符合性 B.准确性、有效性、可靠性、安全性、易用性和符合性 C.准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性 D.完整性、有效性、可靠性、安全性、易用性和保密性 8、战略策划时（）。 A.有关数据和信息的收集和分析方法应是最先进的 B.必须采用SWOT方法进行数据和信息的分析 C.应与组织的价值观发展方向和面临的挑战协调一致 D.应主要考虑预期的财务结果 9、组织确定顾客群和细分市场的目的是（）。 A.为了销售方便 B.了解顾客需求，应对组织面临的挑战 C.向经营成功的组织学习 D.满足标准的要求 10、组织应在分析各种需求与员工现有能力的基础上，根据（）制定员工的教育、培训计划。 A.战略规划 B.人力资源规划 C.财务预算计划 D.技术规划 11、《卓越绩效评价准则》国家标准中，关键过程是指（）。 A.能体现当前的和应持续增进的核心竞争力的过程
关于卓越绩效管理模式的推进方案
关于卓越绩效管理模式的推进方案 编号：XXX-XXX-XXX 各单位： 为促进XX公司增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助公司进行管理改进和创新，持续提高公司的整体绩效和管理能力，推动公司获得长期成功。 经公司领导研究决定，XXXX将以《GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则》和《GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南》为指导性技术文件，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进及结果等七个维度推行卓越绩效管理模式并开展自我评价工作，同时以申报2013年“XX省政府质量奖”（XX省政府设立的最高质量荣誉奖）为平台开展管理提升活动。 具体推进方案如下： 1.1 参考标准 GB/T 19580、GB/Z 19579、XX省政府质量奖相关管理规定 1.2 推行目标 按照标准要求建立卓越绩效管理模式，申报“XX省政府质量奖” 1.3 推行范围 XX公司管理全过程。 1.4 推进工作组 为更好地推动卓越绩效管理模式的建立健全、运行实施及奖项申报，明确各单位职责和权限，保证资源配备，特成立“推进工作组”。 1.4.1 组织架构： 1）推进工作领导小组 组长：公司领导（管理者代表）——XX
组员：XXX、XXX、XXX 2）推进工作执行小组 组长：XXX 组员：XXX、XXX、XXX 1.4.2 职责权限： 1）领导小组：负责卓越绩效管理模式推进的领导、指挥，确保卓越绩效管理模式目标的订立与推进资源的配备。 2）执行小组：负责统筹卓越绩效管理模式的建立健全、自我评价、奖项申报、现场审核及创奖跟进等工作。 3）各单位：负责全力支持和配合卓越绩效管理模式的推进工作，负责本单位相关单位文件的梳理、问题点整改落实以及自我评价与改进工作。 4）各单位标准要素关联表
卓越绩效管理实施方案
卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
新版GB《卓越绩效评价与衡量准则》
新版GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》word整理版 引言 0.1总则 为了引导组织追求卓越，提高产品、服务和发展质量，增强竞争优势，促进组织持续发展，依据《中华人民共和国产品质量法》、《质量发展纲要（2011－2020年）》，特制定本标准。 本标准借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国企业经营管理的实践，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。 本标准以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值。本标准的制定和实施可促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，持续提高组织的整体绩效和管理能力，推动组织获得长期成功。 0.2与GB/Z 19579-2011《卓越绩效评价准则实施指南》的关系 本标准规定了卓越绩效评价要求，是卓越绩效评价的主要依据；《卓越绩效评价准则实施指南》是组织实施本标准配套的指导性技术文件，为组织理解和应用《卓越绩效评价准则》提供指南。 0.3 基本理念 本标准建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越： a)远见卓识的领导 以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。 b)战略导向 以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。 c)顾客驱动 将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。 d)社会责任 为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。 e)以人为本 员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。 f)合作共赢 与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。 g)重视过程与关注结果 组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。 h)学习、改进与创新
企业推行卓越绩效模式的作用和意义
企业推行卓越绩效模式的作用和意义 企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义： （一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。 卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业 的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。 （二）、对实现公司战略目标具有重要意义。 通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 （三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 （四）、争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。
实施卓越绩效模式对企业的作用和意义 “卓越绩效标准”是一种实现企业卓越绩效的系统方法，它被国际上称为“企业成功的路线图”。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义在于以下几个方面。 1．引导企业以系统的方法进行经营管理 “卓越绩效标准”内容包括七大方面：（1）领导、（2）战略、（3）顾客和市场、（4）资源、（5）过程管理、（6）测量分析改进、（7）经营结果。前面六大内容，是企业经营管理的六大“过程”，标准对其均提出了明确的要求，这些要求体现了企业经营管理的系统性，只有全面满足了这些要求，企业才会有卓越的“经营结果”。 2．促进企业实现管理创新 管理创新是卓越绩效模式的核心价值观之一。创新不仅仅在于研发和技术部门，同样适用于战略、人力资源、市场营销等管理领域。“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想，并要求将管理创新融入到企业文化和日常工作中。 3．促使企业不断改进，保持和提升竞争能力 “卓越绩效标准”的条款都突出了改进、标杆管理的思想，以促使企业不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法，即：“方法”（Approach），评价企业在六大管理要素方面采用的方式方法，以及这些方法的适宜性、有效性和可重复性；“展开”（Deployment），评价企业以上方法的展开程度，即方法是否持
卓越绩效评价
卓越绩效评价准则 1范围 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求 本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。 2规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓舞据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注明日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 GB/T19000-2000 质量治理体系基础和术语（idr ISO9000:2000）GB/T19004-2000 质量治理体系业绩改进指南（idr ISO9004:2000） 3术语和定义 GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准。
卓越绩效performance excellence 通过综合的组织绩效治理方法，使组织和个人得到进步和进展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和期他相关方制造价值，并使组织持续获得成功。 3．2 治理governance 在组织工作中实行的治理和操纵系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财力审订、风险治理、信息披露等活动。 3．3 标杆benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。 3．4 价值制造过程value creation processes 为组织的顾客和组织的经营制造收益的过程。 注：价值制造是组织运营最重要的过程，多数职员介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他要紧相关方带来实际的经营结果。
卓越绩效管理学习心得
卓越绩效管理学习心得 卓越绩效管理学习心得1 我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：首先，要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。
企业卓越绩效管理体系建设
企业卓越绩效管理体系建设》 （1-2 天） 课程背景】 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理 策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班” 。由著名人力资源实战专家周潮老师讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理等开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才。 课程对象】 企业负责人、副总经理（总监）、各部门主管、HR 经理及绩效专员 课程目的】 认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧 掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案 能正确评估并将结果加以充分运用能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。 课程大纲】 第一单元：正确认识卓越绩效模式 一、企业的困惑：绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？ 、知识要点 1. 为什么员工会反感绩效考核？ 2. 绩效考核与绩效管理的区别 3. 绩效管理的本质是什么？最终目的是什么？ 4. 理解“绩效=能力X意愿X环境” 5. 卓越绩效模式的步骤（PDCA 循环）
卓越绩效管理自我评价表
附件4：卓越绩效管理先进企业自我评价表 第1部分 领导 (1) 组织高层领导如何建立组织的使命、愿景和价值观，并组织贯彻？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ (2) 组织的领导如何为遵守法律法规、恪守诚信经营等行为创造环境？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ (3) 组织如何履行确保所提供产品和服务质量安全的职责？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ (4) 对于本组织的产品、服务和运营对社会带来的影响，组织采取了哪些措施？ __________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ___________________________________________________________ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统 方法并 初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进 □ □ □ □ □ 只有孤立的 信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统 方法并 初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进 □ □ □ □ □ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统 方法并 初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进 □ □ □ □ □ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统 方法并 初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进 □ □ □ □ □
卓越绩效模式简介
卓越绩效模式简介 为了全面提升本国企业在国际上的竞争力，美国于1987年设置了国家质量奖，即闻名的波多利奇奖。该奖的评审标准集中了世界质量界最新研究成果，提出以顾客为导向、追求杰出绩效的治理理念，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程治理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种杰出的治理模式，即杰出绩效模式。世界各国许多企业和组织纷纷导入实施该模式，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业差不多上运用杰出绩效模式取得杰出经营结果的典范。下图是杰出绩效模式框架图。 中国加入WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提升企业质量治理水平，从而在猛烈的市场竞争中取胜是摆在宽敞已获得ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实咨询题。杰出绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营治理的努力方向。 2001 年起，中国质协在研究借鉴杰出绩效模式的基础上，启动了全国质量治理奖评审，致力于在中国企业普及推广杰出绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业持续提升竞争力取得杰出的经营绩效提供多方面的服务。 2004年全国质量奖评审国家标准GB/T19580《杰出绩效评判准则》、GB/19579《杰出绩效评判准则实施指南》正式公布，将企业导入杰出绩效模式、追求杰出绩效推向新的高潮。 杰出绩效模式咨询的程序和步骤 企业如何导入杰出绩效模式？如何正确明白得杰出绩效评判准则？全国质量奖到底是如何回事？目前企业的治理现状与标准的要求到底有多大差距？ 还需从哪些方面做努力？等等差不多上摆在企业面前的咨询题。我们将为企业提供全方位的咨询服务。
卓越绩效导入模式现场评审辅导材料
卓越绩效模式现场评审辅导材料 1、公司简介 宝德科技集团股份有限公司是一家多元化的IT企业集团，创立于1997年，2002年在香港创业板上市，以研发、生产和销售INTELIA架构的自主品牌服务器和相应的解决方案为主要业务，IT周边产品分销为辅助业务，现已成长为国产服务器前三强、中国云计算的精锐企业。 2、公司主要产品 宝德科技作为云计算产品和服务供应商，有以下供应内容： 3、愿景和使命 宝德科技自成立以来，始终秉持中华民族源远流长的好人文化，十几年如一日的贯彻执行；我们坚信好人文化中的仁义礼智信忠孝是诚信和谐的商业社会基础。 企业文化特征：好人文化（即符合中国儒家文化的忠孝基础上的仁义礼智信的文化）宗旨：构建中国人自己的云计算，努力成为云计算行业标杆企业。 使命：让计算更简单。 愿景：有云就有宝德，中国云、宝德云。 价值观： 好人文化：仁、义、礼、智、信、忠、孝。 赢文化：赢文化是好人文化的导向，有赢才有未来！中国赢，宝德赢！ 结果导向：只重结果，不问原因，善于总结，精炼过程。 客户导向：以客为尊，竭诚服务，为客着想，合作共赢。 竞争者导向：向竞争者借鉴学习；同竞争者合作分享；并不断超越。 学习和创新：学习是创新的基石，创新是学习的结果。 品质与效率：品质是宝德品牌的生命，效率就是珍惜生命而不浪费时间。 4、企业愿景和使命如何传播？ 内部传播方式：
外部传播方式： 5、员工概况 截止2011年4月底，宝德集团员工总数为685人，年龄跨度为18岁~55岁；最低学历为中专，最高学历为博士；地域涵盖了中国地区、香港特别行政区、台湾地区和美籍华人；民族包括汉族、回族、土家族、满族、朝鲜族、壮族、维吾尔族、傣族等多个民族。 6、组织结构 7、行业地位
卓越绩效评价步骤和方法(精)
卓越绩效评价步骤和方法 卓越绩效，意味着领先和榜样。《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。 随着经济全球化和国际竞争的日趋激烈，质量在企业的竞争中日益显示出至关重要的作用，其内涵也在不断地扩展和演变。为了适应新的形势，激励和引导企业追求卓越质量，增强竞争实力，有效提高我国产品质量和质量管理水平，国家质检总局在研究建立质量奖励制度的同时，与国家标准委联合发布了《卓越绩效评价准则》国家标准和《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准化指导性技术文件，为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，并用量化指标为国家质量奖的评价和企业的自我评价提供了依据。这标志着我国在推行全面质量管理25年后，质量管理发展进入了新的阶段。 管理作为科学，讲求的是认同，因此，《卓越绩效评价准则》国家标准要求企业建立一个适合的企业文化，可以说，它是ISO9000标准的自然进程和必然结果。该标准强调质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功经验的基础上，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，在为组织创造价值的同时，还能指导组织进行发展规划，从而获得长期成功。
卓越绩效，意味着领先和榜样。《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。有关专家指出，一个企业要推行好卓越绩效，必须根据自身特点，建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的过程。为便于企业更科学地理解和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业如何进行自我评价给予阐述。 主要术语的解释 1.卓越绩效 卓越绩效的定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。”绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果，可以对照目标、标准、过去的结果和其他组织进行评价和比较，以非财务的和财务的术语来表示。《卓越绩效评价准则》中所描述的结果绩效包括顾客满意程度等七个方面的结果绩效。在这里，卓越绩效是一种综合的组织绩效管理方式，运用这种方式，可使组织获得持续成功。 2.治理 治理的定义是：“在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。”治理过
卓越绩效评价准则测试题答案
. 卓越绩效评价准则测试题 姓名：部门：得分： 一、单项选择题（共20分，每题1分） 1、《卓越绩效评价准则》国家标准最新发布于（ D ）。 A．1999年年年年 2、《卓越绩效评价准则》国家标准的国标编号为（ C ）。 | ——2004 T16949—2002 C.GB/T19580—2012 Z19579—2004 3、《卓越绩效评价准则》国家标准不是（ D ）的工具。 A.指导组织进行规划和获得学习机会 B.组织内质量管理实践方面进行沟通和共享 C.为组织的相关方创造价值 D.对组织进行符合性评价 4、《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准（ D ）。 A.规定了组织卓越绩效的评价要求 B.规定了质量奖的申报评价流程 C.为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则 D.为组织追求卓越绩效提供了实施指南 5．对于领导的绩效，（ B ）。 " A.只能由同事来评价 B.可包括其他利益相关者的反馈评价 C.只能由上级主管部门领导来评价 D.只能由正式员工来评价 6、高层领导要向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标，以下说法不准确的是（ B ）。 A.应确保是双向沟通 B.必须是领导个人与大家沟通 C.可包括面谈、电话或电子邮件等形式 D.沟通机制是可变化的 7、支持过程是指那些（ C ）的过程。 A.直接为顾客创造价值，并为价值创造过程的实施起到保证、支持作用 B.不直接为顾客创造价值，也不为价值创造过程的实施起到保证、支持作用 \ C.虽然不直接为顾客创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用 D.直接为顾客创造价值，但不为价值创造过程的实施起到保证、支持作用 8、战略策划时（ C ）。 A.有关数据和信息的收集和分析方法应是最先进的 B.必须采用SWOT方法进行数据和信息的分析
卓越绩效管理模式简介
卓越绩效管理模式简介 卓越绩效管理模式(Ｐeｒfｏrmaｎce Eｘｃｅlleｎｃe Mｏdeｌ)就是当前国际上广泛认同得一种组织综合绩效管理得有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准,以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念.包括领导、战略、顾客与市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越得管理模式，即卓越绩效模式.它不就是目标，而就是提供一种评价方法。 发展来源 “卓越绩效管理模式”就是８0年代后期美国创建得一种世界级企业成功得管理模式,其核心就是强化组织得顾客满意意识与创新活动，追求卓越得经营绩效。“卓越绩效模式"得到了美国企业界与管理界得公认，该模式适用于企业、事业单位、医院与学校.世界各国许多企业与组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都就是运用卓越绩效模式取得出色经营结果得典范.２00１年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式得基础上,启动了全国质量管理奖评审,致力于在中国企业普及推广卓越绩效模 式得先进理念与经营方法，为企业不断提高竞争力取得出色得经营绩效提供多方面得服务。 卓越绩效模式得本质就是对全面质量管理得标准化、规范化与具体化。 中国加入ＷTO以后,企业面临全新得市场竞争环境,如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈得市场竞争中取胜就是摆在广大已获得ISO90０0质量体系认证得企业面前
得现实问题。卓越绩效模式就是世界级成功企业公认得提升企业竞争力得有效方法，也就是我国企业在新形势下经营管理得努力方向。 一个追求成功得企业,它可以从管理体系得建立、运行中取得绩效,并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功得企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成得现代质量管理得理念与方法,不断评价自己得管理业绩走向卓越。 <卓越绩效评价准则>国家标准(ＧＢ/T19580－2004)于200４年９月正式发布,它标志着我国质量管理进入了一个新得阶段.引进、学习与实践国际上公认得经营质量标准—-“卓越绩效模式”,对于适应我国市场经济体制得建立与经济全球化快速发展得新形势，具有重要得意义.卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理得理念与方法，就是许多成功企业得经验总结，就是激励与引导企业追求卓越,成为世界级企业得有效途径。 模式特征 一、更加强调质量对组织绩效得增值与贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则",表明TQM(全面质量管理)近年来发生了这样一个最重要得变化,即质量与绩效、质量管理与质量经营得系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效"。这个重要变化来自于“质量”概念最新得变化:“质量”不再只就是表示狭义得产品与服务得质量，而且也不再仅仅包含工作质量,“质量”已经成为“追求卓越得经营质量"得代名词.“质量"将以追求“组织得效率最大化与顾客得价值最大化”为目标,作为组织一种系统运营得“全面质量”。 二、更加强调以顾客为中心得理念。
卓越绩效管理学习体会
卓越绩效管理学习体会 篇一：卓越绩效管理心得体会 卓越绩效管理模式培训的心得体会通过参加卓越绩效管理模 式的培训，通过老师的讲解，深入浅出的为我们讲解了卓越绩效 模式产生的背景及意义、《卓越绩效评价准则》的内容、实施指南、卓越绩效的评价要素和评分指南，让我受益匪浅。 《卓越绩效评价准则》是结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以 及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业 追求卓越绩效，提高企业产品质量、管理质量和服务质量，增强 企业竞争优势，促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理 模式。 一、强调外部环境对企业生存发展的影响 企业的生存发展是离不开外部环境的，准则明确表达了在当 前经济形势复杂多变，不确定因素日益增多的时期，企业的高层 领导一定要“十二分”地关注环境的变化，因为企业适应环境变化、抵御风险干扰的能力与企业的竞争能力一样，都是企业生存 发展的基础。 二、强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统 为实施战略方针和发展目标，建立以人为本的人力资源开发 和管理系统，是人才战略的关键环节。建立管理工作系统、员工
培训教育系统和激励机制，开展群众性质量管理活动，提高质量 意识和技能，充分调动员工的主动性、积极性,保持良好的工作环 境和员工参与的氛围。维护全体员工的权益，确保卓越绩效模式 运行所需要的人才。 三、强调高层领导在组织走向卓越中的作用 准则中通过高层领导的作用、组织治理、社会责任、道德行 为等的描述，进而体现了高层领导的前瞻能力与决策能力。领导 掌控着组织前进的方向，并密切关注着结果。准则中指出领导只 关注未来，有一个大的发展方向（使命、愿景、价值观）还不够，一定要把远大的目标（想做的），与当前一个阶段的内部能力（能做的），外部环境（可做的）结合考虑，形成一个阶段的战略和战略目标（该做的），并以此为导向，带领员工并影响到相关方，为此目标，脚踏实地一步步走向成功。 四、．坚持可持续发展、科学发展 准则中强调在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素 作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施， 通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果 加以确认，并为此提供相应的资源保证。同时还强调战略决策和 发展目标均衡地考虑长短期的机遇和挑战、资源的优势和劣势、 潜在风险等。在治理结构中强调有效性，在人力资源方面要求为 开展创新性、持续改进提供资源；在技术发展方面采用先进技术，提高组织的改进、创新能力。在产品和服务结果方面，是与国内、