大连万达集团战略管理分析

基于企业发展战略模式视角分析海尔企业战略

基于企业发展战略模式视角分析海尔企业战略随着经济全球一体化，海尔的企业规模和所处的发展阶段都在不断地发生着改变，从最初创时濒于倒闭、产销能力弱、处在亏损阶段到现在的成就辉煌，海尔一路的发展历程可谓是艰辛而又成功的道路。据此，将从战略、企业文化、创新机制和管理团队四方面剖析海尔的战略变革，为当前企业提出发展战略的启示。标签：发展战略；企业变革；企业战略管理中圖分类号：F27 doi：10.19311/https://www.360docs.net/doc/7419081178.html,ki.1672-3198.2017.19.022 1 海尔集团发展历程對于海尔集团我们并不陌生，它的赫赫声名早已深深地印在中国每一个企业管理者的思想和头脑中。1984年，张瑞敏接手海尔时，它已经濒于倒闭，总资产仅有300万元，亏损147万元，在他的带领下，经过三万多名海尔员二十年多的拼搏奋斗，如今已发展成为全球销售收入达1000多亿元的多元化、集团化、国际化的大型企业，被世界权威的市场调查机构排为白色家电制造企业的全球第五名；也就是说，他用了20多年时间走过了国外著名企业100多年的历程，这不能不令人惊叹！因此，它的经营业绩和超常规发展模式，成为中国制造工业的旗帜。在当代中国企业界，海尔模式和经验是一座里程碑，认真学习、模仿和借鉴其先进管理思想，管理理论，管理方法，对于企业的改革发展无疑其有重大现实意义。海尔集团创立于1984年，前身是青岛电冰箱总厂，创立之初，企业规模小，产品单一，产销能力弱小，现在其资产已超过百亿；无形资产也从无到有，2000年评估值高达330亿元：已拥有包括自色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群，在国内，海尔每年有1万多个规格品种的家用电器进入人们的家庭，在海外，海尔已建立了38000多个营销网点，2014年全球营业额达到2007多亿元人民币，不仅职工发展到3万人，而民自接拉动就业人数20多万人。目前，海尔品牌在国际上已经有了很强的影响力，在全球有贸易中心56个，设计中心15个（其中在海外有8个），生产三种产品以上，占地600亩以七的工业园8个，拥有一支3000多人的海外海尔经理人队伍.由于卓越的经营和发展业绩，在1998年，海尔集团成为被正式写入案例的第一个中国企业，张端敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔的无形文化震动了世界一流的工商管理学府。“只要找对了路就不怕路远”，当前，自强不息，勇于挑战自我的海尔集闭和海尔人把创出世界名牌，进入世界500强企业作为最高目标，“居安思危”，“居危思进”，以“创新”为开拓市场、保持经济高速增长的奥秘和利剑，又开始了新的长征，要创出中国的世界名牌，为民族争光！可以说海尔是中国企业的一个奇迹，海尔模式和经验以及管理理念已经成为许多管理者和

海尔企业战略管理

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！一下是对这几个阶段的分析：一，名牌战略特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 PEST 分析 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境：在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。经济环境：当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。社会环境：由于中国的经济政策是先让一部分人富起来，而带动另一部分人富起来，所以存在着贫富差距，而其在地域上也有分布关系：沿海地区人民的生活水品普遍比内地高，城镇居民的生活水平也普遍比农村的高，人口的流动性还处于中等水平，农民工进城务工的人数不断的增加。大家有了钱以后，都希望能让自己的生活水平有所改善，但人们的价值观并没有改变，消费水平也比较的低。技术环境：政府督制造业的关注愈来愈高，因为中国的企业属于劳动密集型企业，多处于低端的技术加工，代理加工，技术水平很低，劳动生产率也低，

战略管理案例分析

16战略管理案例分析福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能

力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规

企业战略管理案例分析3,4

[案例3] “老牌”企业的竞争海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。

覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。（2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？（3）海清啤酒应采用什么用的战略？分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力；（2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；（3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。二、组织架构不合理健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。三、流程管理僵化在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。四、营销模式败局

(完整word版)海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院《高级财务管理》案例分析班级会计学-8班小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析一、案例背景海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。二、案例分析 1.社会因素创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》

格力企业战略管理案例分析

格力企业战略管理案例分析一．公司概况格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2012年业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。二．外部环境分析（一）PEST分析 1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。 2.社会环境（1）、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。（2）、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。（3）、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。 3.经济环境在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费

企业战略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。参考答案：（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲

海尔集团企业战略分析

海尔集团的战略分析摘要：海尔自1984年创立于中国青岛以来，经过二十多年的发展，已从一个亏损47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌，世界白色家电第一品牌。海尔先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，它的发展经验是值得借鉴的。本文通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结，重点分析海尔先难后易的战略思想，以期能给企业以启发。关键词：海尔；战略；多元化战略 1 海尔集团简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2 海尔集团不同发展阶段的战略 2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年）海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。

浅谈海尔集团战略管理企业战略和风险管理论文_大学论文

浅谈海尔集团战略管理 ——企业战略和风险管理论文学校：河北工程大学班级：10会计（2）班学号：100192226 姓名：闫海霞

浅谈海尔集团企业战略摘要：海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔集团前身是青岛电冰箱总厂，海尔创立之初亏损人民币一百四十七万元，濒临破产。而今，海尔已经完成了跨越式发展。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元。品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔的战略管理如何实现了自身的跨越式发展，国内企业应如何借鉴其经验，走自己的品牌战略与国际战略。关键词：海尔战略管理品牌多元化国际化海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，实现不同阶段上的战略转移。总的来看，海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业

文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，是这些企业扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。第三阶段，国际化战略阶段(1998年以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”。所谓“海尔的国际化”，简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”，这是个非常大的战略转折，而且对海尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段，海尔的策略原则是“先难后易”，国内有好多企业以“出口创汇”为导向，而海尔则是以“出口创牌”为导向，取得了成功。在“走国际化道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续、稳定、高速的增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。海尔是家电行业获得国优金牌、通过IS09000H认证和

海尔的战略管理分析

陆淼208030421人力海尔的战略管理分析一、海尔简介年，2009年创立于中国青岛。截至海尔是世界白色家电第一品牌，1984 个海外贸易公司，8个综合研发中心，19海尔在全球建立了29个制造基地，亿元，品牌价值年，海尔全球营业额实现12436万人。2009全球员工超过年蝉联中国最有价值品牌榜首8812亿元，连续二、海尔的外部环境分析五力竞争模型分析（一）新进入者的威胁对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而国内的家电市场的需求潜力很大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上激励更多家电行业新进入者。新进入企业规模普遍较小。不会对海尔地位产生影响，但跨国公司盯住了我国的家电产业，外国家电品牌大举进攻中国家电市场，这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。（二）与现有竞争者的抗衡中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断崛起。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。此外，由于人民币升值引起家电行业的固定成本的回升，企业为了降低单位产品的固定本钱增添产量降低售价，从而产生引发价格战的危险，加剧行业竞争。海尔的最大竞争对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就，对海尔在白色家电领域的地位构成威胁。格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。（三）替换品的威胁随着环保压力加大，我国拟对空调，家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会颁布了《产品可再生利用率指标。节能环保家电产品逐渐成为市场。随着信息技)》限定值和目标值(第一部门术的发展，高级家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的前提下，更加智能化、人道化。因此，海尔应该掌握最新技术发展趋势与市场需要，在适当的机会引进合适的替换产品，从而占得先机。（四）购买者的议价能力为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。客户在相称程度上能够对守家、担保及其它服务名目进行讨价还价。企业管理者逐步采取服务等级来权衡绩效，这些等级常常用来决定经销受权的机遇、失掉广告资金和其余经济优惠的标准（五）供应商的议价能力

国开企业战略管理形考作业二

（一）走进海尔创客工厂，人人都是CEO 问题 1.海尔“人单合一”的主要内容是什么？答：人单合一”模式的内容包括：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。 “人单合一”指的是每位员工都有自己的定单，并且要对其负责，定单与员工一一对应，合二为一。可以最大限度的减少库存成本、生产成本和应收账款数量，使得每个员工都贴近市场、参与市场，从而都能成为创造市场价值的战略事业单位。 “直销”指的是创新设计时要直接面对市场，针对客户的现实潜在需求。产品制造时要面向定单，依据客户的现实需求进行生产。“直发”是在满足客户的交货日的情况下生产完成后，不经过仓库后直接发货。可见“直销直发”可以避免过度开发造成的研发费用的浪费和节约仓储成本。 “正现金流”是“人单合一”执行中避免过多的应收账款存在，和开发预付定货的必须的保证结果。 2.海尔的核心竞争力是什么？海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的？答：海尔张瑞敏说：”企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力，由于用户的价值，用户的需求不断变化，所以核心竞争力就要不断地变化”。从张瑞敏的话中我们可以看出海尔CEO对核心竞争力的理解，“根据客户需求，不断创新变化”,即，创新是海尔的核心竞争力。海尔的创客模式分为： 1.员工提出创业项目，在海尔的创业平台上创业搭建平台 2.是针对用户在网上的抱怨和需求，全球创业者都可以利用海尔平台上的资源提提出供解决方案。 3.原来是的海尔员工，创业项目不符合海尔，就脱离海尔创业，后者为创业团队提供平台资源。 4.海尔将创意放在平台上，然后整合各方资源研发创新。海尔通过创建家创业平台，为创业提供机会资源，人人都可以是创业者、创新者。用户的需求得到重视与关注并借助创业平台集思广益，能得到更快更好的解决方案。创客平台的实现更能强化海尔以人为本，不断创新的核心竞争力。 3.你认为海尔“人单合一”模式是否适用所有的企业？为什么？答： “人单合一”的最大好处就是避免企业在管理过程中因过度分工导致各自为政毛病，能最大化的激发员工创造性和潜能，在企业内部创造多个利润中心，从而最大程度的提升企业效益，增加竞争力。“人单合一”模式适用于所有企业，但我认为此模式更加适合产品高度同质化、市场竞争激烈，以市场销售为导向的行业或企业。

海尔的战略管理分析

海尔的战略管理分析一、海尔简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首二、海尔的外部环境分析五力竞争模型分析（一）新进入者的威胁对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而国内的家电市场的需求潜力很大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上激励更多家电行业新进入者。新进入企业规模普遍较小。不会对海尔地位产生影响，但跨国公司盯住了我国的家电产业，外国家电品牌大举进攻中国家电市场，这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。（二）与现有竞争者的抗衡中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断崛起。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。此外，由于人民币升值引起家电行业的固定成本的回升，企业为了降低单位产品的固定本钱增添产量降低售价，从而产生引发价格战的危险，加剧行业竞争。海尔的最大竞争对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就，对海尔在白色家电领域的地位构成威胁。格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。（三）替换品的威胁随着环保压力加大，我国拟对空调，家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会颁布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部门)》。节能环保家电产品逐渐成为市场。随着信息技术的发展，高级家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的前提下，更加智能化、人道化。因此，海尔应该掌握最新技术发展趋势与市场需要，在适当的机会引进合适的替换产品，从而占得先机。（四）购买者的议价能力为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。客户在相称程度上能够对守家、担保及其它服务名目进行讨价还价。企业管理者逐步采取服务等级来权衡绩效，这些等级常常用来决定经销受权的机遇、失掉广告资金和其余经济优惠的标准（五）供应商的议价能力

企业战略管理经典案例(1)

北京人资网海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！一下是对这几个阶段的分析：

北京人资网一，名牌战略特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 PEST 分析 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

北京人资网政治法律环境：在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。经济环境：当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。

恒大集团战略管理案例分析

“恒大”集团战略管理案例分析摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团

目录 1 战略管理理论依据 (3) 1.1战略制定 (3) 1.2战略实施 (3) 1.3战略评价 (3) 2“恒大”集团战略管理案例描述 (4) 2.1“恒大”集团简介 (4) 2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4) 2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5) 2.4“恒大”集团对战略的选择 (5) 3“恒大”集团战略管理案例 (5) 3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (5) 3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6) 结论 (7) 参考文献 (8)

1 战略管理理论依据战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。 1.1战略制定战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。战略决定着企业的长期竞争优势。 1.2战略实施战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。反之,如果员工的不理解管理者的意图、不愿承担责任,那么战略实施工作就会变得很艰难。这样一来，战略制定的再好也是不能付诸实施的,同样也是达不到任何预期目标的。 1.3战略评价战略决策一旦出错将会给企业带来严重的后果和不可估量的损失,且即使仍然存在着改变的可能性这种结局也是很难改变的。在什么时候制定的什么战略出了什么问题是管理层特别需要知道和掌握的。作为战略管理的最后阶段，战略评价对企业来说有着极其重要的意义,管理当局往往需要在局势恶化之前通过及时评价来釆取有效措施对现有问题和潜在问题进行应对。

海尔的战略管理分析

海尔的战略管理分析摘要：本文主要是对家电龙头海尔集团进行的战略管理分析，包括外部环境与国际环境分析。外部环境分析侧重于国内家电企业对海尔行成的竞争、威胁、制约，而国际环境分析则侧重于资源、技术、创新以及品牌核心价值、核心文化的竞争。关键词：管理、环境、品牌、文化、竞争正文：一．简介海尔是一家大型家电生产企业，在世界家电品牌中位列第四。它于1984年在中国青岛成立。到2009年，海尔共建立了29家生产基地，8项专利，19家国外子公司，职员总数超六万。在2009年，海尔的年营业额达到12430亿，海尔分公司总价值812亿。它已经持续八年成为中国最有价值的品牌了。二．外部环境分析五种竞争模式 1.新进入者的威胁中国的电信行业由于规模经济的影响,潜在的进入者进入壁垒低,入口风险低，又因为国内的潜在需求很大,便吸引了许多竞争对手。“家用下乡”这一政策也鼓励更多的公司进入这一领域。因为国内新进入者的规模很小,他们不会威胁到海尔的位置。但跨国公司进入市场,就意味着海尔将面临更为庞大的冲击波。 2.企业间的竞争在受到经济发展带动与政策鼓励影响下，家电公司都进入了高速度发展阶段，所以竞争更加激烈。由于人民币升值，该行业的固定成本上升，因此为了降低成本，公司便进行了更大规模的生产和低价出售商品，而这些都可能引发价格战。海尔的最大竞争对手是美的。使美的变强大的领域是空调和冰箱，与此同时格力、三星、海信都是海尔的重要竞争对手。 3.替代产品的威胁在环境保护的压力之下，我国国家标准草案相关法律的制定，都有所限制海尔的目标实现和发展效率。家用电器能源保护化和环境保护化成为必然的发展趋势。随着家电信息技术的发展，高水准的家用电器将会覆盖全网络，将人类带入智能化社会。海尔应该掌握新技术以满足客户需求，不断导入适当的替代品。4.客户的讨价还价能力为了吸引顾客,每家企业都会给予客户一定价格以更好地竞争。客户可以在一定程度上向卖家索要折扣。而企业管理者需要通过提高服务质量来进行一定的增加产品性能。服务质量决定了市场营销、广告支

海尔公司战略管理

海尔公司战略管理一、海尔公司简介海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。以“先难后易”的战略，坚持打海尔品牌出口，海尔现已在海外发展了62个经销商，36000多个经销点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地区，1999年，海尔品牌出口创汇1.38亿美元。目前已在海外设厂5个，在建的有8个，向国际化大企业的目标迈进。1999年4月，三位一体的美国海尔宣告成立，海尔在国际化的道路上又迈出了坚实的一步。 1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过GE、西门子等世界名牌，名列榜首。 1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。 1998年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。 1999年，美国《财富》杂志以《中国海尔的威力》为题对海尔集团所取得的业绩进行大篇幅报道。在'99《财富》论坛上海年会上海尔集团张瑞敏总裁将作为唯一一名中国家电企业家与会并发表演讲。 1999年12月7日，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。为加快企业进入世界500强的步伐，海尔“三园一校”落成，三园是海尔开发区工业园、海尔信息园、美国海尔园，一校是海尔大学校部。 1999年6月25日，江泽民总书记视察海尔，当听了张瑞敏总裁汇报的海尔的目标是进入世界500强时，高兴地说：“我看完全行！” 二、发展现状旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

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企业战略管理解决方案及案例分析执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。如何让华丽的企业战略从纸上落地，如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致？企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例，希望能对相关企业有所启示。在企业价值创造的过程中，企业绩效管理（BPM）是联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，来辅助企业正确地制定战略，并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标（KeyPerformanceIndication），落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。企业背景：天胜集团（虚拟）：深圳的一家大型电子元件和附件制造商，集团共由四个事业部组成蓝光公司（虚拟）：是天胜集团下属的仪器事业部。蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位，现有员工600人，其中300人是生产人员，100多名的研发和设计人员，其余是工程、销售、市场和管理人员。主要生产两类光电产品：电子数字计算器和激光器。该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品，现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。战略目标

随着经济的发展，要保持蓝光在业内的领先优势，提出了更高的要求：市场变化快，要求企业透明度越来越高；市场竞争加剧，要求企业反应更快；市场对企业创新能力要求越来越高；投资者对企业的利润要求定位较高。蓝光公司在两年半前采购了财务通软件，主要用于财务管理。在新的竞争要求下，原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。具体表现为：客户数量在增加，满意度却下降，导致客户流失率增加；生产效率不高、周期长；库存资金占用大；企业对市场变化反应慢；手工操作、信息传递不及时、不准确；管理方式陈旧，不适应企业长远发展要求。面对这一现状，2002年走马上任的CEO明确提出：“将带领蓝光实现信息化”。同时，他将蓝光的战略目标确定为：“不断推出新的技术与产品，创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%.” 调研报告确定这一战略后，CEO迅速组建了公司内信息化委员会，并聘请国内管理软件公司金蝶软件为其撰写了“战略实现的可行性调研报告”。金蝶代表入驻蓝光公司后，很快根据BPM循环的六个关键步骤对该公司的现状进行了全面的调研和评估： ★设定目标：按照平衡记分卡（BSC）的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量，蓝光公司未能系统地将战略目标分解为具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人。如果蓝光公司要实现销售收入增长50%的目标，必须达到毛利率增长32%、税后利润率增长15%、净利润率增长到10%的各项指标。