选择卓越(解读版)

选择卓越（解读版）

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1．导读

我们来到了一个“选择”的时代。在不可预测的环境中，哪些因素能让一家公司脱颖而出？如果说在可预测的环境中更需要勇气和技能，那么在不可预测的环境中更需要“选择”。正是“选择”决定了一家公司卓越与否。

本书作者柯林斯从2002年起，用了9年时间，在全美2万多家公司中找出7家卓越公司。它们被称为“10倍速”公司，因为它们与行业平均水平相比胜出了10倍，这也意味着投资这些公司能够获得10倍的经济收益。

当然，经济回报只是一种简单的衡量方式，这些高瞻远瞩的公司有自己指导实际运营的核心价值观，正是这些价值观决定了它们的选择，

让它们获得了出众成就，这种成就绝不只是创造了长期的经济回报而已。

选择，从内心深处的认知开始，在任何环境下都能坚持，不被顺境中的诱惑引诱、不被逆境中的挫折击倒，便有了成就卓越的可能，对公司而言如此，对个人而言亦然，尤其是在当下这个充满变化与动荡、机遇与挑战的时代。一切都由一次次选择决定。

2．在对比中发现事实

对比是一种很好的认知方式，本书的基本研究方法就是建立对比组。

对比的关键问题并不是“这些卓越的公司都有哪些共同点”，而是“卓越公司的哪些共同点将它们同与之比较的公司区分开来”。这里所说的对比组公司是指与“10倍速公司”处于同一行业，且在同一时期面临相同的或非常相似的时机，但却没有能取得卓越成绩的公司。

通过对比，首先可以粉碎一些很多人都相信的、根深蒂固的神话，比如：

根深蒂固的神话：在动荡的世界里，成功的领导者都是大无畏的、追

求风险的、富有远见的人士。

对比中的发现：最优秀的领导者并不具备预测未来的远见。他们会观察到有效的方法，并确定为什么这种方法有效，然后就在这种已被验证的基础上开展工作。他们并不比对比组公司的领导者更追求风险、更大胆、更有远见或更有创造性。他们反倒更注意纪律、更注重实证主义、更加地多疑。

根深蒂固的神话：在快速变化、不确定、混乱的世界中，创新使得10倍速公司脱颖而出。

对比中的发现：是的，10倍速公司在很多方面有创新，但我们的证据并不支持这样一个假定，即在创新方面10倍速公司必然超过它们不太成功的对比组公司；而且，在部分案例中，让人感到惊讶的是，10倍速公司的创新反而更少。创新本身并未像我们期望的那样成为王牌；更为重要的是协调创新的能力，即将创造力融入纪律中。

根深蒂固的神话：在危险的世界中，速度就是生命；你要么跑得快，要么就死掉。一个“快速变化”的世界需要“快速决策”和“快速行动”，所以我们必须拥抱所有与“快速”相关的风气。

对比中的发现：实际上，这是走向死亡的好方法。而10倍速公司领

导者知道在什么时候变化，并不意味着你自己也要做出急剧变化。

根深蒂固的神话：卓越的10倍速公司之所以成功，是因为它们有更多的好运气。

对比中的发现：整体而言，10倍速公司的运气并不比它们的对比组公司更好。无论是10倍速公司还是对比组公司，都有过很多运气——包括好的运气和坏的运气，而且在运气的数量和质量上相差无几。关键的问题并不在于你有没有运气，而在于如何对待这些运气。

以上对比可以让我们更客观地去看待一些事实，从而获得对卓越公司的更实际的了解：它们并不那么神奇，只是遵循一些方法、一些原则，拥有一些习惯，执行一些规范……这些都是可选项，换言之，是一些“选择”决定了“卓越”的结果。如何选择、选择什么，则是作者通过一个个故事和案例要告诉我们的。

3．争夺南极点故事的启发

1911年，有两支探险队做好了最后的准备，希望自己能成为最先抵达南极的人。两名领队分别是挪威人阿蒙森和英国人斯科特。他们年龄相仿且有相似的经验，但最终的结果却是前者获胜，后者失败并命

丧他乡。他们都进入了一个不确定、极端恶劣的环境，都没有现代化通讯工具……这无疑是最鲜明的对比案例。回到主题，10倍速公司的领导者就像是阿蒙森，对比组公司的领导者则像是斯科特，在他俩的对比中，或许可以看出10倍速领导者的特质是什么。

在极地探险之前的几年，阿蒙森参加了高强度的体能训练，尝试生吃海豚来确认这是否有助于补充能量，还拜因纽特人为师学习狗拉雪橇以及各种在寒冷条件下生存的知识……他的理念是，你不能等到遭遇突如其来的风暴时才发现你需要更强大的力量和更持久的耐力；你不能等到船翻的时候才去决定你是否要吃海豚肉；你不能等到南极探险之旅已经开始时才想成为一名一流的滑雪者和驯犬员。你要进行高强度训练，每时每刻都要做好准备，这样一来，在出现不利条件时，你就可以使出你储备的强大力量。同样，出现有利条件时，这种准备也可以让你更好地向前迈进。

与阿蒙森相比，斯科特选择的是一条截然相反的路。在出征南极之前的几年里，他没有参加高强度训练，没有和因纽特人住在一起学习，所以选择了矮种马作为交通工具。斯科特还把赌注押在了“机动雪橇”上，但这些雪橇并未在南极极端恶劣的环境下接受全面测试。结果就是，这些机动雪橇的引擎在最初的几天内就出现故障，矮种马很快也都倒毙了。在这次探险之旅中，大多数时间他们是“人拉雪橇”来穿越茫茫雪原的。

对不可预见的事件，阿蒙森进行了系统的分析和充分的准备：

设立补给站时，阿蒙森不仅用旗帜标出了主补给站的位置，而且在其两侧数英里的地方按里程递增的方式插了20面黑色尖旗。行进的过程中，他每隔1/4英里就会放置包装箱的一些边角料作为标志，每隔8英里就会插一面黑旗；而斯科特只是在主补给站插了一面旗帜。阿蒙森为5个人的探险队准备了3吨的补给品，而斯科特的17人探险队只准备了1吨补给品。一个凸显两人策略区别的细节是：关键的海拔测量设备，斯科特只带了一支温度计，在不慎打碎后，他“大发雷霆并造成了严重后果”；阿蒙森则带了4支温度计。尤其重要的区别是：阿蒙森将每日行程控制在15-20英里间，但即便极端天气也坚持持续推进；而斯科特一行在天气好的时候会兴冲冲多走，遇上极端天气却只在帐篷里抱怨。

结果就是：阿蒙森带领探险队在1月25日安全抵达大本营，而这一天也正是他当初所计划的那一天。而在耗尽了补给之后，筋疲力尽的斯科特在3月中旬被困，最终命丧他乡。

从阿蒙森和斯科特的故事里我们可以看到：

首先，10倍速领导者拥抱的是一种控制与非控制相统一的理念。一

方面，他们知道他们将长期面临无法控制的不确定性。另一方面，他们认为他们所不能控制的力量或随机事件并不会决定他们的结果。

其次，10倍速领导者通过一个核心行为三联体——严明的纪律、基于实证主义的创造性、具有建设性的焦虑，将这一理念引入到事业中。阿蒙森在探险之前的准备、探险过程中的动作、保持日行15-20英里……这些严明纪律决定了最终的胜利；和因纽特人一同生活和学习是基于实证主义的创造；所带的补给和一路上的安排都体现了建设性的焦虑。而最关键的是他一定要到达南极点的雄心，一切行为、准备、动作都围绕着这一愿景展开。

总之，严明的纪律确保了10倍速公司在正常轨道上运转，基于实证主义的创造性确保了它们充满生机和活力，具有建设性的焦虑确保了它们将继续生存下去，而雄心则提供了启迪性的动力。

以下，我们将分析成为10倍速领导者的关键要素。

4．严明的纪律：日行20英里征程

日行20英里征程是一个典型比喻——意味着能够做到持续、稳定的增长和前进。就结果而言，这堪称压倒性的区分因素，是严明纪律的

重要表现。“20英里”指明确的业绩指标，“日行”强调了这是一个持续、长期的过程。在实践中可能你会遭遇两种形式的不适：

第一，在困难时期实现高绩效——应对挫折和挑战。

第二，在繁荣时期控制好增速——面对诱惑和影响。

要想有效应对这两种不适，就必须依靠严明的纪律和对任务、目标的明确和规划。

建立日行20英里征程的行动纪律，可以帮你化劣势为优势，原因如下：

●在逆境中，它可以让你对自己的能力保持信心。

●在遭遇破坏性打击时，它可以让你减少灾难发生的可能性。

●在失控的环境中，它可以让你保持自制力。

日行20英里征程具有以下特征：

●明确的业绩指标。

●自我施加的约束。

●适用于特定企业。

●很大程度上依赖公司的控制力实现。

●一个合适的期限——长，但可管理；短，却有效。

●由公司自行施加。

●具有高度一致性。

日行20英里征程未必就是财务上的征程。你可以制定一个创意征程、一个学习征程、一个服务提升征程，或其他任何形式的征程，只要它具备好的日行20英里征程的主要特征。通过坚持日行20英里征程，你会向自己以及你的企业证明，业绩并不是由你所处的环境决定的，在很大程度上它是由你自己的行动决定的。若不能坚持日行20英里征程，一个组织在剧烈波动的事件面前更容易受到影响。

特别是在多变的环境中，日行20英里征程的人拥有一种优势——稳定而坚实的成长。当然，这涉及一个最关键的问题：日行20英里征

程的目标是什么？这个目标必须具体而且唯一，明确而且富有价值——这便涉及关于选择的问题：最初的想法是什么？想要做成什么样？

5．基于实证主义的创造性：先“子弹”后“炮弹”

想象一下，你正在海上，一艘敌船向你冲撞过来。你只有数量有限的火药，你把所有火药集中起来，发射出一颗巨大的炮弹。炮弹越过海面……但偏离40度，没有击中目标。你寻找储备火药，但发现已经用光了。结果，你被撞死了。

假设在敌船向你冲来时，你只是用了一丁点儿火药，发射了一枚子弹。这枚子弹同样是偏离40度，未击中目标。你又上膛了一颗子弹，并再次发射。这次偏离了30度。你上膛第三颗子弹并发射，这次仅偏离10度。下一颗子弹，你击中了正在向你驶来的敌船的船体。现在你将所有剩余的火药放在一起，然后沿着刚才的瞄准线，向敌船发射一枚大炮弹，结果，敌船沉没了，你活了下来。

这里的“子弹”是什么？“子弹”是指一种实证检验，旨在了解什么有

效，以及什么符合以下标准：

●“子弹”是低成本的。注意，“子弹”的尺寸会随着企业的发展而变大；市值100万美元的企业的“炮弹”，在市值10亿美元的企业那里，或许只是“子弹”。

●“子弹”是低风险的。注意，低风险并不意味着高成功率。低风险意味着如果“子弹”出错或未能击中目标，产生的后果的影响是最小的。

●“子弹”是低偏离率的。注意，这种低偏离率是就整个企业而言的。对于一个或多个个人来讲，仍然可能是高偏离率。

“子弹”可以理解为测试，“炮弹”则是确认目标和方法之后的大举投入。比如乔布斯提出要开苹果体验店时，董事会成员德雷克斯勒对乔布斯说，不要一下就推出20家或40家店。相反，先去考察一家大型零售商店，以此为原型进行设计，并在设计中不断改进，直到满意为止（“子弹”、“子弹”、“子弹”）。在进行了充分的测试之后，再把它推向世界（“炮弹”）。而乔布斯正是这样做的。

选择用“子弹”确定目标、发掘可能性、探索未知的需求，通过数据分析和反馈确认可能性，允许不断测试优化，一旦明确之后能够用“炮弹”实现饱和攻击，这也是当下流行的“精益创业”的方式。精益的关

键在于消除浪费，而最大浪费莫过于目标错误和选择出了问题，做了毫无价值的事，浪费时间、资源和机会。其实，准备好了“子弹”，能跟踪“子弹”的轨迹和数据，不断修正，才有精准一击的机会。这便是10倍速领导者进行创新时的做法，结合了纪律性和创造性，在步步为营中寻找突破点。

6．通过具有建设性的焦虑超越生死线

一旦一切开始，风险便无处不在。这里首先确定与企业相关的三个主要风险类别：

第一，生死线风险；指那些会让企业倒闭或遭受重创的风险。

第二，非对称风险：指那些潜在负面影响远大于潜在正面影响的风险。第三，不可控风险：指企业无力管理或控制的风险。

这些风险会让企业遭受外来力量和事件的冲击。任何一个决定或处境都可能涉及一种形式以上的风险，风险类别之间并不是相互排斥的。

面对这三种风险，10倍速领导者通过具有建设性的焦虑进行领导，

具体的方法如下：

●建立现金储备和缓冲地带。

●限制并区分各类风险。

●对持续变化的环境保持高度警惕，通过先拉远再拉近的思考方式，使对风险的应对更加有活力。

面对风险和问题，先拉远：感知环境变化、对时限作评估；再拉近：关注计划和目标的严格执行。这种思考技巧有助于看清风险并更快找到当下可行的解决方案，避免被问题牵着走。

当然，10倍速领导者始终会提前做好准备，这属于一种典型特质。正因为如此，他们常显得焦虑而神经质，几近不可理喻，尤其在一切顺利运转的环境下，他们往往忧心忡忡，缺乏安全感，就像如今各位互联网大佬无论体量多大，经常挂在嘴边的却是自己的公司可能过多久会灭亡——巨人倒下的时候身体还是温暖的。这种焦虑感是让他们脱颖而出、成就卓越的关键，因为能看清的风险往往已不再构成风险。

7．SMaC方法让创造性和焦虑形成一致

SMaC所代表的意思是具体的、有条理的和始终一致的。SMaC是一种可以将战略概念转变成现实的运营法则，类似于一种清单式规范，明晰而确切地说明必须要做的动作和必须不做的动作。

SMaC强调有效性，这同样是一个选择的问题：确定什么是有效的，了解它们为什么有效，知道什么时候是有效的、什么时候是无效的。

乔布斯重返苹果公司之后，并没有对公司进行彻底改革，而是让它回归20年前他所坚持的打造卓越公司的原则。不仅公司的宏伟目标没有发生变化，很多方法要素也没有变化。比如：不让其他任何人克隆自己的产品；设计可以无缝对接的产品；让设计变得友好、优雅；恪守秘密，然后发起大规模市场攻势，以满足被压抑的市场需求；不要进入任何不掌握主要技术的领域；针对个人而非企业进行设计和营销。所有这些都是苹果公司在发展初期所坚持的原则，20年之后这些原则的再次引入让苹果公司重获新生。在公司发展艰难时期，苹果公司的衰退并不是因为它的初始方法失效，而是因为缺乏坚持初始方法的纪律。

面对业绩下滑时，10倍速领导者首先想到的不是他们所坚持的原则或方法已经过时。相反，他们首先认为可能是企业远离了它的方法，

或放弃了坚持该方法的纪律和毅力。若是如此，他们便会重拾方法背后的根本性洞见，并重新点燃坚持这一方法的激情。他们会问：“我们的方法失效是因为我们缺乏纪律吗？”或者：“我们的方法失效是因为我们的环境发生了根本性的改变吗？”

这里有两种改进SMaC方法的有益方式：

第一，发挥基于实证主义的创造性，这种创造性更多是从内部驱动的。

第二，发挥具有建设性的焦虑，这种焦虑主要是对于外部环境的担忧。

第一种方式涉及发射“子弹”，以此来发现新的业务并对其进行测试，测试通过则将其作为方法的一部分。

第二种方式是将镜头拉远，以了解环境变化情况并对其作出评估，然后拉近镜头，按需要改进方法。

你所处环境中的不确定性越大、变化的速度越快、条件越不利，你就越需要SMaC。

在制定SMaC方法时，问这样一个问题：“哪些持久而明确的实践可以最大程度地提升我们的业绩？”在公司高管参与的工作会议中，我

们运用了如下方法论：

●列出你的企业所取得的成功。

●列出你的企业所遭遇的失望。

●哪些具体的实践是与成功而非失望相关联的？

●哪些具体的实践是与失望而非成功相关联的？

●哪些实践可以持续大约10到30年的时间，并可运用于一个更大的环境当中？

●为什么这些具体的实践是有效的？

●基于上述条件，一个什么样的SMaC方法——包含8到12个要点，彼此强化并构成了一个关系系统——可以最大程度提升你的业绩？

8．认识并管理运气：运气眷顾有准备的人运气和回报的组合存在如下4种情形：

●好运气，高回报。

●好运气，低回报。

●坏运气，高回报。

●坏运气，低回报。

好运气和坏运气之间存在着非对称性：

仅靠一个好运气事件并不能成就一家卓越的公司。但一次糟糕的坏运气或一连串的坏运气事件，却会导致灾难性后果，终止你对卓越公司的追求。10倍速领导者假定他们将会遭遇很多坏运气，并提前为此做好准备。具备严明的纪律、基于实证主义的创造性、具有建设性的焦虑和雄心的领导者，从来都不会错失任何好运气。

生命中并不存在确定性，但我们可以有管理各种事情乃至管理运气的策略。

就管理运气而言，其精髓涉及4个方面：

第一，培养总揽全局的能力，确定运气到来的时间；

第二，培养正确的判断能力，要知道何时该让运气改变自己的计划，何时不该让运气改变自己的计划；

第三，做好充分的准备，以应对各种无可避免的坏运气的袭击；

第四，在运气——无论是好运气还是坏运气——到来时，创造积极的运气回报。运气并不是一种策略，如何获得积极的运气回报才是一种策略。

9．小结

这是一本通过大量案例和对比，探讨如何成为10倍速公司、成为10倍速领导者的书。其中的案例会过时，10倍速公司是否也会沦为对比组的平庸公司，时间会给我们回答，但更值得我们思考的是其中提炼出的特性。

最值得思考的问题莫过于选择，是选择决定了成为卓越的可能性。在充满不确定性的环境下，选择目标、选择方法、选择准备……在结

果发生之前，一切早已安排就绪。做出选择的领导者大抵拥有雄心，那么，在不断优化和打磨自己初心与雄心的同时，建立严明的纪律、融合并优化基于实证主义的创造性、保持对外部环境的警惕并保持着建设性的焦虑，才可能成就卓越。

知易行难，尤其是在当下这个飞速变化的时代。觉得不过瘾，你可以看全版书中精彩的对比案例和故事，也可以通过延伸阅读罗兰·汉福特的巨著《地球尽头》深入了解阿蒙森和斯科特的故事，以及乔恩·克拉考尔的《进入空气稀薄地带》中的故事。而关于创新方面的思考，埃里克·莱斯的《精益创业》很值得一读，其中有针对产品设计的全新思路。

最后回到这本书的标题——选择卓越。其实选择往往一开始就已经决定了结果。而在这选择日渐丰富的时代，如何选择以及在选择时该做好什么准备，是这本书带给读者的最大的思考价值。未知的未来，充满了未知的精彩和坎坷，我们所能做的只是做好准备、做好选择面对这一切。

原书信息

书名：选择卓越

作者：［美］吉姆·柯林斯莫滕·T·汉森译者：陈召强

出版社：中信出版社

出版日期：2012年11月

ISBN：9787508635804

解读版作者：丁一奇