加盟事业部2013年度战略规划(初稿)
加盟事业部2013年度战略规划
目录
前言：
中国服装行业分析
时尚商务男装市场分析
如何进行品牌战略规划要点
爵卡·尼杰亚SWOT分析
第一部分：2012年度加盟事业部工作概述
部门管理工作概述
部门年度业绩总结分析
部门年度工作中存在的问题分析
第二部分：2013年度加盟事业部年度战略规划
第一章：团队建设管理战略
团队建设与管理战略
加盟事业部团队管理战略思路
加盟事业部团队建设与管理具体步骤
第二章：市场开发战略
2013年度具体拓展目标分解
市场开发具体策略
加盟事业部市场开发具体管理执行措施
第三章：市场维护管理战略概述
第一步：明确责任，设定考核指标
第二步明确管理与执行流程
第三步：品牌的管理与维护及市场快速反应及机制的建立第四章：加盟事业部2013年度费用预算
第三部分：加盟事业部资源需求与整合
附件1：2013年度需要各部门配合重点解决的问题
附件2：爵卡·尼杰亚2013年度招商会策划方案
附件3：部门2013年度营运计划纲要
附件4：2013年度加盟事业部市场拓展部工作计划分解表附件5：2013年度加盟事业部加盟管理部工作时间推进表附件6：2013年加盟管理部促销活动计划表
前言
为配合公司的整体发展战略，更好的完成公司下达的一三年度的市场开发和维护指标，我部特制定本案，有计划、分步骤、更科学的完成13年的团队建设管理目标和市场开发维护指标，特制订部门2013年团队管理、市场开发、市场维护战略。
一、中国服装行业分析
近年来，随着社会经济的不断发展，商务与社交活动日益频繁。男装企业受益于深度城镇化和消费升级获得加速发展。据行业专家预测，2013年中国男装市场零售收入将达5399亿元，2009年至2013年复合年增长率约为15.8%。
今年二季度，A股纺织服装上市公司终端销售情况较一季度略有改善，但上半年纺织服装公司收入和净利润增速整体上仍将低于预期。不过，就子行业来看，男装公司中期业绩增长依然是最稳固的。
商务休闲男装企业增速最快业内人士介绍，“商务休闲装”是一种游走于西装与休闲装之间，适应各种场合的男式服装：不像西装那样正统、规矩，随意轻松却不失端正严谨，大气之风。在国内，定位中端的主要是江浙福建一带的商务休闲装企业，如九牧王、七匹狼、雅戈尔等。市场普遍预计，前两家男装公司2012年中报净利润增速均有望超过三成。在纺织服装行业整体低于预期之下，商务休闲男装企业业绩呈现较快增长，成为男装细分行业增速最快的子行业。
今年一季度，七匹狼实现净利润同比增长37.7%，营业收入较上年同期增长26.2%。主要原因是公司加大渠道及品牌建设，深化产品设计研发，供应链管理等方面均取得了良好成绩，促使公司销售规模扩大，业绩相应增长。该公司预计，上半年归属于上市公司股东的净利润比上年同期增幅在30%至50%。依据该公司订货会订单增长情况，预计2012年1月至6月业绩较去年同期增长。目前2012年的两次订货会都已结束，七匹狼订货额分别增长约30%、25%，主要是高价位的产品订单量增加所致。
九牧王二季度销售情况与一季度接近，增速略微放缓。九牧王公布的一季报显示，公司实现营业收入6.69亿元，归属于母公司所有者净利润2.08亿元。研究报告预测，2013年男士商务正装与商务休闲销售收入将达3404亿元，2009年至2013年复合年增长率为16.94%。同时，商务正装与商务休闲男装市场收入占男装市场比重不断提升。
未来十年，中国中等收入阶层及富裕消费者群体将新增2.7亿消费者，小城市的中等收入阶层及富裕消费者更愿意增加消费支出并进行消费升级。由此得知，支持中高端男装消费的强大后盾，是具备一定消费能力的中等收入阶层的相对壮大。
中高端商务男装企业潜力大受益于商务休闲男装行业的快速发展，七匹狼和九牧王规模增长平稳，渠道管理能力较强并已具备规模优势。不同于商务休闲男装，爵卡·尼杰亚定位中高端时尚英伦商务男装受整体经济影响较小，渠道基数较小，未来渠道增长空间大。据尼尔森咨询预测，中国一二线城市共有5400万个家庭户，总收入估计达到2万亿元。相比之下，三四线城市家庭户数量高达1.6亿，收入为1万亿元。男装行业上市公司品牌多定位于中高端，且布局于二三线城市，将明显受益于未来这些城市的消费升级。
从细分市场看，未来几年内中高端品牌市场份额不会受到国际高端品牌和国际快时尚品牌的挤压。分析人士认为，首先，国际高
端品牌进入中国，仍保持较高的价格，以一件衬衫为例，价格在2500元左右，而中高端男装的价格在400元至1500元，在价格段上仍有差距，未来中高端产品价位提升的空间还在。此外，国际快时尚品牌主要讲究平价性、时尚性，对市场的流行趋势要抓得紧。而男性消费者相对注重品质，时尚性较女性低，中高端男装定位时尚和经典结合，以品质优先。
高加价率存在下调风险分析人士指出，我国品牌加价率较同档次国外品牌整体偏高。据了解，一般中档男装加价率分布在4倍到6倍，七匹狼、九牧王在4.6倍到4.7倍，略高于Polo在欧美市场4.2倍的加价率。借助较高的直营和自产比例，雅戈尔则实现了低于4倍的定价倍率，报喜鸟品牌定位更高，但公司直营比例相对较低，因而加价率在中端品牌中水平偏高。
国内的高端男女装在7倍到10倍加价率，如：欧度、雷迪波尔、迪文迪路等，同样高于国际二线品牌。目前我公司旗下爵卡·尼杰亚男装品牌加价率为4倍至4.5倍，低于欧度、雷迪波尔、迪文迪路等品牌加价。同时长期来看，进口服装关税存在下调可能，国际品牌在中国的商场扣点率较低。同时借助电子商务营销平台，在中国市场的渠道层级逐步缩减将指日可待。因而国际品牌未来在中国市场下调加价率的可能性颇大，对本土高端品牌构成威胁。
分析可知，渠道效率低下成为造成国内服装加价率整体偏高的主要原因。这其中包括：很多中档男装品牌采用加盟方式经营，甚至多级代理，渠道中间环节增多，逐级提价从而造成整体定价率高的现象。另外，中档男装主要进驻专卖店、百货商场专柜等，但商场的扣点和商铺的租金较高，商场的实际扣点率通常达到20%至40%，商铺租售比通常达到10%至30%。
再者，税负层层，流转税费、增值税、营业税，还有城建税等附加税费加重成本。还有，存货周转相对较慢，造成仓储费用高，需要通过加价来抵御库存积压和大幅度打折促进货品销售从而形成“提价—库存积压—打折”的恶性循环。
二、时尚商务男装市场分析
在众多中小服装企业开始转型的大背景下，我们作为新兴服装品牌公司选用哪种市场战略，对公司发展结果显得尤为重要。那么，我们选择一个市场战略的核心和重点是什么？需要从哪些方面进行分析呢？
环境分析：
一、外部环境分析：
我国结束入世五年的过渡期后，各领域进入全面开放状态。但对家纺行业发展而言，也面临着新的挑战。家纺企业开始步入“双高”周期，即“高成本、高风险”。“高成本”主要表现为：国内劳动力、能源、环境、原材料等成本刚性增长，出口退税降低，人民币升值增加出口成本。“高风险”主要表现为：家纺已进入贸易摩擦多发期；以美国为代表的国际市场价格走低；转口贸易受挫；东南亚一些竞争对手崛起；国内减顺差，加大国内市场压力，国内市场价格难以随国家启动内需而增长。加工制造为我国纺织服装行业的发展提供了一个快速发展的途径，我国已成为世界的加工制造大国，而品牌上还是弱国。只有制定长远品品牌战略，才能争取赢得国内外市场竞争的主动权。
二、竞争环境分析：
1、现在中国男装行业的红海市场表现为：男正装、休闲量贩装。这些品牌在中国的发展时间较早，品牌普遍为中国老百姓所认知，网点分布较广，占有极大的市场占有率。但此类品牌在产品设计上较为类同，同质化较强，且品牌众多、竞争激烈，价格战、渠道战已使此类男装的发展空间已近饱合，其市场已接近于我国男装市场总容量，往上发展的趋势减弱，占有率将日益减少。
2、目前市场的红海与蓝海相交市场表现为：商务男装和运动装。这些品牌在国内有着迅猛的发展势头，特别是2008年随着奥运风的盛行，运动装/商务休闲已成为男装行业的消费主流。但更深入的来看，这种主流消费风气是中国人消费盲从、审美盲从的一种表现。在产品设计与人的个性和生活结合性不强，未将服装设计同品牌内涵加入产品本身，及穿着者的着装和生活方式本身中。
3、蓝海市场：也是时尚男装市场。之所以将其划入蓝海，一是审美和对时尚的追求是整个国际服装发展趋势，越来越体现人的性格彰显和生活动方式的表达；由其在中国生活水平的提高，促使更多的中国人开始关注和追求时尚。二是，这个市场虽然市场占有率在整个男装行业中是最小的，但有着极大的发展空间，一旦找对支点，市场暴发力很强。
4、随着国际流行趋势的转变，无论是男正装、量贩装还是商务装和运动装，都有向时尚男装转型的势头。
5、随着中国经济的高速发展，越来越多的国际品牌将中国定位为重点市场。知名国际时尚品牌的进驻，对国内时尚男装市场也形成了一定的威胁。如：H＆M、ZARA、D＆G 等。
三、竞争品牌分析：
1、主要竞争品牌：国内形成规模的时尚英伦品牌较少，且品牌效益，销售规模差距甚远。如爱登堡，年销售仅五个亿，而如川派的欧度、雷迪波尔时尚商务年销售则在十几亿的水平上。
2、国内服装品牌的向时尚行业的转型，众多小品牌纷纷竖起时尚男装品牌旗帜，但产品设计研发能力弱，在产品上和风格上相互效仿，使得这个市场显得鱼龙混杂，无法脱颖而出。
3、国际时尚男装品牌进驻，一方面高举“国际品牌旗帜”，盅惑了一大批媚外倾向的国人消费者，在一线城市场尤为显著；另一方面，国外品牌市场扩张战略：为大手笔的保守型扩张——开店谨慎，但开店的街道经过认真调研和评估，店铺面积和位置均是该城市商业的核心，开业宣传声势浩大……这一点是家底薄，宣传意识差的中国企业所不能及的。
四、时尚英伦男装领域的综合环境分析：
有空间绝好的时机，也面临巨大的威胁！如何避开主要威胁，把握时机？
企业的内部资源和能力分析：
1、有形资源：
财务资源：企业的财务状况：资金流
组织资源：企业的管理水平，团队的协同能力和创造能力。
实物资源：所拥有的固定资产
技术资料：在产品研发到销售过程的价值链中，领先于对手的技术或能力
2、无形资源：
企业品牌价值和消费者认知度、忠诚度。
五、企业能力：
1、核心竞争力分析：
核心竞争力，是企业长远发展的动力之源。分为以下几种情况：
1）、企业核心竞争力在于产品设计研发能力；
2）、企业核心竞争力在于对市场的快速反应能力：渠道分销优势，传媒推广优势等。
3）、企业核心竞争力在于品牌感知度：长期以来建立的品牌文化与消费者认知度。
2、企业优、劣势分析：
1）、从企业经营理水平上分析优劣势：管理流程的清晰化，管理效率的高低，人力资源储备，团队势气凝聚力的高低等。
2）、从对外公关水平上分析优劣势：渠道及分销网络的稳固性、分布状态、终端的盈利能力、品牌对外的认知度等。
六、企业市场战略制定的思路（公司存在的不足与威胁）：
结合时尚英伦男装行业现在所面临的行业环境，和不同企业的内部资源和能力状况，来分析市场战略思路。（以下为我公司常见的资源与能力分布情况）
1、企业产品设计研发能力不强。通常所谓的产品研发，是通过在国内外“抹版”或“抄版”的方式进行的。产品没有主题风格，每季产品延续性差，与行业竞争品牌产品类似性强。
2、品牌在西南业界已有了很高的知名度，但原有品牌对外认知与时尚男装有较大差异，如较成熟的正装品牌。
3、以前是做流通和批发的企业，现在转型走品牌路线，虽然在批发通路有很高的知名度，但在中高档商业领域（如百货系统）知名度几乎为零。
4、品牌有一定的知名度，但不温不火。
5、没有形成渠道及分销网络，布点相对较为零散。现有代理经销商品牌经营意识差且信心不足。
6、品牌销售业绩存在严重的区域不均性。如：仅在一个区域内销售较好。其它区域呈现有明显的弱势，盈利能力差。
7、终端普遍盈利能力较差。
8、企业高速发展，出现明显的管理缺陷，流程繁琐，效率低下。员工情绪低沉，怠工现像严重。
9、经营团队热情度和积极性高，但能力不足，不能满足企业发展所需人才标准。
10、企业资金较为紧缺，在生产投入、品牌推广投入、市场扩张投入三方上，往往捉襟见肘，满足其一，不能满足其二、其三。
11、对产品生产的把控制弱，如有自己的工厂，或对工厂生产有一定的控制权。产品和物流的反应速度快。
12、对生产品控制性弱，产品生产较为分散，产品和物流反应速度慢。
一个好的市场战略，最核心的内容是“隐其弊，而显其利”，因为没有一个企业是以上所有资源和能力均优良的。每个企来所有拥有的优势不同，有设计优势，有营销优势，有渠道优势。但我们同样都面临着巨大的威胁。优势不足可以弥补，威胁却只能回避。未呈优势不足以死亡，未回避威胁，却可能一招毙命。所以，对的市场战略的重点就不在于，你是否抓住了你最核心的优势，而在于你是否回避了你最大的威胁。
如时尚英伦男装行业，众品牌均看到了这个市场的空间和机遇。扩张战略必将成为首选方案。因为：先入为主，谁能突破行业发展瓶颈，在短时间内迅速掘起，谁就能抢先将品牌根植市场，主导整个行业。目的相同：迅速抢占市场份额，提高销售额。
这里就要分析：对于大公司来讲，最大的威胁在于时机的把握和方向的把握。扩张对资源要求本身不存在威胁。因为大公司有实力在产品、渠道和盈利能力上进行弥补。
而我们这样的中小企业，对于扩张战略就要慎选。时机和方向固然重要，但你最大的威胁绝不是时机和方向的把握。而是诸如：品牌能否在众多知名品牌中脱颖而出，渠道和分销网络是否牢固高质量，资金链是否存在风险，产品能否形成新的突破……在你没有真正找对形成威胁的原因，就开始进行市场扩张，则多开一家店，就增加了一份威胁，增大了一分失败的几率。
如：你最大的威胁在于单店盈利能力差。那么你的市场战略，很可能就不是扩张，而是收割了。即，加强品牌核心竞争力的打造，如产品风格和文化更加鲜明，对消费群体进行细分，找对的人卖对的产品。关闭质量不高的店铺。开好店、开大店、开精店；确保每一家店的盈利能力。把店铺做为品牌广告牌。
再如，你最大的威胁是在于经营管理混乱，后劲不足。那么当市场扩张后，没有充分的管理，这些市场将面临更大的威胁。
三、如何进行品牌战略规划要点
一、提炼品牌的核心价值，作为企业的灵魂，贯穿整个企业的所有经营活动：
品牌的核心价值的提炼，必需要进行全面科学的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、行业特性、目标消费群、竞争者以及企业本身情况，为品牌战略决策提供详细、准确的信息导向，并在此基础上，提炼高度差异化、清晰的、明确的、易感知、有包容性、能
触动和感染消费者内心世界的品牌核心价值，一旦核心价值确定，在传播过程中，把它贯穿到整个企业的所有经营活动里。比如，白沙集团的品牌核心价值是“飞翔”，广告口号是“鹤舞白沙、我心飞翔”，它给人们一种美好的向往。它把企业的理想、文化、产品和消费者追求的境界连在一起，容易得到人们心灵的共鸣。在品牌传播和营销活动中，白沙集团积极打造品牌个性，以白鹤飞舞的样子作为象征鸟，结合体育事件，以体育新星刘翔作为形象代言人，把品牌核心价值“飞翔”的概念，表现的淋漓尽致，从而达到提升品牌价值的目的。
二、规范品牌识别系统，并把品牌识别的元素执行到企业的所有营销传播活动中去：
以品牌核心价值为中心，规范品牌识别系统，使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性;使品牌识别元素执行到企业的所有营销传播活动中，使每一次营销传播活动都演绎和传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保企业的每一次营销广告的投入都为品牌做加法，从而为品牌资产作累积。同时，还要制定一套品牌资产提升的目标体系，作为品牌资产累积的依据。比如，麦当劳的“M”形标志，我们随处所见，特别醒目，你会被它的“M”字所吸引，当你走到麦当劳餐厅里面时，“M”形无处不在，小到纸巾、杯子，大到招牌、墙报，无形中给你视觉的记忆;同时，它们在进行互动促销活动时，你同样感受到“M”形的存在，随处可见。当然，品牌识别系统包含许多元素，不是LOGO的简单重复;麦当劳公司不但是品牌识别系统执行到位的典型代表，而且是我们学习的榜样。
三、建立品牌化模型，优选品牌化战略;通过整合所有的资源，实现品牌价值的提升：
建立品牌化模型，是品牌战略规划中一项重要的工作。它不但规划好品牌的属性、结构、模式、内容及品牌愿景等问题，而且在营销策略决策中，比如，如何去市场规划?如何进行品牌的定位等问题，提供具有前瞻性、指导性、科学性和操作性的依据。
如何规划好科学合理的品牌化战略?并且如何去考虑和优选品牌化战略?也是品牌战略规划中重要的环节。在单一产品格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的，而产品种类增加后，就面临着很多难题。比如，随着企业的成长，常常会从拥有一个品牌到拥有众多品牌，这时候注意力的焦点就从“打造一个强势品牌”转移到“打造强势的品牌组合”，对于这样的集团公司
而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的，它渴望能够实现所有下属品牌的整体提升。如何去进行品牌延伸?沿用原有品牌呢?还是采用一个新品牌呢?若新产品采用新品牌，那么原有品牌与新品牌之间的关系如何协调?集团品牌与各产品品牌之间的关系又该如何协调呢?品牌优选战略就是要解决这些问题。同时，这些理论非常复杂，而实际操作过程中又具有很大的难度。
对大企业而言，有关品牌化战略与品牌化决策中一项小小决策都会体现在企业经营的每一环节中，并以乘数效应加以放大;品牌化战略与品牌化决策水平高低，将会有不同的结果;如果决策水平高的话，企业多赢利几千万、几亿元是很平常的事情;如果决策水平低的话，导致企业几千万、上亿元的损失也会发生。
当前，国内不少企业就在发展新产品时，就在这一问题上决策失误而翻了船的，不仅未能成功开拓新产品市场，而且还连累了老产品的销售。比如，太太药业公司就有这样的例子，他们经营保健品“太太”品牌，取得非常成功的基础上，向男性市场开发一种“汉林清脂”产品，他们采用了新品牌的策略，花了几个亿元的推广费用，进行了立体广告“轰炸”，最终产品卖不动，是什么原因呢?因为他们沿用了“太太”品牌的决策模式，犯了一个常识性的决策错误，男人都因为有肚腩而自豪，作为针对男人，主要通过“清脂”来治疗肚腩的“汉林清脂”产品，怎么会有市场呢!在国外，品牌定位专家宝洁公司也犯过类似的错误，它曾经生产一种小孩用的“纸巾尿裤”，方便解决孩子母亲“换尿裤”之苦，它的品牌诉求是“方便、干净”，于是，花了一亿多美金进行市场推广，但打不动目标消费者，为什么呢?他们通过深入的调研，发现品牌的诉求不对，因为在生活习俗中“换尿裤”是母爱的一种体现，母亲不应该为了方便，而被人指责为不负责任的行为，因而她们想买也不敢去买这种产品了!尽管产品不错，有很大的需求市场，忽视了消费者的生活习惯，宝洁公司付出了沉重的代价!它发现了问题后，赶紧把产品定位为“健康”概念、打造成“有利于孩子健康”的产品，终于打开了市场局面，宝洁公司也获得了可观的利润。可见，品牌化战略与品牌化决策是何等的重要!
四、进行理性的品牌延伸扩张，避免“品牌稀释”的现象发生，追求品牌价值最大化：
品牌战略规划的另外重要内容之一，就是对品牌延伸进行科学和前瞻性的规划。因为创建强势品牌的最终目的，是为了持续获取较好的销售与利润，使企业能够持续健康地发展;为了实现企业的跨越式发展，就要充分利用品牌资源这一无形资产，由于无形资产的
重复利用是不花成本的，只要有科学的态度与高超的智慧来规划品牌延伸战略，就能实现品牌价值的最大化。
那么，如何去进行品牌延伸的规划呢?我们必须思考如下问题：首先，延伸的产品是否同品牌核心价值一致呢?其次，延伸的产品是否有关联性?是否有一定的市场规模?产品能够进入前三名吗?第三，如何预埋品牌延伸的管线?如何抓住时机进行品牌延伸扩张?如何有效回避品牌延伸的风险等等。比如，青岛海尔公司就很好解决了这些问题，成功实现了单一品牌战略和品牌延伸战略;它从生产电冰箱起家，并建立了强势品牌，然后采用品牌延伸扩张战略，延伸到白色家电和通信行业包括生产空调机、电视机、手机、电脑等产品，它们很好把海尔的品牌核心价值“真诚服务”和延伸产品的相关性有机地联系起来，并且各自取得很大的市场规模，最终成功实现了企业品牌的跨越式发展。如果品牌延伸战略失误的话，就会造成“品牌稀释”的现象发生，就会伤害品牌的主体，就很难获取较好的销售与利润，更谈不上品牌的积累。在国内，这样的现象经常发生。比如，娃哈哈集团曾收购了“关帝酒”企业，想通过它进军白酒行业，这种毫不相干的品牌延伸决策，伤害到了娃哈哈品牌，也造成了“品牌稀释”;娃哈哈品牌本来是饮料行业的著名品牌，如果推出娃哈哈品牌酒的话，消费者容易产生品牌联想，它就会想到酒中加水的产品，谁敢去买这种产品呢?
五、加强品牌管理，避免“品牌危机”事件的发生，从而累积丰厚的品牌资产：
品牌像一个人，每天必需悉心爱护;品牌也有生病的时候，必须进行诊断和护理。如果要创建强势品牌，累积丰厚的品牌资产，就要加强品牌的日常管理和维护，尽量避免“品牌危机”事件的发生。
如何对品牌进行管理呢?首先，要完整理解品牌资产的构成，透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵及相互之间的关系。其次，在此基础上，结合企业的实际，制定品牌建设所要达到的品牌资产目标，使企业的品牌创建工作有一个明确的方向，做到有的放矢，减少不必要的浪费。第三，围绕品牌资产目标，创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略，并要不断检核品牌资产提升目标的完成情况，调整下一步的品牌资产建设目标与策略。第四，建立“品牌预警系统”，避免“品牌危机”事件的发生;如果“品牌危机”事件真的发生了，要及时处理和用一种声音说话，尽量减少品牌的损失。
在品牌管理的过程中，“品牌危机”的事件时有发生，要引起管理者的高度重视。比如，中国著名保健品品牌“三株口服液”，
发生了一件吃死人事件，由于“品牌危机”事件处理不当，消息很快传遍神州大地，顿时，“三株口服液”产品的销量大减，甚至停产，严重伤害了品牌;虽然事后调查此事件与“三株口服液”产品无关，但至今它还没有恢复过来，令人为之惋惜!由于品牌管理不当，再加上市场无情，你又能怪谁呢?类似的现象还很多，在此，我不一一举例。
总之，品牌战略规划工作是一项复杂的系统工程。如果没有它，品牌就像无头的苍蝇一样，最终头破血流，得不偿失;只要按照上述五个核心方面进行品牌战略规划与科学管理，品牌就像年轻力壮的小伙子一样，活力无限!市场呼唤品牌，品牌需要规划，品牌战略时代到了，伙伴们，你准备好了吗?
四、爵卡·尼杰亚SWOT分析
近几年，中国服装市场及男装市场呈现的状态都是比较好的。表一中可以看到，时尚商务男装（如：七匹狼）2009年和2010年的收入处于中等水平，低于美邦服饰和森马服饰，高于报喜鸟、希努尔、九牧王服饰，但也说明时尚商务男装的进步空间很大。
二、尼杰亚公司现状
“爵卡·尼杰亚”男装品牌，是以品牌经营为核心的发展公司，拥有香港、广州两个研发中心，与国内多家拥有先进的电脑自动化生产设备，国际标准化、封闭式的工业园的生产加工企业合作，其生产加工的产品款式新颖，面料精美，工艺精湛，素有“专注风衣、驾驭夹克”的美誉，是目前贵州、重庆区域时尚商务男装的代表。“2012 年度爵卡·尼杰亚”在重庆市消费者喜爱品牌评比中位列第三名，在时尚男评比中获第一名殊荣，“爵卡·尼杰亚”时尚英伦装已成为领先重庆、贵州男装消费趋势的佼佼者。
1.爵卡·尼杰亚服装的经营现状
公司目前在全国3个省市有近100家左右销售终端网点，自2008年公司整合品牌引入专卖经营模式，并以多年累积的品牌直营运作优势及优质的专业生产能力和不断完善的市场直营销售网络体系，2012年全力拓展特许专卖事业。完善的直营营销网络，良好的品牌知名度，使爵卡·尼杰亚服装进入了一个快速发展的通道。2010年-2012年爵卡·尼杰亚的营业收入和营业利润都是稳步增长的，如图1-1所示：
2010年-2012年销售对比
10000000
20000000300000004000000050000000600000007000000080000000店铺数量
销售数量
销售金额
店铺数量
销售数量
销售金额
店铺数量
销售数量
销售金额
2010年2011年2012年
元；件；个
加盟商销售公司总销售
2010年—2012年销售对比
年度店铺数量数量金额
2010 3 6253 2332626 加盟商销售2011 11 17,398 6,415,241.00
2012 20 23,319 9,441,119.00
2010 53 208120 47835635 公司总销售2011 65 231280 64203886.2
2012 79 280209 75804642
爵卡·尼杰亚服装目前主要市场在国内西南地区，且其增长率远远超过行业平均水平。目前爵卡·尼杰亚服装是重庆本土时尚男装行业龙头,在市场上享有一定的品牌知名度和美誉度,产品综合市场占有率逐年成上升趋势
三、尼杰亚公司的SWOT 分析
1.爵卡·尼杰亚服装的优势分析
（1）品牌优势
公司品牌“爵卡·尼杰亚”已逐步成为西南知名的服装品牌，在贵州、重庆区域市场上有较高的知名度和美誉度，产品市场占有率在同类产品中逐年成上升趋势。2012年12月，公司产品被重庆市消费者评为“十大消费者喜爱品牌”。同时公司受到重庆市政府各级部门的广泛关注，特别是在“重庆第八届国际服装节”之后，受到行业内的关注和各时尚媒体的关注和报道，在国内服装界已经有了一定的知名度。
（2）公司品牌推广能力强
公司具有领先的品牌和营销创新意识，早在2002 年—2012年，公司先后注册“天地男人”“爵卡·尼杰亚”“TD-M”商标，为西南业界较早注册商标的公司，同时公司在全世界三个国家地区注册以上商标。
在国内服装企业仍然沿袭传统销售概念和经营模式进行生产经营时，公司制定了文化营销的品牌战略，即以公司的“天地男人”商标为起点，通过广告宣传、营销活动将公司品牌与丰富的家人文化相融合，形成了以“家人文化”核心，融品牌、文化与企业一体的市场营销战略。
(3) 享有产业集群效应优势
产业集群是某产业的相同、相近与相关企业聚集某地，进而吸引一些相关服务机构进驻该地，从而形成的一个有效的经济群体。
结合公司已有的营销和创新能力，公司所在地重庆目前具有的“服装业集群”效应将能使公司在成本、新产品设计开发方面保持持续的竞争优势。
（4）管理团队的市场经验丰富
公司经营管理团队中多数人具有长时期从事服装生产管理和市场开拓经验。其中，董事长何晓东有10年服装行业从业经历，现有各部门负责人大多数都是跟公司一起成长起来的实干型人才，公司在发展期间先后引进了多位行业优秀管理人才，都是在服装行业从业十几年，有着丰富的品牌运作经验。
（5）营销直营网络优势
截止2012年末，公司的营销直营网络已覆盖了全国3个省、自治区和直辖市，拥有100多家直营、加盟专卖店和商场厅、柜。公司通过即将推出的覆盖全国的企业资源计划系统升级（T9ERP ），可实现公司总部、营销管理总部、物流调度中心、分销配送中心、旗舰店及所有专卖店之间的管理信息自动化，整个营销网络的管理水平将大幅提升，从而保证了国内市场稳定的利润支持
(6) 拥有国际化专业设计团队
服装业为时尚产业，设计能力为决定产品市场竞争力的关键因素之一，爵卡·尼杰亚拥有H．K、广州两地优秀服装设计师，以解读世界时尚概念做手段，结合市场需求为方法，代表着国内超前的时尚英伦服装设计理念。目前公司研发设计团队共有专职人员多人，其中首席VIS店面与橱窗设计师为欧度资深设计师刘哲先生，其余人员均毕业于国内专业院校，平均从业时间超过5 年。（7）优质的服务
在客服方面，实施"体验式卖场"及"百分百顾客满意服务"，今年开始全面推行"体验式服务"，在终端卖场中推广体验日、纪念日、一周衣橱、一夜联盟的营销服务理念。从匹配的产品、店堂的装潢、道具的配置、光线的颜色，再到店堂产品的搭配、音乐气氛的营造，优质的服务、到位的信息反馈系统，构成了爵卡·尼杰亚新卖场独特的核心竞争价值。
2 、爵卡·尼杰亚服装劣势分析
（1）激励机制还有待完善
在爵卡·尼杰亚”公司对人才的激励机制还不够灵活，造成公司在诸如资本运营、人力资源管理等方面的人才不足，尤其对于公司品牌化运营的专业人才匮乏，制约公司品牌化运作。
（2）产品结构单一，渠道终端不合理
2008－2012年，公司主导产品茄克、风衣等商务服装的销售额占主营业务收入的60％以上，在一定程度上面临产品品种过于集中的风险单一的产品结构对于市场消费的变化适应性较差。20098年及2012年，直营店销售额占公司同期销售总收入的比例为90％，公
司对直营仍具有较大依赖性；公司目前主要通过直营销售产品，直营店铺经营状况的变化，对公司的营销网络体系是严峻的考验。（3）由于战略转型增设的组织机构可能运行不畅，比如2012年增加的总经办、营运中心、事业发展部。不少部门不习惯总经办、营运中心，对事业发展部工作性质和范畴陌生，以前，各部门自己做规划、做预算、进行考核，然后等待领导批示即可。
如今，一切必须由总经办主导，根据市场情况做出方案，再下达给各业务部门。这让很多人感到“不爽”，沟通起来并不和谐。更重要的是，总经办自身也存在问题总经办的信息应主要来自市场，可爵卡·尼杰亚”之前压根没有市场部。没办法，公司又得设立营运中心，试图以此了解市场。不过这也遇到问题。他发现，营运中心主要关注直营渠道建设，而非市场终端。于是，他又酝酿成立独立的事业发展部，并让事业发展部部牵头做品牌加盟渠道建设。
部门越来越多，最大的问题是形成信息孤岛，各部门沟通不畅。管理架构不完善，人员又大多刚刚到位，人与人、部门与部门之间容易有摩擦。
（4）公司将产品的消费人群定位于28岁48岁的男士。这一定位的年龄跨度比较大，处于不同人生阶段的消费者在心里诉求方面有比较大的差异。
（5）发达国家在世界服装市场拥有绝对的品牌优势，这是个不争的事实。品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了一个难以克服的屏障。爵卡·尼杰亚作为中国的一个自主品牌，很难在短时间成为新的，世界级的强势品牌，因而在一段时间内仍将被组个在高档服装市场外。
（6）财务状况虽然良好，但应还账款增长速度远远高于营业收入的增长速度。
3 .爵卡·尼杰亚”服装的机遇分析
爵卡·尼杰亚之所以在区域内短时间取得很大成就一部分的原因是爵卡·尼杰亚”恪守“打造一流商业模式，成就精英事业梦想”的企业使命，在立足于对博大精深的中华传统文化积极挖掘的同时，将西方英伦流行时尚元素融于自身设计理念，并致力于推动中国传统文化与现代时尚创意产业的契合。
（1）爵卡·尼杰亚作为重庆目前第一家生产、销售时尚英伦男装的中小企业，成为西南男士时尚男装品牌潜力股，屹立至今的爵卡·尼杰亚，他在西南市场已经打响了自己的品牌，有了最多终端营运管理特别是客户维护的经验。
公司最近3年销售收入和净利润率的复合增长率分别达23%和14%，毛利率和利润率分别为45%和18%，低于川派、浙派、沪派服饰的盈利能力，远高于闽派和上市公司的平均水平。
（2）消费观念更趋向时尚休闲。随着现代人服装消费观念日趋成熟和理性,重视个性的、时尚色彩浓烈的服饰成为大多数消费者的首选,穿着也趋向于休闲化、多样化、时装化和品牌化.这种消费观念的巨变推动着中国服装市场屡创新高。服装消费的时尚休闲化已经发展成为一个全世界的潮流。
（3）随着消费升级的逐步演进，服装行业特别是品牌服装拥有广阔的市场前景。经过前期的快速发展，规模企业渠道数量已经达到一定规模，行业渠道扩张空白区域已经基本消除，伴随着终端物业价格的上涨，外延式渠道扩张速度放缓。“粗放型“的批发管理模式面临一定瓶颈，行业企业纷纷向”零售“企业转型，试图通过内部改造最终实现终端平效上升从而带动新一轮的快速发展。可以率先在行业实现转型，将有机会迅速扩大销售收入，扩大市场占有率。
4. 爵卡·尼杰亚服装面临的威胁
目前，爵卡·尼杰亚仍然面临着很多威胁，伴随着四川、广东、福建、江浙一带众多服装产业的不断兴起，技术的不断完善，爵卡·尼杰亚必须不断提高自己的创新水平，企业管理模式，进而提高自己的优势。此外还应该向多元化发展，以提高自己的竞争力。对于爵卡·尼杰亚面市至今，国内同行们都一边看着爵卡·尼杰亚的发展，一边学习提高自己本企业的发展。
目前中国服装行业属于劳动密集型，在生产上对资金和设备的要求并不高。伴随着中国劳动力价格的不断上涨，价格竞争越来严重，行业竞争相对激烈。
（1）市场低端替代品的竞争
尽管我国服装市场增长潜力巨大，但服装行业壁垒少、门槛低、利润丰厚、投资风险相对较小，导致国内从事服装生产的企业较多，截止2012年，我国年销售规模在千万元以上的企业就已达几万家之多。在众多的服装生产企业中，由于大多数服装企业规模小、产品质量水平较低、营销能力弱、产品雷同，因而造成中低档产品生产能力过剩，中低档产品开始出现滞销积压。价格竞争是低端市场永远的利器，这些竞争对手的低价策略，使爵卡·尼杰亚在国内市场面临巨大的压力。
在服装行业市场上推出的新产品、新款式被“盗版”仿制是服装业的普遍现象，这导致很多企业花费较多人力、物力、财力开发出的新产品上市不久就被他人仿制，这些企业的权益无法得到有效保护，同时也导致服装产品循环降价的恶性竞争局面。
爵卡·尼杰亚服装打折时常用的一句广告词“回馈消费者”，由于竞争压力和季节性的产品调整，产品打折是国内众多服装惯用的营销策略。“回馈消费者”，形象的说明了爵卡·尼杰亚在国内市场所面临的竞争的残酷，客户资源的匮乏。
（2 ）国外品牌的竞争。
中国加入WTO以后，国外品牌已开始大举进入中国市场：一是从东北三省、青岛登陆的日韩服装；二是从广东登陆的东南亚国家的知名品牌；三是从上海、北京登陆的欧美跨国公司品牌。虽然国外品牌服装受到文化、营销网络等因素的限制，但凭借其资金、营销企划、品牌及信息等优势，在国内市场已经占领了一席之地。
四、so、wo、st、wt战略
SO——优势——机会战略
1.爵卡·尼杰亚是一家具有原创能力的品牌企业，面临消费者的要求，发展体验式消费业务。通过“直营专业化，加盟直营化”来
逐步稳固和扩张市场，从而令企业近一步发展。
WO——弱点——机会战略
1.培养对企业有归属感的设计人才，建立一所学院或寻求高校支持，建立自己的高质量设计师队伍。
2.保持在男士服饰的市场地位，通过品牌知名度来影响消费者对其他系列的认可度。
优势——威胁——ST战略
1.完成成为全国化品牌，令自身品牌影响力不断扩大，引导国际服装市场的潮流，进入全国市场和建立高水平设计师队伍。
2.完成渠道的建设，通过渠道来提高品牌知名度，让消费者认可品牌。
弱点——威胁——WT战略
1.组建各系列产品研发专属的队伍，给予更多的资源，培养其能更好的与专业的竞争队友的竞争实力。
2.注意设计师队伍的换血，关注市场的新变化，及时调整竞争战略。
第一部分：2012年度加盟事业部工作概述
一、部门管理工作概述：
1、组织汇编修订事业发展部《部门管理手册》《市场拓展工具手册》《部门规章制度》《加盟支持政策》《部门激励机制》《部门薪酬体系》以及表格的规范使用，在执行过程中不断修订和完善；
2、多次修订部门年度营运管理计划，调整市场开发目标和策略，并根据人员变换，进行区域市场的调整，重点对各区域重点意向加盟客户进行跟进，定期组织全体部门人员集体出差进行市场拓展现场教练工作，认真有效组织策划两次营销峰会加盟客户的邀请、接待、签约谈判计划方案并组织具体实施工作；
3、建立拓展团队工作绩效考核机制，多次对个拓展分部人员进行调整，配合人事部进行人才的招聘引进和部门人员辞退交接工作，确保公司财产、资金、客户资料无损失，并对新近员工进行有效的培训和日常工作指导，转正考核工作的监督和实施；
4、协助总经办完成公司全体成员《心态管理》，中高层管理人员《谈判博弈技巧》，公司秋季营销峰会《西点领导管理模式——执行力》课程的培训，同时拟定并完成部门内训所有课程，并组织参训人员考核；
5、重点组织部门人员对贵州、四川、重庆市场进行分区域深度考察、多次实地调查分析，确定重点客户目标群体，安排人员进行各区域目标客户群体分析，确定各类型客户，重点对重点意向签约客户和后期重点跟进客户这两类客户群体进行拜访，并邀约到公司考察，协助部门成员完成到公司考察客户的谈判和后期拜访工作；
6、对部门人员的日常行政管理工作特别是出差工作进行监督、检查、指导、考核，并每月汇总各分部总结计划、客户拜访资料、出差总结计划以及部门存在问题和整改方案，上传总经办审核并存档；
7、拟定加盟事业部组建方案，并与总经办商讨经总经办审核通过并执行，建立了市场开发、维护为一体的加盟管理体系，完成各分部人员的调整配置，参与部门人员薪酬体系、考核体系的拟定和讨论并通过总监办审核执行；
8、制定加盟管理部巡店、出差制度，规范部门巡店的表格使用，制定统一的表格模板，并带领加盟管理部成员集体巡店拜访加盟商，建立加盟商档案，建立加盟商和部门问题库，与加盟商签订管理制度承诺书，规范加盟商管理，统一营运标准，跟进解决加盟商存在的问题，同时制定了加盟商店铺经营能力考核制度、加盟商店长管理能力考核制度、区域主管巡店检查稽核制度及表格，正在进一步完善中；
9、审核修订加盟板块《高绩效管理手册》《VIP管理手册》的修订，督进加盟管理部印制成册下发加盟商学习使用，同时对《加盟商员工手册》《加盟商管理手册》进行修订，正在执行中；
10、制定审核各部门BDI、KPI以及月度业绩考核指标，并对每月完成情况进行监督、检查、考评，重点做好日常的监督、检查、提醒和指导工作；
11、制定现有加盟商信用等级评估方案，并拟定各加盟商授信额度报总经办审批执行，并在日常月度执行过程中确保客户上货及时、回款及时，无死账、呆账；
12、有效统筹组织重庆第八届服博会的整体参展工作，明确各筹备小组只能分工和具体工作只能，并对展会现场工作进行有效的安排和协调，确保了参会各项工作的顺利完成，重点组织了展会的入场和撤场工作，更重要的是完成展会客户的邀请和接待工作，与部门区域重点意向签约客户确定初步合作意向；
13、做好市场拓展部和加盟管理部周、月工作汇报资料的审核，督进下属工作的汇报，确定存在的问题，并督进解决，同时做好部门人员日常请款、报销单据的审核、审批；
14、重点对各市场拓展分部客户拜访情况和出差工作结果的真实性、有效性进行监督、抽查，对加盟管理部人员下店巡店支持工作的结果进行跟踪回访，了解客户满意度，发现存在的问题，及时进行处理；
15、重点完成签约店铺装修工作进度的跟进，协助营运部门完成开业方案的拟定，开业各项工作的协调，特别是各项款项的催收，确保新店准时开业，并邀请店铺周边客户到场考察，以及客户的接待工作；
16、完成新津、巴中、龙里、织金、贵定店铺解约撤店工作，以及款项的核对和清退，协调新签约店铺思南、红果、珙县客户违约事件的处理。
二、部门年度业绩总结分析：
1、年度加盟商业绩分析（表1）：
2012年业绩总结
店铺
2012年2011年
同比VIP数量
进货退货回款欠款开业时间数量金额数量金额
一品阳光2380 130**** **** 1435598 -9% 0 1076057 308830 1100000 36375.272010年8月
安顺997 421662 1478 573957 -27% 18 522520 246916 253000 -3554.782011年1月
黔西店1041 307445 129 59169 169 699286 555563 142810 -54790.51 2011年11月四川邻水1941 862255 435 183868 68 1822317 866545 900000 -17820.03 2011年11月四川巴中1963 574247 17 1212227 576607 400000 66733.3 2012月1月
重庆梁平1688 396484 267 1279999 531044 543506 -35669.30 2012年3月
四川长宁1195 557892 264 1186165 467463 600000 -9225.49 2012年4月
铜仁江口1935 751649 0 1012285 460559 466830 -8296.002012年5月
铜仁印江1041 443195 0 795445 263219 527337 15631.62 2012年6月
六盘水283 253150 0 876540 381809 490000 3725.79 2012年9月
自贡898 381748 133 1376036 374614 1000000 -131.7 2012年9月
开县407 326771 84 1073341 273950 743798 -6864.18 2012年10月万源429 343443 86 953900 110225 700000 -39057.54 2012年11月合计25738 10726289 1106 13886118 5417344 7867281 -52728.21 2012年31日止备注：已经解除合约店铺没有进行统计分析！
2012年度全公司各区域店铺季节销售占比分析（表2）：
2012年度直营店铺季度销售占比
项目金额金额金额金额金额
贵阳直营18,161,076.00 2,944,985.00 4,115,266.00 4,349,206.00 6,751,619.00
销售占比16% 23% 24% 37%
遵义直营10,760,687.00 1,958,803.00 2,485,771.00 2,365,044.00 3,951,069.00
销售占比18% 23% 22% 37%