啤酒游戏实验指导书
啤酒游戏实验指导书（《供应链管理》课程配套实验）
经济学与商务管理系
中山大学南方学院
自20世纪60年代MIT最先开发出啤酒游戏以来，这个模拟简单生产、分销系统的角色扮演游戏就被无数的本科、研究生和培训课程采用。
啤酒游戏的假设：
1、啤酒游戏有四个节点：制造商，分销商，批发商，零售商，消费者。（5人小
组由一人扮演消费者，4人小组消费者可以空缺）
2、每个节点只有一个企业。商品与订单仅在相邻的两个供应节点之间传递，不
能跨节点。
3、原材料供应商的供应能力无限大。制造商生产能力无限制。各节点的库存量
无限制。
4、时间单位：周。每周发一次订单。
5、订货、发货以及收货都在期初进行。
6、除了下游节点向相邻上游节点传递订单信息外，其他信息不得传递。其他节
点之间信息隔绝。
7、订单发出之后的响应时间为2周，送货时间为2周。即订单在第N周发出之
后，应在N+4周收到货。
游戏道具（每组）：
1、小卡片（代表啤酒）200张。
2、扑克一副。
3、较大的盒子一个（能放下所有卡片），小盒子19个（能放入20张卡片即可，
可以在上面写字）。
4、铅笔4支，橡皮2块。
5、报事贴2本。
6、游戏数据记录表（表4-1）1张，四个节点数据记录表（表4-2）4张。
7、库存-缺货折线图（图4-3）4张，需求预测（订单）折线图（图4-4）4张。
一、准备工作
1、在座位的左边摆放四个小盒子，第一个盒子写上“当期运量”，第二个盒子写上“运输
延迟”，第三个盒子写上“订单延迟”，第四个盒子写上“当期订单”。按顺序摆放好。
在自己面前摆放一个小盒子，写上“当前库存”。
2、供应链初始状态（第0周）：在“当期运量”，“运输延迟”两个盒子中各放上4张卡片。
“当前库存”中放入12张卡片。在“当期订单”和“订单延迟”中各放入一张报事贴，都写上“4”（表示订货量）。
3、零售商给消费者的供货期为：0周（即时供应）。
二、实验操作：
第一周：
1、消费需求是随机的。随机抽一张扑克牌，读取牌面数字（即消费需求）。记录在表4-1。
2、移动自己“运输延迟”盒子中的全部卡片（即在途货物，前4周订的），移到“当前库
存”盒子。
3、从自己“当前库存”盒子中的卡片（即啤酒）中，移出相当于消费者需求量的卡片给消
费者。若存货不够，则除移出所有卡片（啤酒）给消费者外，需要记录所缺数量到表4-2。
4、记录此时的“当前库存”盒子中的卡片数（即期末库存量）到表4-2。若缺货则以负数
记录缺货量而非库存量。
5、把“当期订单”中的报事贴（自己1周前发的订单）移动到“订单延迟”盒子。
6、基于上周顾客需求来预测自己本周的订货量，记录在表4-2。
7、用铅笔将订货量写在一张报事贴上，将报事贴粘在“当前订单”盒子，代表下了订单。
8、完成本周操作。
第二周：
等老师发出第二周操作指令后，按上述步骤，继续第二周的操作流程。
连续做40周的操作，然后描绘“库存-缺货”折线图（图4-3），“预测需求量（订单）”折线图（图4-4）。
三、注意事项：
1、各个节点企业不能够互相交流。相邻节点企业只通过订货单发出指令。
2、在开始第二周操作时需等待老师的指令。不能提前开始。
3、上周缺的货而本周有富余的需要补货。如果本周仍缺货，则需记录累计缺货量到表4-2。
4、若生产商用完了卡片，可将消费者处的卡片交给生产商重新代替新货物。
一、准备工作
1、在座位的左边摆放四个小盒子，第一个盒子写上“当期运量”，第二个盒子写上“运输
延迟”，第三个盒子写上“订单延迟”，第四个盒子写上“当期订单”。按顺序摆放好。
在自己面前摆放一个小盒子，写上“当前库存”。
2、供应链初始状态（第0周）：在“当期运量”，“运输延迟”两个盒子中各放上4张卡片。
“当前库存”中放入12张卡片。在“当期订单”和“订单延迟”中各放入一张报事贴，都写上“4”（表示订货量）。
3、虚线左边是自己，右边的两个小盒子是下游企业零售商的。
4、批发商给零售者的供货期为：4周（订单响应时间为2周，送货时间为2周）。
二、实验操作：
第一周：
1、把左边“运输延迟”盒子中的全部卡片（即在途货物，前4周订的），移到“当前库存”
盒子。
2、把虚线右边“当期运量”盒子中的全部卡片右移一格到“运输延迟”中。
3、把左边“当期订单”中的报事帖（自己1周前发的订单）向左移动到“订单延迟”盒子。
4、取出右边“订单延迟”中的报事贴（每次只能取最早的1张），基于报事贴上的数字进
行预测，给出自己当期的采购量。记录在表4-2。
5、从“当前库存”盒子移动相应数量的卡片（即啤酒）到右边的“当期运量”盒中。若存
货不够，则除移出所有卡片（啤酒）到“当期运量”后，记录所缺数量到表4-2。
6、记录此时的“当前库存”盒子中的卡片数（即期末库存量）到表4-2。若缺货则记录缺
货量而非库存量。
7、用铅笔将本期采购量写在一张报事贴上，将报事贴粘在“当前订单”盒子。
8、完成本周操作。
第二周：
等老师发出第二周操作指令后，按上述步骤，继续第二周的操作流程。
连续做40周的操作，然后描绘“库存-缺货”折线图（图4-3），“预测需求量（订单）”折线图（图4-4）。
三、注意事项：
1、各个节点企业不能够互相交流。相邻节点企业只通过订货单发出指令。
2、在开始第二周操作时需等待老师的指令。不能提前开始。
3、上周缺货而本周有富余的需要补货。如果本周仍缺货，则需记录累计缺货量到表4-2。
一、准备工作
1、在座位的左边摆放四个小盒子，第一个盒子写上“当期运量”，第二个盒子写上“运输
延迟”，第三个盒子写上“订单延迟”，第四个盒子写上“当期订单”。按顺序摆放好。
在自己面前摆放一个小盒子，写上“当前库存”。
2、供应链初始状态（第0周）：在“当期运量”，“运输延迟”两个盒子中各放上4张卡片。
“当前库存”中放入12张卡片。在“当期订单”和“订单延迟”中各放入一张报事贴，都写上“4”（表示订货量）。
3、虚线左边是自己，右边的两个小盒子是下游企业批发商的。
4、分销商给批发者的供货期为：4周（订单响应时间为2周，送货时间为2周）。
二、实验操作：
第一周：
1、把左边“运输延迟”盒子中的全部卡片（即在途货物，前4周订的），移到“当前库存”
盒子。
2、把虚线右边“当期运量”盒子中的全部卡片右移一格到“运输延迟”中。
3、把左边“当期订单”中的报事帖（自己1周前发的订单）向左移动到“订单延迟”盒子。
4、取出右边“订单延迟”中的报事贴（每次只能取最早的1张）（即下游批发商2周前发
的订单），基于报事贴上的数字进行预测，给出自己当期的采购量。记录在表4-2。
5、从“当前库存”盒子移动相应数量的卡片（即啤酒）到右边的“当期运量”盒中。若缺
货则除了移出所有卡片（啤酒）外，需要记录本期缺货量到表4-2。
6、记录此时的“当前库存”盒子中的卡片数（即期末库存量）到表4-2。若缺货则记录缺
货量而非库存量。
7、用铅笔将本期采购量写在一张报事贴上，将报事贴粘在“当前订单”盒子。
8、完成本周操作。
第二周：
等老师发出第二周操作指令后，按上述步骤，继续第二周的操作流程。
连续做40周的操作，然后描绘“库存-缺货”折线图（图4-3），“预测需求量（订单）”折线图（图4-4）。
三、注意事项：
1、各个节点企业不能够互相交流。相邻节点企业只通过订货单发出指令。
2、在开始第二周操作时需等待老师的指令。不能提前开始。
3、上周缺货而本周有富余的需要补货。如果本周仍缺货，则需记录累计缺货量到表4-2。
一、准备工作
1、 在座位的左边摆放四个小盒子，第一个盒子写上“生产阶段”，第二个盒子写上“当前
计划生产量”，第三个盒子写上“新生产的啤酒”。按顺序摆放好。在自己面前摆放一个小盒子，写上“当前库存”。
2、 供应链初始状态（第0周）：在“当期计划生产量”，“生产阶段”两个盒子中各放上4
张卡片。“当前库存”中放入12张卡片。将所有剩下的卡片都放入“新生产的啤酒”盒子里，表示供货量。
3、 虚线左边是自己，右边的两个小盒子是下游企业分销商。
4、 生产商给分销者的供货期为：4周（订单响应时间为2周，送货时间为2周）。生产商制
造周期为2周。
二、实验操作： 第一周：
1、 把左边“生产阶段”盒子中的全部卡片（即新生产出的啤酒），移到“当前库存”盒子。
2、 把虚线右边“当期运量”盒子中的全部卡片右移一格到“运输延迟”中。
3、 把左边“当前计划生产量”（自己前一期发出的计划生产量）中的卡片上移一格到“生
产阶段”盒子。
4、 取出右边“订单延迟”中的报事贴（每次只能取最早的1张）（即下游分销商2周前发
的订单），基于报事贴上的数字进行预测，给出自己当期的计划生产量。记录在表4-2。 5、 从“当前库存”盒子移动相应数量的卡片（即啤酒）到右边的“当期运量”盒中。若缺
货则除了移出所有卡片（啤酒）外，还需要记录本期缺货量到表4-2。
6、 记录此时的“当前库存”盒子中的卡片数（即期末库存量）到表4-2。若缺货则记录的
是缺货量而非库存量。
7、 从备用卡片盒中取出等于当期计划生产量的卡片，放入“当前计划生产量”盒子中。 8、 完成本周操作。 第二周：
等老师发出第二周操作指令后，按上述步骤，继续第二周的操作流程。 连续做40周的操作，然后描绘“库存-缺货”折线图（图4-3），“预测需求量（订单）”折线图（图4-4）。
三、注意事项：
1、 各个节点企业不能够互相交流。相邻节点企业只通过订货单发出指令。
2、 在开始第二周操作时需等待老师的指令。不能提前开始。
3、 上周缺货而本周有富余的需要补货。如果本周仍缺货，则需记录累计缺货量到表4-2。
表4-1 消费者实际需求记录表（零售商）（记录人：）
表4-2 游戏数据记录表
（角色：记录人：）
啤酒游戏心得体会
牛鞭效应-啤酒游戏实验报告 一、“牛鞭效应”的定义、产生原因 1.定义：牛鞭效应（Bullwhip effect ） 指营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。 (指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。) “牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。 2.产生原因： “牛鞭”效应产生的原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单的牺牲品；反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。 “牛鞭效应”是对需求信息在供应链中扭曲传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。试着想象客户手中拿着一根鞭子，同时购买心理不停的改变，鞭子也不停的跟着摆动，鞭子越长摆动的越大。解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。 二、减少“牛鞭效应”的方法策略 通过这次的“啤酒游戏”我们对牛鞭效应也有了更深一步的理解。啤酒游戏中所反映的问题是“牛鞭效应”存在供应链上的每一个环节，给供应链上各厂商带来严重后果。消费者需求的一点变化，导致零售商对分销商订单量的扩大，批发商根据自己的判断，明白了需求在逐渐增加。需求增加的信息从批发商处传到生产商处时又被放大，导致生产商以为消费者需求大大增加。这样啤酒厂就会大量生产啤酒。使得后期的啤酒供给逐渐增加，大大超过了消费者的需求，这就造成极大的浪费。 此外，牛鞭效应导致供应链上各厂商库存积压，特别是对于生产商来说，需求严重被放大，库存产品积压非常严重。这在现实中是随处可见的，消费者的一点点需求变化可能会被无限放大，以至于市场动荡剧烈。 “啤酒游戏”给我们的启示是通过分析游戏中供应链上各部门存在的“牛鞭效应”的机理，找到应对供应链上各部门需求放大的方法以解决企业存在的“牛鞭效应”。
“啤酒游戏”实验报告
实验一：“啤酒游戏”实验 1. 实验目的 （1）帮助学生认识供应链的基本结构和供应链企业之间的相互关联； （2）帮助学生认识到时间滞延、资讯不足的现实约束条件对供应链系统运营的影响； （3）帮助学生理解“需求变异放大”效应的表现和根源； （4）帮助学生掌握如何突破习惯思维方式，以系统性的思考寻求最优经营决策的具体方法。 2. 实验内容 在确定每位同学扮演的角色之后，分角色模拟供应链的订货过程20周以上，按要求作记录，并对订货结果进行分析。 3. 实验仪器、设备及材料 计算机，安装Windows2000及以上系统和“啤酒游戏”实验软件。 4. 实验原理 通过观察供应链管理中典型的“牛鞭效应”现象，认识到如何保证整条供应链的成本最小化是供应链管理的主要研究问题。即使一个企业内部资源优化整合后，如果不注重供应链管理，在市场环境中仍然无法立于不败之地。 5. 实验步骤 （1）收货：将运输延迟的库存收到当前库存中； （2）发货：按上期收到的订单发货，按照订单量将库存中的货放入与下游间的运输2周延迟中。发货后做缺货量记录和库存记录； （3）发订单：下游向上游发订单，作记录；
（4）收订单：收下游的订单，并作记录； （5）实验结果分析。 6. 实验报告要求 （1）实验名称、学生姓名、班号和实验日期； （2）实验目的和要求； （3）实验仪器、设备与材料； （4）实验原理； （5）实验步骤； （6）实验原始记录； （7）实验数据计算结果； （8）实验结果分析，讨论实验指导书中提出的思考题，写出总结及心得体会。 7.实验结果
8. 思考题 当价格随需求变动或生产提前期发生变化时，供应链会产生怎样的波动？如何缓解供应链中的“牛鞭效应”现象？ 答：当价格随需求变动或生产提前期发生变化时，供应链会产生需求逐级放大的情况，俗称“牛鞭效应”。
基于VensimPLE啤酒游戏仿真实验报告
基于Venｓim－PLE啤酒游戏仿真实验报告
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基于Ｖeｎsim PＬE啤酒游戏仿真实验报告 专业班级：工业工程一班 姓名: 石洋洋 学号:２０10０7７02２3
?２基于Ｖensim ＰＬE啤酒游戏仿真 1.实验报告 2.提交啤酒游戏的因果关系及仿真结果 基于Vensｉm PLE啤酒游戏仿真实验报告 一、实验目的与要求 １．1实验目的 (1)初步掌握VENSIM软件的仿真模拟过程，认识并了解VENSIM软件 ＶENSIM是一个建模工具,可以建立动态系统的概念化的，文档化的仿真、分析和优化模型。PLE(个人学习版）是VＥＮＳＩM的缩减版,主要用来简单化学习动态系统,提供了一种简单富有弹性的方法从常规的循环或储存过程和流程图建立模型。本实验就是运用ＶＥNＳIM进行系统动力学仿真,进一步加深对系统动力学仿真的理解。 (2）以上机题目所给的啤酒游戏为案例实际操作ＶENSＩM软件进行模拟仿真 运用系统动力学的原理和ＶENSＩM软件构建了啤酒游戏的供应链模型,以及各相关因素之间的因果反馈关系模型。模拟仿真一个供应链流程的运行。从而将系统动力学的知识与软件实际操作融会贯通，更加了解该软件的应用。
(3）通过模拟仿真的结果来分析牛鞭效应 牛鞭效应，就是指当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象。 通过增加供应链模型节点个数并对其仿真结果进行分析，证明随着供应链长度的增加，牛鞭效应也愈加明显；对VM Ｉ库存管理模式与传统库存管理模式的系统结构及运营绩效进行了比较,说明供应链成员间的信息共享可以有效地弱化牛鞭效应。 １.2实验要求 啤酒游戏中包含零售商、批发商、供应商三个成员。同时对游戏中的参数进行如下假设：消费者对啤酒的前4周的需求率为30０箱／周,在5周时开始随机波动，波动幅度为±200,均值为0，波动次数为１00次,随机因子为4个。假设各节点初始库存和期望库存为10０0箱,期望库存持续时间为3周，库存调整时间为4周,预测平滑时间为5周,生产延迟时间和运输延迟时间均为3周,且为３阶延迟；不存在订单延迟。仿真时间为0~１00周，仿真步长为1周。期望库存等于期望库存持续时间和各节点的销售预测之积。 策略1:不补充以往缺货需求N T I I Q j a j ej j + -= 策略２:考虑以往缺货需求N T I I Q k a fj ej j +-= 根据啤酒游戏基于ＶENS ＩM 软件的上级题目要求，分析确立所需
啤酒游戏实验指导书
“啤酒游戏”实验指导书 一、啤酒游戏的假设 （1）“啤酒游戏”的供应链只涉及一种商品：啤酒； （2）供应链节点：共5个。上游4个节点，每个节点代表一个企业； a)最终消费者 Consumer b)零售商 Retailer c)批发商 Distributor d)分销商 Wholesaler e)生产商 Manufacturer （3）游戏过程的决策问题：各决策主体（零售商、批发商、经销商和生产商）基于实现自身利益最大化的目标来确定自身每周的定购量。 （4）供应链为直线型供应链，商品（啤酒）与订单仅仅在相邻的两个节点之间传递，不能跨节点。 （5）供应链最上游是生产商，其原材料供应商视为供应链外部因素，并假设原材料供应商的供应能力无限大。 （6）生产商的生产能力无限制，各节点的库存量无限制。 （7）不考虑供应链的设备故障等意外事件。 （8）时间单位：周。 （9）每周发一次订单。 （10）订货、发货与收货均在期初进行。（第n期初发的货为第n-3期初收到；第n期初发的订单为第n-3期初收到。） （11）本期收到的货能够用于本期销售。 （12）供货期（提前期）： a)零售商―――消费者：0周 b)批发商―――零售商：4周（订单响应期2周，送货时间2周） c)经销商―――批发商：4周（订单响应期2周，送货时间2周） d)生产商―――经销商：4周（订单响应期2周，送货时间2周） e)生产商制造周期：2周 （13）除了下游节点向相邻上游节点传递订单信息之外，供应链节点之间信息隔绝。 二、操作流程与规则 （一）供应链流程 仅仅考虑节点之间的实物流程（啤酒运输）和业务流程（订单传递）。 供应链流程如：图－1所示。
啤酒游戏实验心得
啤酒游戏实验心得 实验结果分析 根据实验数据做出以下图表进行分析 从消费者到生产商的过程可看出需求变异程度逐渐增大，牛鞭效应明显。
牛鞭效应产生的原因 按照游戏规则不与上游商家交流信息，需求信息不能实现共享，信息透明度不够，这是产生牛鞭效应的最主要原因。在现实经济生活中产生牛鞭效应是因为供应链上的信息流从最终客户向原始商家传递时，无法有效地实现信息的共享，从而使得信息扭曲逐渐放大，导致需求信息出现越来越大的波动，就如上图表所示，从零售商的订货量就和市场需求量之间就开始有差额地波动，第七周时，零售商的波动的幅度就明显增大，导致紧随的生产商波动幅度进一步增大。造成需求扭曲的原因有： 供货时间：供货时间是下级商家向上级商家订货后，货物送达之前的时间。如在这段时间内下级企业接到意外客户的订单，就可能缺货，为快速满足客户需要就会增加这种货物的库存量，即安全库存。需求变化越大，要求的安全库存就越多，供应时间越长，要求的安全库存也越多。为了满足市场的需求，下级企业向上级供应商加大订货量。安全库存沿着供应链向上，在各级供应商那里不断累积，这就造成需求扭曲的主要原因之一。 预测误差：需求预测误差是指当供应链的成员利用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。零售商往往根据历史销售量及现实销售情况进行预测，确定一个较为客观的订货量。为保证这个订货量及时可得，并且能够适应顾客需求的变化，通常会将预测订货量进行一定数量放大后向生产商订货。供应商特别越往供应链上游的供应商的订货偏差越来越大。如第7周的市场需求量
是121，为保证供应，零售商会在121的基础上增加16.7%向生产商订货140，而生产商为保证零售商的需要，于是按照140来生产，并且考虑到货损等情况，又会加量生产。 人为制造需求扭曲:比如商业折扣和促销,造成顾客消费量骤增,供不应求,许多零售商会一次购买比预定需求量多得多的商品，此时零售商订货量没有反映实际需求的变化，夸大可需求量，因此零售商会进行一定数量放大后向生产商订货。 减少“牛鞭效应”的措施 缩短供货时间 供货时间长短影响到零售商的安全库存，也影响到零售商的订货量的增加。缩短供货反应时间，安全库存货量下降，零售商的订货更接近需求，需求的扭曲得到了缓解。因此，通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，建立快速反应系统，同时多频小批联合送货，努力将供应时间缩短。 实现信息共享 集中实际需求信息，为供应链各级企业提供市场需求的信息，减少整个供应链的不确定性，减少和消除“牛鞭效应”。零售商通过销售信息系统采集顾客实际购买量，将信息传入供应链的数据中心，数据中心可在短期更新一次数据，这是没有扭曲的最终需求量，各级供应商都可以分享信息，及时准确掌握市场需求变化。 实现精确的预测 各级零售商和分销商必须掌握好历史资料，定价，季节，促销和销售