中央企业班组长-纠错+论述

纠错题 3分

一个企业是否具有盈利能力、能不能降低成本、能否保证产品质量，取决于高层管理者的能力和水平。

答：这是企业基层管理者的职责。

某部门在班组长竞选过程中，将“具有远见和说服力，能够让班组有明确的方向，不断适应变化”作为重要条件。

答：这是对高层管理者的职责，班组长能力结构顺序是：技术技能、人际技能、概念技能。对概念技能的要求比较低。

李班长业务能力很强，每次遇到调模工调不好的机器，他都亲自去调。每次调好机器，李班长就在大家的赞扬声中离开了，从没想过要教教当事人。

答：班组长是管理岗位，自己业务能力强固然是好事，但更重要的是发展下属，培训、提升班组成员的业务能力和综合水平，带领大家按要求完成班组目标。

公司要抓班组建设，有的班组长很高兴，认为领导终于重视班组工作了；有的班组长很有意见，比如，李班长就说了：抓班组建设，工作量一下多了很多，多做很多事情，钱又不多给。一点好处没有。

答：李班长的认识过于片面了。公司抓班组建设，对于所有班组长来说，都是难得的成长机会；要借此契机，努力提高自己的管理能力；要积极充实自己，把班组建设带上新台阶。班组长作为管理者，不能过于计较一时一事的得失，要有大格局、大胸怀；才会有长远的发展

在授权中，资源的运用、方法的选择、实现手段的安排、目标的设定等，都可以授权。

答：授权是否有效取决于目标的设定，如果把目标的设定权也交出去，就会导致目标无法实现、授权失控。

因为，下属根据工作进展确定的目标，往往成为下属和组织寻求资源的理由，不可能成为组织管理的目标。

张强是车间的技术骨干，肯吃苦，好钻研，多次在公司的技能比武中名列前茅；走上班长的岗位后，他更加任劳任怨，难活、累活一手包揽，每天从早忙到晚，总是第一个到岗，最后一个回家。

答：班组长是管理者，管理者的工作是集合所有成员同心协力完成组织目标；发展培养员工。因此，班组长的职责是把班组员工协调好，让每个人恪守本职工作，保质保量按时实现班组目标。张班长这么做，不仅自己累，班组任务完成不好；对员工发展也非常不利。

某部门在班组长竞选过程中，将“具有远见和说服力，能够让班组有明确的方向，不断适应变化”作为重要条件。

答：这是对高层管理者的职责，班组长能力结构顺序是：技术技能、人际技能、概念技能。对概念技能的要求比较低。

论述题 12分

在标准成本管理中，只要是有支出和耗费的部门都叫成本中心；成本中心就要进行成本控制。班组是有耗费的，所以，班组长要管成本；班组生产要控制成本。结合您的工作实际，您认为班组哪些形式的浪费会增加成本？

答：过量生产；多余库存；运输的浪费；等待（闲着没事干，等着下一个动作的来临）的浪费；动作的浪费（任何对产品和服务不能带来价值的人和机器的运动，比如寻找工具、材料距离较远、动作忙乱等）；

检验、矫正、返工以及时间的浪费等都会造成成本的增加。

在公平的环境里，班组员工会产生高的工作绩效，请阐述班组长营造公平环境的策略。

答：在管理的状态下，班组员工分工不同，承担的责任不同，获得的收益也不同，因此不公平是绝对的，公平是相对的。但公平是一种感觉，是人的一种判断。因此，如果能合理地提供判断的标准，公平感就会出现，也就能获得公平的效果。

因此，为了营造公平的环境，班组长应尽量比较班组员工的付出。在奖励员工时，一定要把获得奖励的原因彰显出来，公布先进员工取得绩效的过程。如果只是公布奖励的结果和奖金数量，很多人就会觉得不公平，觉得大家都应该分享。

目标管理包括两部分，目标设置和目标管理。请简述目标设置过程中需要遵循的原则？

（1）一定要明确，切忌宽泛；

（2）一定要可以衡量，能量化并能够验证；

（3）要切实可行。不要给班组员工设置无法实现的目标；

（4）尽量具有一定的难度。跳起来可以摘到的桃子可以激发员工的创造性、促进员工成长。

（5）目标之间要平衡，组织和个人都可能有很多目标，班组长要保证班组员工的多个目标是平衡的。

跟进是执行的核心，所有善于执行的班组长都会带着极大的热情跟进自己制定的计划。跟进的好处是？

（1）跟进能够确保班组员工按照预定时间表执行自己的预定任务；

（2）跟进能暴露规划和实际行动之间的差距，并迫使班组员工采取行动推动工作；

（3）如果情况发生变化以致班组员工不能按照预定计划开展工作，班组长的跟进可以确保执行人员及时得到新的指令，并根据环境及时采取相应的行动。

班前安全检查内容包括哪些？

答：设备运转情况、作业现场隐患、班组成员劳动纪律、精神状态、劳保用品的配备与穿戴情况等。

请简述事故调查的要求。

调查要求：

（1）事故调查处理应当坚持实事求是、尊重科学的原则；

（2）及时、准确地查清事故经过、事故原因和事故损失，查明事故性质，认定事故责任，总结事故教训，提出整改措施；

（3）对事故责任者依法追究责任。

请简述事故报告的内容。

（1）事故发生单位概况；

（2）事故发生的时间、地点以及事故现场情况；

（3）事故的简要经过；

（4）事故已经造成或者可能造成的伤亡人数（包括下落不明的人数）和初步估计的直接经济损失；

（5）已经采取的措施；

（6）其他应当报告的情况。

生产经营单位在安全生产教育与培训过程中，需要做哪些工作？

（1）建立安全生产教育和培训档案；

（2）如实记录安全生产教育和培训的时间、内容、参加人员以及考核结果等情况。

小蒋是名优秀的技术工人，最近被提拔为班组长，遇到重活和难活时，总是自己亲自上阵完成，班组的任务完成并不理想。“技而优则管”，小蒋的情况是技术骨干转化为管理者常犯的错误。您认为技术骨干员工和班组长的不同有哪些？（可以从工作对象、工作技能、评价标准、发展方向等角度思考)

（1）技术骨干员工主要是做事，班组长的首要任务是协调员工完成班组任务并发展、培育班组员工，然后才是自己做事；

（2）技术骨干员工需要的工作技能主要是做事的技巧，班组长的工作技能更侧重管理技巧；

（3）对技术骨干员工的评价标准是个人业绩，对班组长的评价标准则主要是班组的业绩；

（4）技术骨干员工的发展方向是技术专家，班组长的发展方向是管理专家。

某班召开班前会，王班长迟到了5分钟，会议由轮值班长主持，未对班前会造成影响。按照班组考核制度，班组成员迟到罚款20元(未提及班长)，由班长负责落实，以现金形式交给生活委员。会后王班长主动将罚款交给生活委员。请问班组制度执行的关键是？

（1）班长以身作则，带头执行班组制度，不搞特殊化。班组长和班组员工同等对待，能体现制度预警性和公平性，有利于制度的推行和落地。

（2）制度执行时还要做到持久性和及时性。

作为管理者，班组长要学会为班组员工的发展负责。请简述班组长发展下属的策略。

（1）提供企业、部门、班组清楚的发展方向及努力的目标；

（2）鼓励下属追求更高的绩效，指引、辅导下属不断超越自我；

（3）真诚关心下属的生存发展，支持下属成长、成功；

（4）班组长本人应友善、平易近人，不断发现下属的长处，避开他们的不足和缺点，帮助下属充分发挥其优势。