光明乳业是如何实施平衡计分卡管理的BSC应用案例
光明乳业是如何实施平衡计分卡管理的BSC应用案例
光明乳业是中国著名乳制品公司，其业务在近几年中不断地增长。企业的规模和经营效益也不断的提高。面对着不断扩大的企业规模，企业的最高决策者逐步地感受到如何管理和评价管理团队的重要性。之前，决策层制定了利用经营业绩指针来管理和控制管理团队，并确定了其它业绩指针，且与管理团队签定了业绩合同。但是，管理的效果受到一定的影响，特别是决策层感到自己制定的指针缺乏一定的内在联系，考核指针不能够与其职责相匹配；另一方面，自己设计这样的体系要耗费管理层大量的时间和精力。因此，决策层决定聘请外部的咨询公司协助制定绩效考核体系。以下是笔者与光明乳业负责此次绩效管理改进项目的人力资源总监张大瑞先生所作的一次对话，从中可以详细了解光明乳业成功实施绩效管理的经验。
问:公司在制定绩效管理体系是以什幺为切入点的？
答：在这次绩效管理体系优化的项目中，在咨询公司的协助下，我们引入了战略性的绩效管理体系——平衡计分卡。平衡计分卡的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。因此，这次我们在制定绩效管理体系时是以企业战略为切入点。而我们原先虽然有自己的明确的发展战略，但并没有制定相应的考核指针，或者是指针并没有与战略相匹配。因此设计指针时，我们首先对公司的战略目标与发展方向等重新进行理解、分析与归纳。基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素。而管理人员普遍反映通过战略导出的绩效指针比以前更能体现公司和事业部发展的方向。
问：在设计绩效指针的过程中你们采用了哪些设计原则？
答：正如前所说，在绩效指针设计过程中，首先应当全面反映企业战略的要求。而由于我们公司是多个不同事业部组成的，那幺绩效指针也应根据各事业部自身的业务特点及战略要求而确定。以平衡记分卡的思想作为绩效指针体系建立的基础，指针不仅包括财务面的结果性指针，也包括客户面、内部运营面和学习成长面的过程性指针。同时，指针体系中针对前期诊断工作中发现需解决的重要问题设计了相应指针。如发现财务部门财务分析的工作做得不够，而这个工作对企业很重要，就对相关的财务人员设立了财务分析管理报告数量和提交及时性的指针。职能部门的指针我们尽可能选择该部门能直接影响的指针，如取消了原来对人力资源部门考核不可控的销售额和凈利润的指针。不同指针对一个岗位来讲，其重要度是不一样的，这就是所谓指针的权重。相对而言，上级较下级的财务性指针的权重高一些、非财务性指针的权重低一些；较面向市场的岗位（如销售经理等）相对内部管理的岗位（如人事经理等）的财务性指针的权重高一些、非财务性指针的权重低一些。基于以上这些原则设计出来的绩效指针，各级管理人员普遍认为比以前更合理，在签订绩效合同时，减少了争议，非常顺利。
问：当一套指针体系设计好以后，你们如何来评价绩效指针是否完善呢？
答：绩效指针体系的评价从三个方面来进行，即对指针结构完备性、指针内容完整性和指
针操作可行性三方面进行核查。结构完备性主要考察指针是否从财务、客户、内部运营和学习成长四个角度来衡量，是否与实现企业战略所需的关键成功要素相对应，对岗位的考核指针是否与该岗位的职责与权限相对应，是否对岗位重复考核，或者是否遗漏考核；内容完整性主要考察指针是否有明确的名称、具体的计算方法，是否说明数据来源、考核频度，是否合理确定权重以及是否有明确、合理的目标值？操作可行性主要考察指针是否具有可评价性，支持数据是否具有可获取性，数据来源是否具有可靠性，目标值是否具有可实现性。
问：绩效指针设定好以后，是否可以在执行过程中进行调整？
答：这一直是困扰我们的问题。为了维护指针的严肃性，原则上来讲，不考虑进行所谓的年中指针调整。只有在一些特殊情况下，当市场上发生了行业性的不可抗因素，而且这个影响对整个行业来讲是长期的，可以相应地调整相关指针的目标值。但在做这项调整工作时要非常慎重，处理不好，容易引发其它相似岗位的意见。
问：根据你们的经验，企业在做绩效评估的过程中应该注意什幺？
答：绩效评估确实是一个相当关键的环节，而且是整个过程中时间最长、贯穿于日常工作中的一个环节。从绩效评估的步骤来讲，主要有以下工作：a、收集并审核有关绩效数据；b、对每一个KPI在绩效合同上进行打分并可写下注解也可由你的下属先做自我评估；c、和你的下属进行一次正式的交流，并作必要的解释和讨论。如你的下属有异议，可给予他一定时间去核实绩效数据。如有偏差之处应纠正；d、与你的下属讨论哪些领域是需要提高和改善的；e、与你的下属讨论其个人技能提高及职业成长的需求；f、与你的下属达成共识。而在绩效评估过程中应当注意：a、评估应针对预先制定的KPI及其标准进行，而不是与其它人或部门的评估结果相比；b、阶段性的评估和沟通应在一年内多次进行；c、绩效考核的数据应定期收集；d、相似的岗位应有可比较的绩效标准和评分，如：不同部门的秘书。
问：作为一个主管，除了为下属设定和评估绩效指针以外，还可以做哪些工作？
答：当然，指针的设定并不只是为了年底的评估有据可依。作为一个主管，更应该在日常工作中对下属给以支持，帮助下属完成指针，这就是所谓的绩效支持工作。以前我们并没有意识到有哪些工作可以做，其实绩效支持工作可以包括很多内容，如：实践中指导，实践机会，能力，知识的培训，提供有效工具，工作环境，团队气氛，授权和下放工作，制定个人发展计划，信息分享，处理矛盾和冲突等。
问：其实有很多企业也在实施类似的考核，以此作为年终奖发放的依据，是不是绩效评估的结果还可以作为其它工作的依据？
答：确实，绩效评估的结果不仅可以用于年终奖发放工作，还有其它的工作可以做，这就是绩效结果管理的工作。一般来讲，绩效评估结果可以作为奖金发放、年度加薪、员工晋升、员工培训、聘用与否、职业发展规划和企业/部门明年目标设定的依据。
问：在绩效管理实施过程中，是不是主要由人力资源部门来进行？其它部门该扮演什幺样的角色？
答：以前人们一直认为绩效管理是人力资源部门的事情，但实际上在实施绩效管理的过程中，人力资源部只是作为变革管理者来推动实施工作的进行，而企业的总经理是绩效管理体系的源动力和带头人，各职能部门负责人是主角，财务部是数据供货商。
问：中国许多企业现在正处于快速发展的阶段，组织结构和人员时有调整，一些基础数据也相当不完整，业务流程还不尽完善，那在实施平衡计分卡时应该注意些什幺呢？
答：确实，中国经济目前正处于高速发展的阶段，就像我们公司一样，许多企业的管理还是处于逐步完善的过程之中，基础数据不完整，业务流程不完善，组织结构和人员时常变动。但我们不可能等到管理完善以后，才去采用更先进的管理方法。而且，实施平衡计分卡的过程既是帮助企业完善管理的过程，也是帮助企业发现问题的过程。在这次项目过程中，我们就对许多业务流程和组织架构不合理的地方进行了调整。另外，平衡计分卡的实施本身也需要不断完善，企业需要在实施的过程中积累经验和教训，找到符合企业自身特点的绩效指针，使目标值的设定更趋合理。
总之，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是：推动变革的工具，企业进步的衡量尺度，主管的管理手段，是对员工的投资。
人资理论-平衡记分卡与利益相关者理论
企业管理系列 平衡记分卡与利益相关者 理论
平衡记分卡与利益相关者理论 2004年6月26日星期六，中央电视台焦点访谈节目报道了贵阳发电厂一个新的火力发电机组给 贵阳市造成了严重的环境污染。事情的经过大致是这样的：贵阳发电厂是隶属于贵州省电力公司的一 个火力发电厂，2004年6月初该厂的一个20万的火力发电机组开始试投产。6月8日家住在该厂附近的一些居民小区上空开始飘起了“黑雪”，居民小区的广场上、居民的家中都受到“黑雪”的侵害，有部分居民还得了急性呼吸道疾病。贵阳市环保局随即对此事紧急展开调查，最后发现“黑雪”原来是贵阳发电厂新发电机组，在试生产过程中排放的二氧化硫超标所造成的，贵阳发电厂违反了国家对火力 发电机组除尘与发电设备三同步的要求（即设计、安装施工、试生产与生产三同步）规定，没有安装 除硫、除尘的设备。最后，国家环保总局的对此事进行了处理：勒令贵阳发电厂新发电机组试生产立 即停产并处以15万元的罚款。 读了上面的这个案例给了你什么启示呢？你是否要说一个企业在追求经济效益的同时还要考虑社 会效益？不能以牺牲长远利益，牺牲子孙万代的居住环境为代价来换取局部的短期利益？是的，任何 一个企业必须要在不同的利益相关者如股东价值和社会公众利益之间做权衡，一个只追求股东价值或一个单一利益方价值最大化，而忽略其它利益相关者利益就能获得繁荣的日子已经不存在了！ 尽管平衡记分卡从四个维度重新定义了公司绩效考核的维度，但是在其实践过程中还是受到了众多 绩效管理研究与实践人员的质疑，传统平衡记分卡受到的最大挑战是利益相关者理论。为了便于你理 解我的阐述，在这里我首先该出利益相关者的定义： 所谓的利益相关者是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。这个团体或个人既可能是你公司内部的（如员工），也可能是你公司外部的（如供应商、竞争对 手等等）。 大多数情况下，利益相关者可分类如下： 所有者和股东银行和其它债权人供应商 购买者和顾客广告商管理人员 雇员工会竞争对手 地方及国家政府管制者媒体 公众利益群体政党及宗教群体军队
平衡计分卡的原理方法
“平衡计分卡”（BSC）的原理方法 一、“平衡计分卡”的起源 20世纪初，杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。随后，特别是进入20世纪90年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标体系。 为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法，由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡。根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。 平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。 二、“四个维度”及其因果关系 1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。 主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指
标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 2.客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。 3.内部运营角度——目标是解决"我们擅长什么?"问题。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有： （1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等； （2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等； （3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率等。 4.学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?”问题。
平衡计分卡资料全
一、平衡计分卡的由来： 20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。 二、平衡计分卡简介： 平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。 战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长 三、平衡记分卡设计与运作流程 建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用
收稿日期:2005-11-02 作者简介:赵立波,中共青岛市委党校教授;张素琴,中国海洋大学2004级硕士研究生。 平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用 赵立波1 张素琴2 (1.中共青岛市委党校,山东青岛266071; 2.中国海洋大学,山东青岛266071) 〔摘 要〕新公共管理通过引入新的管理理念及考评技术解决公共部门考核难问题并取得一定进展,但这一问题远未根本解决。20世纪90年代后期,“平衡计分卡”理论与方法进入公共管理领域用以改造公共部门绩效评估,成为公共部门走出评估困境的一个有意义的新路径并取得实效。我国党政机关运用平衡计分卡应注意以下问题:将客户导向置于首要位置;形成绩效管理战略框架;依据部门职能合理设置评估维度及相关指标;注意组织、部门、个人三者的结合;重塑公共组织文化。 〔关键词〕平衡计分卡公共部门绩效评估 〔中图分类号〕D 035 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-3642(2005)06-0072-04 一、“评估国”的兴起及其评估困境 从一般意义上说:只有能够被衡量的,才可能是有效率的。公共管理面临的却是:考核是世界性难题,公共部门尤其如此。“很少有什么问题像绩效鉴定那样令人使管理者感到苦恼,这确是一个最容易使人受到伤害的领域,因为没有人能想出更好的、 现实的替代办法……” [1] 新公共管理试图通过引入新的管理理念及考评 技术解决上述问题。20世纪80年代以后,新公共管理把评估体系作为关系到政府治理水平和运作效率的核心制度安排,从企业引入绩效评估技术来改造政府考核从而推进政府效率的提高。英、美等国家是现代公共管理绩效评估的起源地,同时又是这方面改革最为持续、有效和最富影响力的典型国家。作为当代公共管理改革先驱的英国,在“雷纳评审”、“部长管理信息系统”、“财务新方案”、“下一步行动计划”、“公民宪章”、“竞争求质量”等重大改革措施和步骤的实施过程中,都高度重视组织绩效评估。1986年至1989年三年间,英国政府各部门为评估 拟出的绩效指标总数就翻了一倍。进入90年代,在英、美的带动、示范与影响下,公共组织绩效评估在其他国家得到广泛应用,据经济合作与发展组织统计,公共组织绩效评估在丹麦、芬兰、挪威、新西兰、加拿大等国家都得到广泛应用。例如,荷兰新市政管理法要求对地方当局的工作绩效进行评估,以提高效率和服务质量;澳大利亚的公共组织绩效评估与具体的改革计划和措施融为一体,成为政府行政改革的一个重要组成部分。另外,这一行动在亚洲也是方兴未艾。20世纪90年代开始,日本、韩国等国家进行了大刀阔斧的政府改革,分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”,以此来回应来自国内外的新的挑战。 由新公共管理引发的绩效评估热潮导致以下几个变革与发展趋势:一是绩效评估的理论支撑不断完善,绩效管理、标杆管理等理论不仅理论日趋成熟,而且与实践结合日益紧密。二是绩效评估逐步走向制度化、法制化。如美国政府1993年颁布了《政府绩效与结果法》,英国则在1997年颁布的《地 72
三代平衡计分卡介绍
详解三代平衡计分卡 平衡计分卡并非空中楼阁，更不是积沙成塔。它来源于实践，又应用于实践，并在实践中得到不断的发展和提升。根据Bain公司对平衡计分卡在全球使用的调查结果（如图1），可以看出平衡计分卡在全球的使用在不断攀升，而总体满意度一直保持在80%左右。 图1平衡计分卡在全球使用情况的调查结果 自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：
第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。 至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达的话，就是BSC+MAP+SFO的综合体。其中，BSC（Balanced Scorecard）为传统四个角度概念的平衡计分卡；MAP（Strategy Map）为用于明晰战略和沟通战略的战略图；SFO（Strategy-Focused Organization）是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。 以下我们结合平衡计分卡在国内外企业的实践，阐述平衡计分卡的发展进程及其演变背景。 第一代平衡计分卡：四个角度
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡 什么是平衡计分卡？你对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。 对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 首先我们要清楚，平衡计分卡究竟“平衡”什么？之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。 客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。具体如：新客户开发、客户满意度等指标。 内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。如：技术管理、质量管理等指标。 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。
平衡计分卡理论知识
平衡计分卡理论知识 本复习资料主要从以下几个方面来进行讲述：
一、定义及概述 平衡计分卡定义：Balanced Score Card，简称BSC。称做平衡计分卡( 其简称BSC)，是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。平衡计分卡将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计 分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法 评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还 是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、 供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基 于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、 业务流程、顾客、财务。 其中，平衡计分卡所包含的五项平衡： （1）财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对 非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标 的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。 （2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理 系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。 （3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 （4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外 部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略 的过程中平衡这些群体间利益的重要性。 （5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长 这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反 映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于 后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。 二、发展历程
平衡计分卡概述
平衡计分卡简述 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC） ?平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。 ?平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 ?平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 ?平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。 平衡计分卡简介 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。 平衡计分卡发展历程 平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年） 在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。 ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方
平衡计分卡
平衡计分卡 平衡计分卡 BSC简介 ： 科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系, 平衡计分卡不仅是一项绩效考核工具同时也可以用作企业的日常战略管理工具。 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体
系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth） 平衡计分卡的作用： 1 平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。 2 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 3 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 4平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。发展历程： 平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年 平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年） 平衡计分卡的推广应用时期（1994至今） 平衡计分卡所包含的五项平衡： 1 财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性
平衡计分卡案例分析)(
平衡计分卡应用实践 一、平衡计分卡绩效考核体系简介与TCCB实施背景 （一）平衡计分卡背景介绍 1、平衡计分卡的产生 *1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分卡》，提出平衡计分卡概念； *1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》中发表《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，进一步阐述了平衡计分卡的应用； *2000年，两人合作出版专著《战略中心型组织》，2004年出版《战略地图》，使平衡计分卡体系不断完善，发展。 2、平衡计分卡的定义 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，
还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长： ─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ ─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ ─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 ─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？ 3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系 （二）基础资料 1、Tr-Cities社区银行（TCCB）位于美国中西部，共有10家支行，组成南方分部（SD）和北方分部（ND）。每个分部下属五家支行。 2、岗位设置：支行行长、支行副行长/信贷主任、若干名客服代表、信贷员、按揭贷款发放人员、出纳主任、柜面人员和行政助理。
平衡计分卡的相关理论与实践
平衡计分卡的相关理论与实践 平衡计分卡的相关理论与实践 1992年，美国哈佛商学院的卡普兰教授和复兴方案公司总裁诺顿共同创制了“平衡计分卡（Balanced score card）”，其初衷是针对此前企业在进行绩效测评时过分关注财务指标而导致的经营管理行为短期化的问题，提出的一套解决方案。但是随着企业实践的深入和理论研究的深化，平衡计分卡的理论和实践意义已远远超越了创制者的原始想法。 一、平衡计分卡理论的创立 （一）平衡计分卡的提出 平衡计分卡是在1987年ADI公司（美国的一家中等规模的半导体公司）实践的基础上，经卡普兰和诺顿进一步的实证研究后加以提炼改进，于1992年提出的。 最初的平衡计分卡主要是作为一种战略分解的框架而被使用和认识的，尽管其创制者一再强调其战略管理工具的功能。此前，企业普遍将财务指标作为衡量其业绩的唯一指标，这就导致企业的管理层过度关注短期财务绩效，不进行长期发展所必须的投资，甚至损害长期发展的基础，结果导致企业未来的财务健康和盈利能力无法保证。针对这种情况，卡普兰和诺顿提出以包括顾客、内部流程、学习与成长角度的非财务指标，弥补单纯财务指标在进行绩效评价时的不足，通过维持短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、滞后指标与导向指标、内部业绩指标与外部业绩指标的相对平衡，保证企业的持续健康发展。这正是创制者的初衷。 （二）平衡计分卡的基本原理 平衡计分卡的核心思想是：通过从具有逻辑因果关系的四个角度对企业战略的考察，确定战略的驱动因素和相应的举措，并制定相应结果的考核指标，从而实现对整体战略的科学把握。同时，通过对各角度内容在各部门及其内部的层层分解，把企业的战略目标和短期行动联系了起来，进而实现了企业对战略执行的有效管理。
人力资源之平衡计分卡的价值及意义
人力资源之平衡计分卡的价值及意义 来源：北京安通 平衡计分卡观念的提出，除了使企业在制定战略及衡量其绩效时，兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先与落后指标之外，更重要的是，它同时主张将企业的战略主题在四大执行层面上展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案。如此一来，平衡计分卡就超出了其设计的初衷——全方位衡量公司绩效，进而发展为企业战略执行的重要工具，其显著的价值和作用体现在以下几个方面： 1、平衡计分卡把战略置于中心地位。平衡计分卡将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这些评价指标能把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现战略目标的必要行动方案，并与薪酬体系相联系。 2、平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。平衡计分卡要求部门和个人制定自己的计分卡，在此过程中，必然要求个来更多地交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案，并确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价指标，从而使部门及个人目标服从战略目标。 3、平衡计分卡使战略目标在各个经营层面达成一致。建立平衡计分卡的过程会使不一致的想法显现出来，澄清战略目标，确认重要驱动因素，从而就如何成功达成一致。 4、平衡计分卡将企业力量集中在战略目标上。当企业利用平衡计分卡制定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并加以协调。 5、平衡计分卡成为短期成果和长远发展的桥梁。平衡计分卡把预算和战略目标紧密联系起来并行发展。平衡计分卡预算着重于开发新的能力、接近新的客户和市场、对现有流程和能力做出根本提高的战略预算过程中，努力在短期行为下保证长期目标来受挤压，合理分配资源，从而在不断取得短 期成果的过程中促进长远目标的实现。 6、平衡计分卡使战略不断发展。平衡计分卡可以根据最近的业绩来评价战略，并通过定期和不间断的反馈和学习，鼓励员工积极地为企业的未来出谋划策、参与制定并执行战略。 平衡计分卡（The Blanced ScoreCard）简称BSC [编辑本段] 平衡计分卡简介 根据平衡计分卡集团管控咨询机构＿佐佳国际咨询集团权威解释: 平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动];经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展: 第一代平衡计分卡时期
开题报告基于平衡记分卡的绩效考核体系研究
毕业论文（设计）开题报告 1．结合毕业论文（设计）课题情况，根据所查阅的文献资料，撰写文献综述(包括目前同类课题在国内外的研究状况、发展趋势以及对本人研究课题的启发)：
附：参考文献目录 [1]方振邦.绩效管理.中国人民大学出版社，2003. [2]付亚和，许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，2003. [3]王沛，孙连荣.工作绩效评估研究综述[J].人类工效学.2004. [4]陈敏，马东晓，易树平.基于工作分析的绩效考核体系研究[J].工业工程与管 理,2003. [5]曲亮.企业经营绩效评估研究综述[J].经济师,2004. [6]张双文．组织变革与组织绩效的关系研究综述[J]．江西社会科学，2003. [7]许小东，沈捷．现代企业的战略人力资源管理[J]．技术经济与管理研究，2004． [8]邓正平，刘杰．企业销售人员绩效评价体系设计探究[J]．经济论坛，2006． [9]刘满凤．国外市场营销绩效评价研究综述[J]．商业经济文荟，2004． [10]应洪斌，陈壁辉．绩效考核的十大误区[J]．华东经济管理，2005． [11]王秀村，郭燕．绩效考核如何适应全球营销[J]．北京理工大学学报，2004. [12]王月辉，张晓南．加入WTO后中国企业营销绩效评价的转型[J]．商业研究，2004． [13]谭文曦．绩效考评在中小企业的应用研究[J]．中小企业论坛，2007． [14]肖鸣正，杨京涛.绩效考评与管理中的十大问题[J]．中国行政管理，2007． [15]杨倩．企业销售人员关键绩效考评研究[J]．商场现代化，2006． [16]袁飞．销售人员的薪酬与绩效考核[J]．经济论坛，2005． [17]薛哲，陈小飞．如何设置营销人员的绩效指标[J]．商界，2006． [18]王彬，张晓辛．我国销售人员绩效管理体系的探究[J]．商业研究，2005． [19]周剑波．销售绩效综合计算 [J]．河南科技大学学报，2006． [20]邓华．如何建立有效的绩效管理体系[J]．科技咨询导报，2007． 毕业论文（设计）开题报告 ２．研究思路、研究方法以及手段
平衡计分卡的发展历程
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 平衡计分卡发展经历三代发展:第一代平衡计分卡时期 该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、创新与学习（Innovation and Learning）。 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。 第二代平衡计分卡+战略地图时期 该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人Robert Kaplan与David Norton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……” 你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！ 当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。 战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。 首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！ 第三代平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期 平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,Robert Kaplan与David Norton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。 KPI相关概念 KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有
《平衡计分卡-化战略为行动》读书心得
《平衡计分卡-化战略为行动》读书心得 按照学习计划，近日我认真阅读了罗伯特.卡普兰、大卫.诺顿著，刘俊勇、孙薇译，王化成译校的《平衡计分卡-化战略为行动》，学习心得颇多。由于平衡计分卡理论的逻辑起点是达成组织的战略目标，平衡计分卡在各级各类组织中运用前景广阔，不仅适用于企业，同样适用于行政事业单位。作为一名高校财务工作者，本次读书的主要心得有以下方面： 一、关于平衡计分卡的理论认识 著作的第一章“信息时代的衡量与管理”和第二章“企业为什需要平衡积分卡”清晰地告诉我们需要如何平衡地把控企业或者组织前进的方向。财务指标和非财务指标的结合以及四个层面的综合考量是维持企业健康发展的科学法则。著作的主体部分“衡量企业战略”和“管理企业战略”分别详细介绍了平衡积分卡理论的各个层面、指标以及结构与企业战略衡量的关系和平衡积分卡在管理和实现企业战略中的流程和方法。具体而言，平衡积分卡理论精髓有：（一）平衡计分卡强调平衡 传统财务评价体系环节单一、深度、广度等都不够，短期利益和长期发展之间不平衡、滞后和超前指标不平衡、结果和动因之间不平衡、内部与外部环境之间不平衡、静态管理和动态变化间不平衡。平衡计分卡从财务、内部业务流程、客户、学习和创新四个角度全面评
价组织业绩。其中财务指标是企业已经达到的过往业绩，其他三个方面是取得结果的动因和过程，要求管理者从四种角度选择数量有限的关键指标，迫使管理者把所有的业绩评价指标放在一起考虑，以助力组织整体战略目标的实现。 此外，平衡计分卡强调战略制定和战略实施间的平衡。财务驱动模式下的诸多不平衡使得战略制定和战略实施环节脱节。客户们存在诸多问题：比如愿景和战略无法付诸行动的；仅有战术性反馈，缺乏战略性反馈；战略未能衔接部门、团队和个人目标；战略未能合理分配长短期资源； 平衡计分卡帮助组织填平了企业战略开发制定和战略实施之间中的一个鸿沟，通过实施上下一致的战略协同，制定考核目标、分配资源、制定行动方案与预算，实施反馈与战略学习流程，从客户和内部优势出发制定战略。转化为特点目标、指标和目标值，并在日后监督实施，为组织提供一个客观的方法来验证组织成功实施的战略设想。通过“阐述并诠释组织愿景战略→沟通和协调→计划并制定目标值→结果反馈和学习”这样的步骤能将组织的战略目标转化系统性战略行动和反馈流程，把战略落实到员工的日常行为中。 （二）平衡积分卡理论的操作优势 1.平衡计分卡是最强有力的战略执行工具 平衡计分卡从组织战略与愿景目标出发，在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核各部门和员工，再与员工能力管理、绩效薪酬考核相连接，将战略变成具体的行动；
《平衡计分卡》word版
平衡计分卡（The Blanced ScoreCard）简称BSC 平衡计分卡简介 平衡计分卡（balanced score card , BSC）是由哈佛商学院的教授罗伯特?S ?卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维?P?诺顿（David P. Norton）在《平衡积分卡：良好的绩效的评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系。平衡记分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，他能有效的帮助企业有效的解决两大问题：绩效评价和战略实施。《财富》杂志评论公布的世界1，000强公司中，有70%的公司使用了平衡计分卡系统；《哈弗商业评论》更是将其评为75年来最具影响力的战略管理工具。 简单概括的说，平衡计分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。 起到的作用 ●平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。 ●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 ●平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 ●平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。 平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
平衡计分卡的文献综述
平衡记分卡的发展历程及现实应用状况 前言 随着经济的发展和技术的进步，企业更多的考虑绩效考核评价的体系，希望通过运用科学、全面、效率的绩效评价体系来对企业的经营情况，组织的效率性，员工的积极性等一系列的行为进行有效的考核管理。绩效评价体系，就是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系。目前使用的比较广泛的企业的绩效评价体系有平均权益乘数、综合评分法、平衡记分卡、EVA综合记分卡等。其中平衡记分卡已经被大多数的企业所接受，成为其内部管理中普遍使用的战略管理与绩效考核的工具。平衡记分卡自创立以来就受到了广泛的关注与肯定，并且在以后的理论研究与实际运用中不断的更新、改进与完善。我们研究的就是平衡记分卡的发展历程与现实的应用状况，它还存在的哪些地方来改进提高，以至于更加契合企业的绩效评价。 什么是平衡记分卡 人们通常也说平衡计分卡是一种有效的战略管理工具。平衡计分卡是从财务状况维度、客户满意维度、内部运营维度、学习与成长维度这四个维度来审视企业业绩，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。 平衡记分卡的发展历程 平衡记分卡在国外的研究状况：平衡计分卡的发展阶段可以概括为三个阶段：第一阶段的平衡计分卡是作为绩效考核的改进的工具在使用，提出了四个角度的框架；第二个阶段是平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决衡量指标的问题；第三个阶段平衡记分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。 ADI公司于1987年为了确保战略目标，推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡计分卡” 。 在帮助ADI公司推行作业成本法的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，并与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton 开始了平衡计分卡的理论研究。 1990年美国的复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡计分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平
平衡计分卡操作
平衡计分卡法 平衡计分卡法 平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」研究计划，font class="Apple-style-span" style="font-family: 宋体; " id="bks_b2h52lb8"在《平衡计分卡：良好绩效评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系,/font该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动」。 目录 编辑本段 平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton 于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」研究计划，[font class="Apple-style-span" style="font-family: 宋体; " id="bks_b2h52lb8"]在《平衡计分卡：良好绩效评价体系》一文中提出的一
种新的绩效评价体系,[/font]该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动」。 该研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年哈佛企管评论一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。 编辑本段 平衡计分卡最新理论 图、卡、表 上述对平衡计分卡的表述是第一代平衡计分卡体系的思想．经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据平衡计分卡集团管控咨询机构＿佐佳国际咨询集团的解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……” 你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！ 当组织规模日益膨胀的企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而