麦肯锡思维读书笔记

这是麦肯锡系列的书一直在强调的观点。作者通过自己在麦

肯锡公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们

在做任何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的

喜好厌恶而做主观的判断。以下内容是小编为您精心整理的麦肯锡思维读书笔记，欢迎参考！

麦肯锡思维读书笔记

涛的桌子的高考、中考结束了，好久没有读书了，看到同事-

书籍，一口气读完《麦肯锡方法》，看到是西安交通大学图书馆藏书，

年的第一版印刷，以前没有读过这一2010 他估计是借交大的藏书，页，《麦肯锡方法》全些列的书籍，两个半小时就读完了，总共170

书共分５个部分，第一部分是麦肯锡思考问题的方法。第二部分，

麦肯锡解决问题的方法。麦肯锡推荐解决方案的方法。第四部分，麦肯锡生存之道。第五部分，麦肯锡校友的忠告。五部分是对麦肯

年来最重要的工作方法的总结，提出了“没有什么比80 锡咨询公司忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难”的观点。麦肯锡方法

的宗旨是尽量让大家工作更轻松，生活更美好。两个半小时读完全书，最大的感受有以下几点。

第一，做好基础工作，避免重复作业，减少错误的机会。

这一点恰恰让我联想到以前做新东方酷学酷玩项目的时候，

所做项目的工作，一个项目团队，有人思维比较敏捷，有人逻辑性较强，有人善于把控大局面，也有人总有很多创新的点子，但也不能缺少了做基础工作的人。我对麦肯锡的这一理念感到非常亲切！

当时我们老大-孚哥管理，把控大局特别好，向他学到不少东西。所

以任何时候，还是应该坚持将基础工作作为一切工作的前提，即便暂时可能会面对一些压力，也要避免每一期工作告一段落时，却发现忙的一蹋糊涂，却很难对最终的质量有所保证。一旦基础工作做

到位了，整个团队也就成熟起来，许多复杂头疼的事情有条例可寻，有相应机制可以处理和解决，那么工作也就会变的容易了，质量也

自然能得到保证！他把控大局的时候一直也强调，过程好结果也差

不到哪里，过程不好结果也好不到哪里，所以基础过程非常重要。

第二，正确做事，更要做正确的事。

麦肯锡通过研究和实践的事实根据告诉我们，我们在做一

件事的时候既要注重过程也要注重结果，过程是为了最终结果服务

的。以结果为导向，首先就要对整个目标有宏观的考虑，如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到

头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败的结果。另外，咨

询项目周期一般都不长，因此所有的工作开展都应该以最终交付目

标为依据，所以我们必须是“正确做事，更要做正确的事”。

第三，完美的结果需要高效管理时间、计划与图表！

以前做项目，前期在计划方面做的非常不好，记得连一张

发票都不会粘贴，什么计划表等更不要谈，最后在老大的教导下，

学会了列出时间规划图表，以前的同事邓宠，也是非常要好的朋友，她是这方面的专家，做的高效时间管理与图表管理非常棒，一直在

向她学习。她一直培训大家，最后大家在计划方面的意识越来越重

了，也在按着既定的计划和时间安排走，这样才能保证效率，保证项目进度在可控时间范围内，保证项目按时完成。好的时间安排与

计划不仅是对工作的监督和制约，也有利于及时对前期工作进行总结，以更好地安排下阶段工作。

第四，“你必须得用事实或证据来说话”。

这是麦肯锡系列的书一直在强调的观点。作者通过自己在

麦肯锡公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己

的喜好厌恶而做主观的判断。很多时候，我们在解决问题的时候过程，往往都会被一些表面的东西所迷惑，而此时，关键都是隐藏于

其中的，在关键问题得不到很好解决的过程中，这个时候，人们就喜欢用一种叫做经验和直觉的东西来进行判断。但事实上，我们是否认真的把事实做了搜集？麦肯锡告诉我们，得学会假设问题，然

后找出证据来证明或证伪假设，一切都要以事实为基础，找出问题

的关键所在，工作的重点所在，避免偏离主题。书中也提到，医生

不会相信病人的口述的，如果真有这样的医生，可以说他是一个不

及格的医生，或者应该说不知道是怎么混进医院来的。不要被任何

表面的东西所迷惑，正如医生不会听信病人所说就笼统的给他开药一样。医生一般会先看病人的医疗记录从而再根据测试来做判断，()同

样的道理，我们得先去确定问题是不是问题，不要去重新发明轮子，尽量利用已经知道的来为我们解决问题。

第五，关于团队。成功的团队可以创造优良的业绩。

团队的组建可能更多的是项目经理的工作，当时作为团队

成员，我也深深认识到选人要选合适的人的重要性。专业能力固然重要，但首先要是肯干活能干活的人，干的好与坏且不论，首先态

度非常重要。领导说过，不会可以学，但前提是愿意去学，任何项

目都有其特殊性与难度，每一次项目大概都是一个摸索、学习与提

高的过程。另外，对于团队而言，保持士气尤为重要，当项目遇到瓶颈的时候，所有人都会很困惑、很无奈，这个时候最不能丧失的就是信心，“车到山前必有路”，但凡是问题，都有其解决的途径，

所以能坚持下去就是胜利。以前酷酷团队是最棒的一个团队。当然，

团队的团结也是必不可少的，对项目大家要有充分的共识，同心同

力才能保证项目顺利进展。所以警示我后期做项目做管理一定要坚持，我也是有些意志不坚定，经常也想放弃，这样不管是对于自己对于团队是非常不利的，所以我们要从麦肯锡的方法中不断学习，

学到自己的不足，尝试做更多的事情，让自己变得不是那么浮躁不

是那么轻易说放弃的团队成员，团队领导！你的信念与大局影响整个团队士气，这本书非常好，对于做管理的适合读一读。

[麦肯锡思维读书笔记]

《麦肯锡工作法》读后感

《麦肯锡工作法》读后感拿到此书的第一感觉像一本工具书，似乎讲述的是一些熟悉或熟知的内容，但真正阅读时却有更多的深层次的“新知识”值得掌握并加以运用。初步感受主要写了几点内容：一、分析问题、解决问题。要解决问题需要明确真正的问题，明确真正问题的本质，然后再从逻辑的角度对问题本质进行解答，寻求解决方案（原文提出“从零开始”的思考方法解决问题的本质；用“鹰眼”来进行观察，提高高度，摆脱“自我视点”进行判断，而是选择自己、对方、以及公司多角度思考，而得到更全面的判断）；二、工作中需要建立框架性思维，时时刻刻保持警觉，对任何事物或任务以建立分析框架，并逐步分析（原文提出善于安排工作过程的习惯，首先要明确工作的截止日期，工作目的，工作背景和意图，其次思考如何安排才能有效的完成工作，具体来讲分解任务，应当按照重要且紧急、紧急但不重要、重要但不紧急、不重要也不紧急的顺序来进行处理，制作成可视化图表；定期梳理，养成保持自己办公桌整洁、电脑存储盘有序，以提高工作效率，也让自己的头脑清晰）；三、解决问题去“现场”。没有调查就没有发言权，情报的收集第一步是明确收集的目的，然后通过大量的现场获取情报，多角度深度考察。然后处理信息，尤其是获取一手信息时要注意区分“意见与事实”，试图将庞杂的信息首要以此维度进行拆分，然后进行分类整理并分析。四、解读信息要遵循“空-雨-伞”的逻辑思路，即“具体事实-解读事实-解决方案”。针对事实的解读，分析现象的原因和本质，提出的解决方案即是最优的方案。事前的准备是解决问题的重要条件（原文：空指事实，即现状如何；雨指的是意义，即这种现状意味着什么；伞指的则是解决方案与对策，即从该意义中推导出要做什么。以现状、意义、对策为基础进行思考，至关重要）五、提高与上司的有效沟通。首先要做的真诚、正直、明朗，强调执行力，保持回答“是”；其次是了解不同类型的上司采取相应行动建立良好的关系，促进交流沟通；报告、联络、商谈工作简明扼要，问题是什么，需要多少时间，全部表达清清楚楚，就更容易争取到交流的时间。

麦肯锡思维读书笔记

麦肯锡思维读书笔记这是麦肯锡系列的书一直在强调的观点。作者通过自己在麦肯锡公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的喜好厌恶而做主观的判断。以下内容是小编为您精心整理的麦肯锡思维读书笔记，欢迎参考！麦肯锡思维读书笔记高考、中考结束了，好久没有读书了，看到同事-涛的桌子的书籍，一口气读完《麦肯锡方法》，看到是西安交通大学图书馆藏书，他估计是借交大的藏书，2010年的第一版印刷，以前没有读过这一些列的书籍，两个半小时就读完了，总共170页，《麦肯锡方法》全书共分５个部分，第一部分是麦肯锡思考问题的方法。第二部分，麦肯锡解决问题的方法。麦肯锡推荐解决方案的方法。第四部分，麦肯锡生存之道。第五部分，麦肯锡校友的忠告。五部分是对麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结，提出了“没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难”的观点。麦肯锡方法的宗旨是尽量让大家工作更轻松，生活更美好。两个半小时读完全书，最大的感受有以下几点。第一，做好基础工作，避免重复作业，减少错误的机会。这一点恰恰让我联想到以前做新东方酷学酷玩项目的时候，所

做项目的工作，一个项目团队，有人思维比较敏捷，有人逻辑性较强，有人善于把控大局面，也有人总有很多创新的点子，但也不能缺少了做基础工作的人。我对麦肯锡的这一理念感到非常亲切！当时我们老大-孚哥管理，把控大局特别好，向他学到不少东西。所以任何时候，还是应该坚持将基础工作作为一切工作的前提，即便暂时可能会面对一些压力，也要避免每一期工作告一段落时，却发现忙的一蹋糊涂，却很难对最终的质量有所保证。一旦基础工作做到位了，整个团队也就成熟起来，许多复杂头疼的事情有条例可寻，有相应机制可以处理和解决，那么工作也就会变的容易了，质量也自然能得到保证！他把控大局的时候一直也强调，过程好结果也差不到哪里，过程不好结果也好不到哪里，所以基础过程非常重要。第二，正确做事，更要做正确的事。麦肯锡通过研究和实践的事实根据告诉我们，我们在做一件事的时候既要注重过程也要注重结果，过程是为了最终结果服务的。以结果为导向，首先就要对整个目标有宏观的考虑，如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败的结果。另外，咨询项目周期一般都不长，因此所有的工作开展都应该以最终交付目标为依据，所以我们必须是“正确做事，更要做正确的事”。第三，完美的结果需要高效管理时间、计划与图表！以前做项目，前期在计划方面做的非常不好，记得连一张发票

麦肯锡工作法读书心得

麦肯锡工作法读书心得游晨书中内容就不再赘述。读完本书后，我思考了几个问题 1、我们公司的管理者是否缺乏有效、有执行力、有结果的管理？ 2、我们公司的管理者是否能用“从零开始”、“俯瞰视点”、“空、雨、伞”的心态来对待问题？ 3、我们公司的管理者能否用建立合理假设、有效收集情报、验证假设方案来处理问题？ 4、我们公司的管理者是否自律？该书以实现“品质×效率”为主题，介绍了麦肯锡最重要的“39个习惯”。麦肯锡作为全球顶级的咨询公司，一直以来都有其运作的得道之处。本书作者大岛祥誉在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目，对于发现问题－分析问题－解决问题的习惯提出独到的见解。以下为我对本书的一些心得体会：

1、作为咨询公司，我们关注的除了客户提出问题之外，更应该帮助客户确定问题，把握问题本质。从“俯瞰”视点看待问题，不要困于“自我视点”中，以批判性思考分析原因与结果，看清问题本质。提出基于事实的假设，着手准备解决问题的重要条件，收集情报信息，对假设进行验证，以得到正确的解决方案。 2、工作习惯中，以成果大小为价值观点，与劳动时间无关，同时思考工作中“重视效率”与“重视思考”平衡点，建立处理事项顺序模型。 3、与上级沟通中，提出“争取上司时间”的技巧，同时保持“真诚＼正直＼明朗”的特质，保持积极态度，了解分析上级类型，与上级保持高效默契配合，建立良好关系基础。巧妙合理的与上级保持顺畅的“报＼联＼商”沟通。 4、善于合理安排任务，是工作与生活“两不误”。保持头脑清晰、逻辑顺畅，才能专注于工作内容。 5、抓住顾客心理，探寻客户真实意图，倾听客户说话，不要与客户站在同一立场，用其它视点思考解决问题，将自己主张放在疑问里，循序渐进引导顾客自己找出答案。 6、对于自己的部下，应积极认可其作为独立存

C语言试题

一、选择题 (1)C 【解析】程序流程图是人们对解决问题的方法、思路或算法的一种描述。其中,图框表示各种操作的类型,图框中的文字和符号表示操作的内容,流程线表示操作的先后次序。带箭头的线段在数据流程图中表示数据流。带箭头的线段在程序流程图中表示控制流。题中给出的选项中,在图元之间用带有箭头的线段表示图元关系。在模块之间用带有箭头的线段表示调用关系。构成程序流程图的基本图符及含义:→或表示控制流;□表示加工步骤;表示逻辑条 ↓? 件。 (2)A 【解析】结构化程序设计的原则包括:"自顶而下,逐步求精" 的设计思想,"独立功能,单出、入口"的模块化设计等。多态性是面向对象程序语言的特征。 (3)B 【解析】模块划分应遵循的准则包括模块之间的耦合和内聚。一般来说,要求模块之间的耦合尽可能地低,即模块尽可能独立,要求模块的内聚程度尽可能地高,即高内聚、低耦合的原则。 (4)B 【解析】需求分析阶段的工作主要包括需求获取、需求分析、编写需求规格说明书和需求评审等四方面。产生的主要文档为软件需求规格说明书,可以为用户、分析人员和设计人员之间的交流提供方便,可以直接支持目标软件系统的确认,又可以作为控制软件开发进程的依据。 (5)A 【解析】算法具有6个特性:①有穷性:一个算法必须总是(对任何合法的输入值)在执行有穷步之后结束,且每一步都可在有限时间内完成,即运行时间是有限的;②确定性:算法中每一条指令

必须有确切的含义,读者理解时不会产生二义性。③ 可行性:一个算法是可行的,即算法中描述的操作都是可以通过已经实现的基本运算执行有限次来实现。④ 输入:一个算法有零个或多个输入,这些输入取自于某个特定的对象的集合。⑤ 输出:一个算法有一个或多个输出。 (6)D 【解析】在最坏情况下,快速排序、冒泡排序和直接插入排序需要的比较次数都n(n-1)/2,堆排序需要比较的次数为nlog2n 。 (7)B 【解析】在栈中,允许插入与删除的一端称为栈顶,而不允许插入与删除的一端称为栈底。栈顶元素总是最后被插入的元素,从而也是最先被删除的元素;栈底元素总是最先被插入的元素,从而也是最后才能被删除的元素。即栈是按照"先进后出"或"后进先出"的原则组织数据的。 (8)C 【解析】数据库的逻辑设计分为:① 将概念模型转换成一般的数据模型;② 将一般的数据模型转换为特定的数据库管理系统所支持的数据模型。把概念模型转换成关系数据模型就是把E-R 图转换成一组关系模式。 (9)D 【解析】在关系运算中,交的定义如下:设R1和R2为参加运算的两个关系,它们具有相同的度n,且相对应的属性值取自同一个域,则为交运算,结果仍为度等于n 的关系,其中,交运算的结果既属于R1又属于R2。 (10)C 【解析】 "选课SC" 表是 "学生S" 表和 "课程C" 表的映射表,主键是两个表主键的组合。 12R R

《麦肯锡笔记思考法》读书笔记

《麦肯锡笔记思考法》读书笔记大家一定听过那个买土豆的职场故事吧。在一家蔬菜贸易公司。员工甲找总经理抱怨:我和乙同时进公司，乙早就升职加薪了，而我每天勤勤恳恳，按时按量完成工作，为什么我的职位和薪水却原地踏步？总经理没有立刻回答甲的问题，而是意味深长地对他说：“这样吧，公司打算预订一批土豆，你先去看一下哪里有卖的，回来我再回答你的问题。” 半小时后，甲回来汇报说，“二十公里外的‘集农蔬菜批发中心’有土豆卖”。总经理问：一共几家卖的？甲：我没留意，您稍等一会儿，我再去看一下！二十分钟后，甲回来汇报：一共有三家。总经理：三家的价格分别是多少？甲楞了一下，又挠了挠头说：“总经理，您再等一会儿，我再去问一下。”

这时，总经理说：“你不用再去了，你去帮我把乙叫来吧。” 总经理对乙下达了同样的任务，“公司打算预订一批土豆，你去看一下哪里有卖的。” 半小时后，乙回来汇报：“二十公里外的‘集农蔬菜批发中心’有三家卖土豆的，其中两家是卖0.9美元一斤，只有一家老头卖的是0.8美元一斤。我看了一下，发现老头家的最便宜，而且质量也最好。如果需要的话，价格还能够更优惠些，并且他们家有货车，能够送货上门。我已经把那老头带来了，就在公司大门外等着，要不要让他进来具体洽谈一下？” 这时，总经理看着目瞪口呆的甲，问道：“你都看到了吧！如果你是总经理，你会给谁加薪晋职呢？” 你是不是也有过甲这样的困惑呢：认真完成每一项任务，上司却并不满意？熬了无数个通宵做出的方案，客户却并不满意？总感觉拼尽了全力，升职加薪的机会却总是落到别人身上？其实，从上面的故事中，我们不难发现，造成这些困局，有可能因为，你只会低头拉车而不会抬头看路。换句话说，你不会思考，或者你思考的成果没有说服力。

麦肯锡工作法读后感

麦肯锡工作法读后感《麦肯锡工作法》向我们讲述了无论身处何种情况，绝不退缩，积极应对!在面临新工作、新挑战或新难题时，不恐慌的情绪本身就是优势!下面是的麦肯锡工作法读后感，欢迎大家阅读借鉴，希望对你有所帮助。书，只有百读，才能体会出其中深蕴的道理。《麦肯锡方法》我多次阅读，有了更深的体会。里面很多思想已经融入在我的生活中来，同时，也正是因为这些，也看到了自己有很多的不足。这篇文章也谈不上什么好的感想，只是看到一些自己认为比较好的内容，就随笔写下我认为对我做事影响比较大的地方 “你必须得用事实或者是证据来说话”。这个是我在《麦肯锡方法》中所学到一个至为重要的东西。同时，这本书教会了我很多有用的东西，作者能够把自己在麦肯锡的公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的喜好厌恶而做主观的判断。很多时候，我们在解决问题的时候过程，往往都会被一些表面的东西所迷惑，而此时，关键都是隐藏于其中的，在关键问题得不到很好解决的过程中，这个时候，人们就喜欢用一种叫做经验和直觉的东西来进行判断，最近发生那么多问题，我们是否认真的把事实做了搜集?是否有加入我们的主观认识?于此，我们得学会假设问题，关于假设，是有待证明

或反驳的理论，不是答案，不是事实。通过假设问题，然后利用反驳，可以帮助我们找到正确的路线，从而使定义最初的假设、创造最初的假设、检验最初的假设得到证明或者放弃。对待问题不需要掌握全面的信息，对问题的大概优势劣势有个大概全面了解即可。当然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以证明的，那些是不可以证明的，明确问题的可知度，不要做无谓的证明，致使资源上的浪费，找出问题的关键所在，是我们工作的重点的所在。弄清楚要解决的问题是什么，避免在解决过程中，已经偏离主题了。医生不会相信病人的口述的，如果真有这样的医生，可以说他是一个不及格的医生，或者应该说不知道是怎么混进医院来的。正如我在上面说提到过，不要被任何表面的东西所迷惑，正如医生不会听信病人的所说一样，就笼统的给他开药，如果真是这样的话，那这个病人已经是一个及格的医疗人士了，或者可以说，他除了没有接受正规的教育外，他已经是半个医生了，所以医生一般会先看病人的医疗记录从而在根据测试来做判断的。同样的道理，我们得先去确定问题是不是问题，不要去重新发明轮子，尽量利用已经知道的来为我们解决问题。关于团队，这个可以结合我现实生活中所遇到的事情来说说，曾经我和几个朋友接了一个计划，为了这个计划，我和一个朋友组建了一个小的团队，选用的都是我主观上认为的精英，因为先前他们都

《麦肯锡工作法》读后感2000字

《麦肯锡工作法》读后感2000字导读：读书笔记《麦肯锡工作法》读后感2000字，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。《麦肯锡工作法》读后感2000字：断断续续用了不到一周的业余时间，才算是把这本汇聚有麦肯锡精英39个优秀工作习惯的工具书——日本大岛祥誉编著的《麦肯锡工作法》读完。看完后，个人认为这本书主要讲了六个好习惯： 1、解决问题的好习惯 2、精英部下的好习惯 3、合理工作的好习惯 4、抓住顾客的好习惯 5、精英上司的好习惯 6、保持热情的好习惯以及这六个好习惯是如何养成的所谓独家秘籍： 1、对任何事都要避免有“过分自信”，并时刻保持第三者视角去观察当下最重要也最关键的问题所在，只有这样才能直达问题的根本，找出最有效的方法。 2、日常对老板多进行一些细致入微的观察，并在最少时间里争夺老板更多关注与时间的同时，运用恰当的沟通技巧以达到一个领导喜欢的好下属的方法。

3、想清楚了问题自然是要去落实的，如何把工作合理化安排以达到以一敌十的境界就是这部分主要讲解的内容。 4、不管任何工作，我们的服务对象都不是自己而是顾客，如何运用顾客思维以更好地完成自己的工作就是这一章节主要讲述的内容。 5、不想当将军的士兵不是好士兵，可并不是每一个好士兵就都可以成为一个好将军，这一章主要讲的就是如何更为一个更好的将军。 6、良好的工作状态是各种技巧和方法都不可能代替的，而如何时刻抱有对工作的热情才是这一章最主要讲述的方法——找到工作的意义。之所以说是“所谓的独家秘籍”的原因是： 1、其实我国最早的儒家经典著作《诗经·学而》中早就有“吾日三省吾身”的说法，也就是跳出自我的视角，从另一个角度独立地对自己行为的反思，以避免陷入自己一元认知世界狭隘。我们每个人都习惯于用自己的思维去解释别人的行为，也就是我们常说的“这个世界是什么样子，你的内心就是什么样子”。如何避免自己陷入狭隘世界的围墙，也许时刻保持一个“鹰眼”视角，对我们的工作和生活都会是一个不错的选择。 2、最近很流行的“向上管理”理念，同样流行的“心学大师”王阳明应该是“精英下属”向上管理自己领导的高手了，可能有人会说，这样对领导察言观色、投其所好是不是有点儿不地道的做法。我只想说，岳飞确实是一个能力超群的得力将领，战场上三个完

麦肯锡工作法读后感

麦肯锡工作法读后感 ——咨询部张健加入大信会计师事务所的第一天，公司给每位新员工发了一本书——《麦肯锡工作法》。由于部门工作任务重，断断续续学习了一部分。麦肯锡工作法虽然是一本很薄的书，但是都是满满的干货，非常实用，都是工作中一些必要的习惯和技巧。它不仅选用了初入职场的新人，也适用于职场老鸟，长期加以运用，形成自己一整套的工作风格和方法，对提升自己的工作效率和工作能力带来帮助，也给领导和客户带来满意的工作结果。通过学习重视成果，“解决问题”的习惯，谈谈自己的感想。麦肯锡通常会用7个步骤来解决问题：1、掌握真正的问题；2、对问题进行整理；3、收集情报；4、提出假设；5、验证假设；6、思考解决方法；7、实行解决方法。在解决问题的流程中，有两点特别重要：1、准确把握发生的问题，并且对其进行分析；2、尽可能地快速解决问题。在麦肯锡解决问题的17种习惯中，以下几个习惯对我的工作将会产生大的影响。一是用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法习惯。在分析问题时，要有三种视点：自我视点、对方视点和第三方视点。拥有全方位视点，拥有从上方观察一切的“俯瞰视点”，才能够提出真正有建设性的问题。二是培养“空雨伞”的习惯。当天空出现了乌云（现在的状况，是事实），可能等会要下雨（具体的意义，是解释），最好带伞（实际的解决方法，是行动）。事实、解释、以及解决办法，环环相扣，对我们从事咨询工作者来说是基本的技能。

三是保持“PMA”习惯。我作为一名初入咨询行业者，要永远保持积极的心态，对上级保持尊重，并且绝对服从，从领导中学习优秀的能力，才能更好地得到业务提升。四是用30秒时间提出3个要点的习惯。在对上级、客户进行沟通的时候，将要表达的内容分3个要素：1.现状的掌握情况，2.对现状的解释以及理由，3.结论以及解决办法。这对我们进行简短清晰表达非常实用。书是提高工作热情的重要工具。我将利用业余时间认真学习《麦肯锡工作法》全部内容，每天用5分钟反省，不断反省，使自己思考越来越成熟。

管理类麦肯锡思考企业问题的方法

麦肯锡思考企业问题的方法麦肯锡存在的目的就是为了解决企业问题。在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷于解决问题。正如一位项目经理所说的：解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，它是你在麦肯锡要做的事情的全部。这差不多就像你要通过寻找改善事物的方法——无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的境界一样。你总是在问：“为什么某件事情要这样做？这是不是所能采取的最好的方法？”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。一、建立解决方案像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个重要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决方法会是：●以事实为基础●严格的结构化①●以假使为导向①在麦肯锡，3是一个神奇的数字。在公事，事情都是以3出现的。请注意，我列的这个问题有三个方面。拿一个复杂的问题请教一名麦肯锡顾问，你很可能会听到：“有三个方面的原因……”当然，接下来就会有真正的麦肯锡顾问层次——按由高到低的顺序排列：客户、公司、你。在本章中，你将确切地把握这三个特征的含义是什么，以及你如何能够在自己的企业里运用它们。．、事实是友善的1事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石，不要害怕事实。在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事。实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）②SEM当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。正如以为前所观察到的：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。②SEM，资深项目经理。在许多情况下，作为初级合伙人，SEM负责多重研究，还要腾出一部分精力用于维护客户关系。SEM承担合伙的所有压力，但所得要低一些。为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位？这有两方面的原因。首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏。大多数麦肯锡顾问都是通才，他们对很多事情都有所了解。随着他们经验的积累和职位的提高，他们会对很多事情非常了解。但是，即便是到了这个水平，他们的所知还是不如实际工作人员，比如说，在对易腐食物的库存管理实践方面，他们就比不上那些已经在Stop&Shop公司中一直从事分销工作达10年之久的职员。对于一项存货管理问题，也许在10秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决的方法（尽管他们也，但麦肯锡则必须先看事实。可能比较善于审视事实）．其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。在加入公司的时候，一名典型的“咨询顾③应该是在其所在院校的名列前茅的毕业生（至少在美国是如此）问”，在一家大公司工作过两到三年，而且在一所名牌商学院获得了MBA学位。他们的年龄大约在25岁左右。在其第一个项目中，他们也许得向一家名列财富50强的首席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对以为刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MBA所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够分量的事实支持他们。

麦肯锡工作法第一章习惯3

麦肯锡工作法第一章习惯3 学会“批判思考” 与分析别人的问题相比，用“从零开始”的方法分析自己的问题更加困难。正如前文所述，当别人提出“想要改善与恋人之间的关系”这个问题时，即便按照“自我视点”来进行分析，也可能提出“不如分手吧”这种非常干脆的建议。可以说正因为站在旁观者的立场上，所以才能抓住问题的关键。但是，当面对自己的问题时，我们还能够那么干脆地做出“分手”这种选择吗？如果我们自己面对“我为什么和恋人的关系不好呢？我应该怎么办？”这个问题时，很难做出“对了，不如分手吧！”这样的选择。（但是看到朋友做出这样果断的选择时，心中往往会感慨她很了不起。）因为面对自己的问题我们很难摆脱自我视点，所以无法深入地进行思考。在进行判断的时候往往犹豫再三，导致问题迟迟得不到解决。进行自我批判在商业中也经常出现类似的情况。无法深入思考，想法不够广阔。这种情况下，麦肯锡的“逻辑思考法”将发挥重要的作用。

所谓逻辑思考，简单说就是针对当前面对的问题以及自己提出的假设，仔细地思考“原因是什么，结果将会如何”。为什么客户的事业发展不顺？因为销售额无法提高。为什么销售额无法提高？因为海外竞争企业的价格更低。为什么海外竞争企业的价格更低？因为我们的成本太高。为什么成本太高？因为原料价格高。为什么。。。。。。为什么自己和恋人总是吵架？因为互不相让。为什么互不相让？因为双方都认为自己的想法是正确的。为什么双方都认为自己的想法是正确的？因为相互之间缺乏了解。为什么相互之间缺乏了解？因为各自的工作都太忙，在一起相处的时间不多。为什么。。。。。。将整体事件中的每一个小事件都逐一地分解出来。思考所有的原因和结果

《麦肯锡工作法》读书心得1408

《麦肯锡工作法》阅读心得书籍名称：《麦肯锡工作法》出版社：中信出版社作者：大岛祥誉（日）著内容概述：《麦肯锡工作法》告诉你大前研一、吉姆.柯林斯在麦肯锡学到的秘诀是什么？全球最牛管理咨询公司的工作法，学会这7堂课，去哪里都抢手！麦肯锡人总带着闪耀的光环，但他们在这家全球顶级管理咨询公司的平均工作年限仅是3-5年。为何他们从麦肯锡毕业后，还能活跃于各个行业，取得非凡的成绩？原因就在于麦肯锡独特的工作法，7堂课让员工的竞争力大大提升，并且终生受用。麦肯锡资深培训师大岛祥誉在《麦肯锡工作法》中拆解了公司内部的秘密武器：麦肯锡的专业作风、麦肯锡式解决问题的基本步骤、麦肯锡式处理信息的技巧、麦肯锡式提高解决问题能力的思考方法、麦肯锡式提高自身能力的方法、麦肯锡式创造成果的能力、麦肯锡式演示的技巧。学会《麦肯锡工作法》，让你不进麦肯锡也能变成优秀的“麦肯锡人”，在团队中脱颖而出！阅读体会：《麦肯锡工作法》再三强调以麦肯锡的分析框架为代表的思维利器，这本书，刚开始读，感觉很难读懂，书中提出很多内容也很深奥。在第一课中提出，麦肯锡人不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收尽集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考。从而体现麦肯锡式的客户第一主义。同时在第三课中提出一直追求尽善尽美的麦肯锡人只会把书籍、报纸、杂志或网络等媒体信息作为参考资料而不会把它作为制定战略的依据，麦肯锡反复叮嘱员工，为获取信息和数据，调查必须参照原始文本，到现场充分确认。说到这里，想想我们自己的工作，我们在制定政策是，确实差距很大，我们往往把获取到的经别人加工处理过的信息直接作为我们制定政策的依据，从而导致政策在日后的实施过程中出现这样或那样的问题，不断的调整。在《麦肯锡工作法》中有许多实例都可以在我们实际工作中所应该运用的方法。麦肯锡一直给员工灌输职业道德的概念。职业道德的一个重要方面就是诚实：对自己的客户、对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。承认要比欺瞒代价小。在我们日常生活工作中都要以诚实正直的态度，热诚的行为让别人感受到你的真诚，只有这样才能处理好与客户的关系，与他人的关系。特别在第四课《麦肯锡式提高解决问题能力的思考方法》一节中，提出很多理念，值得我们好好学习。

麦肯锡工作法

精心整理麦肯锡工作法目录： ● 不要只从硬币的正反面考虑问题 ● 使五官更敏锐 ● 边放松边集中 ● ● ● ● ● ● ● 前言平均这种时候，也许只有极其出类拔萃的人方能独立创业或进入管理层获得职业发展。然而，为什么麦肯锡的“毕业生”能够在如此短的时间内于各个领域大展身手？实际上，秘密之一便是他们从麦肯锡（尤其是日本分公司）创立的“新人培训计划”中习得的工作法。这并非只是简单的新人培训。

培训结束之后，新人直接进入咨询业务的第一线，开始着手解决众多课题，磨炼独自寻找答案的技巧，在实际工作中，运用这种技能，逐步掌握必需的技术、能力、知识、态度及价值观等，领会麦肯锡的工作法。正因如此，他们行至世界上任何一个地方，都可以凭借高超的工作能力，赢得“麦肯锡的‘毕业生’真的很了不起”的称赞。接下来我通过本书为诸位解答以下疑惑：通过麦肯锡的新人培训，员工可以达成什么目标，他们又是怎么做到的？同时希望诸位掌握足以受用一生的麦肯锡工作法。这是我在身为一名麦肯锡新人的时候，从上司、前辈和同事身上学到的，也是在公司环境中培 “太我想先这里有两条信息： “新商品的销售情况良好” “新商品的销售情况不佳” 那么在这两条信息中，哪一条更重要呢？如果大家在查阅自己公司新商品销售情况数据的时候，只能发出“哇，销售情况很好啊”或“唉，销售情况不好啊”等感慨的话，那就不妙了。事实上，尽管这两条信息看上去相当重要，但其实并非如此。新商品的销售情况取决于所谓的“主要原因”。在了解主要原因之后，还需要考虑对策。

或许是“销售情况良好→主要原因是获得了超出预期的更多年龄层的欢迎→应当考虑增加产量”，或许是“销售情况不佳→主要原因是对中年人群的认知度过低→需要加以改进、迎合中年人的喜好”。在确定主要原因和对策后，我们应该采取什么样的具体行动？这就是麦肯锡员工在工作一年后，经培养而成的思考方式。换言之，对于前景未明的状况与没有正确答案的问题，关键是确定“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”（即具体方案），仅仅收集信息是无济于事的。麦肯锡公司的工作就是解决世界上其他公司或团体“谁也不知道正确答案”的问题。客还需汽车行业，他们需要对客户新开发的业务及与汽车行业相关的70~80份文件包进行分析，对该行业的未来前景加以描绘，做好充分的准备。当然，仅仅从各处搜罗数据也是无用功，结果只能是客户半开玩笑地将材料退回来：“这有什么用呢？” 正如本书开头提到的，只有准备好“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”等分析结果时，才可能收到客户的“谢谢”。入职第一年的新人要做这种工作？有人大概觉得难以置信。事实上，尽管这确实过于苛刻，但是令人不可思议的是，麦肯锡公司的内部氛围就是“残酷是理所当然的”“只好努力”。

《麦肯锡思维—问题分析与解决》

麦肯锡思维——问题分析与决策课程背景：快速变化的时代，企业面临日益复杂的内外部环境…… 因此，如何快速高效地进行问题分析、决策制定、计划实施是每个职业经理人必备的职业技能。身为企业员工，如果你不能替企业解决问题，你将成为问题而被解决！本课程是一门通用管理思维、分析和决策能力的提升和改善课程。通过鲜活生动、丰富多样的问题分析、思考和决策案例，帮助学员更有效地掌握管理分析、思考和科学决策的实务技巧，给予企业和学员以宝贵的思路启迪，有效的开拓管理视野。课程收益： ●运用工具细分和具体化问题 ●运用“比较法”分析、验证问题的可能原因 ●制定合理标准促成合理决策 ●运用预防/促进性措施和应急/利用性措施课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中基层管理人员、后备干部课程方式：以练为主，以讲为辅，引导式教学，从实际问题为出发点课程目标： ●培养问题的意识 ●改变解决问题的拍脑袋思维习惯 ●掌握问题解决流程 ●掌握问题分析的方法、工具、模型 ●对解决方案进行高效汇报课程大纲导入：21世纪是拼思考力的时代讨论：21世纪需要哪些能力？讨论：为什么在学校优秀未必在社会也优秀？

分享：哪些成也匆匆，败也从匆匆的企业，往往缺乏严密的判断思考：不会解决问题，就会成为问题第一讲：定义问题——有差距才有问题一、问题的本质是差距 1. 问题是什么 2. 为什么很多人把现象当成了问题？ 3. 问题定义的标准练习：判断哪些问题描述是不恰当的二、问题的两种类型 1. 发生型问题 2. 设定型问题讨论：你经常解决的是什么问题？三、发现问题头脑风暴：大家一起找问题四、选择问题——哪个问题先解决？ 1. 重要和紧急矩阵 2. 二八原则练习：运用重要紧急矩阵选择重要问题五、定义问题的框架 1. 指出现状和期望 2. 清晰化差距 3. 清晰描述问题案例讨论：描述某公司的问题第二讲：原因分析——分解才能求解一、不能把现状当问题案例分享：A公司的方案为什么会失效二、理想型员工和假设型员工 1）理想型员工以过程为导向 2）理想型员工追求快速解决

《麦肯锡方法》读后感

《麦肯锡方法》读后感第一次看完这本书，我就告诉自己说，以后一定要去这里工作。不能说他改变了我的人生目标，可是那样的生活，真的是很有挑战性。不得不说，看完书之后，我发现我还有很多需要去努力学习的地方。 1. MECE，me-s ee。在解决商业问题的时候，要吧你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。 2. 有时候，一个商业问题摆到你的办公桌上让你去解决。但不管你要冲着哪个方向，在此之前，请你确保自己正在觉得是正确的问题--也可能它并不是先前交给你的那个问题。客户对自己的诊段不一定是完全正确的。在解决问题的过程中，你要时不时的从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己最基本的问题，关注大画面，决定你解决问题的优先顺序。不知道的时候，就说，我不知道，承认比欺瞒的代价小。 3. “电梯测试”。在30秒内甚至更短的时间里把自己的注意概括出来。 4. 成功的进行收集信息的谈话的7个要诀。 5. 为你的情况说明预先布线，以确保成功的秘密。 6. 高效沟通的三个要素。 7.让整个企业接受你的方案。 8. 界定你的前提，这是把你由问题引向解决方案的路线图麦肯锡工作法：推销研究——组成团队——做研究——进行走访——头脑风暴 1. 麦肯锡的团队是遇到项目的临时组合的。如果你想要进入好的团队，那么你必须有好的资历。

2. 在团队合作的时候，或许你的工作只是花几个星期帮顾客整理一份分析，但是在你不能做情况说明的时候，你必须在接下来的几个小时让你的项目经理对你的分析和你一样熟悉。这才是合理的。 3. 做研究的过程中，要学会合理的利用公司的资源，找以前的已经整理出来的资料。还可从年报入手，找出暴露出来的东西，找出有最佳经验人交谈。 4. 走访时，写好走访提纲。注意聆听和引导。最要让被访着的上司安排见面，两个人一起走访，倾听，不要指导，多问一些自由回答的问题（例：你们的销售旺季在冬天还是秋天。改成：你们的销售旺季在什么时间），复述他们的话，并理出条理。在遇到敏感问题的时候，可以多旁敲侧击绕点弯也没有关系。不要问的太多。走访完了，一定要写感谢信。 5. brainstorming. 把你发现的要点整理成条理清晰的提要。麦肯锡推销方案的方法：情况介绍——图标展示数据——管理好内部沟通——和客户一道工作 1. 在情况介绍时,你思考的时候用的什么介绍，那么情况介绍也用这样的结构。不论什么项目，一定要在24小时之前完成。最重要的是，你需要为你的情况说明预先布线，以确保成功。 2. 保证客户站在和我们一边。让他们知道，如果他们的使命失败了，麦肯锡的使命也就失败了。如果肯锡的使命失败了，他们的使命也就失败了。和麦肯锡工作是一段有意义的经历。至少可以让他们学到他们在其他的地方一定学不到的东西，而这些东西对他们的职业生涯大有裨益。他们还有机会在自己的企业中实现真正的变革。

世界上最简单的解决问题的方法麦肯锡方法金字塔法则总结)

阅读参考：《世界最简单解决问题的方法》《金字塔法则》《思维导图》《麦肯锡方法》大部分人的努力程度之低，根本轮不到拼天赋。人格框架：对事不对人问题框架：出了什么问题，什么原因，谁的错。结果框架：你想要什么？怎样得到，需要哪些资源。人格否定双重约束框架：如果你这样做，是错的；你那样做，也是错的；你没法决定怎么做，更是错的。你活着就是个错误，你长的就该死。塞拉姆女巫困境：把你捆起来扔水里，如果你浮起来，那你是女巫，我们要搞死你；如果你沉下去了，那你不是女巫，但你已经挂了。强迫性重复，逃避分裂和失控感。一个女人天天被老公打，打了十几年，突然有一天，老公笑眯眯的回来了，还给她买了化妆品，她一定觉得好恐怖。说你待会是不是要杀了我。老公说，怎么会呢我良心发现了。女人说不是，你肯定要打我，你打啊，我才不怕你咧。老公说我真不是要打你。女人说就是就是。老公烦了，就把她打了一顿。改变是渐进的。“应该做”（头脑，比量）和“想要做”（情感，现量）中间有一条鸿沟。用强悍的军事化风格固然可以促成改变，但容易造成人的机械化和心灵的割裂。春风化雨般的包容和耐心才是解决之道。

柴静在《新闻调查》早期采访时，常用句式是“你不觉得……？”“难道你没想到……”，有人喜欢，更短，更直接，更来劲。后被庄主任修理过，说提问的动机应是疑问，不是质疑。那种冷峻的正直里，有一种预设立场的自负。人在交战中，立足之地本能地会踩得格外坚硬，越受压力越被攻击越可能如此。但事实和逻辑不是用来上阵杀敌的，也不是用来跟人分高下，逻辑只用来认识事物，它里面没有火气，也不含敌意，只是呈现“事情何以如此”。人都有弱点，避免鼓动和被鼓动更不是易事，我上次写过小时候看《少林寺》里方丈给李连杰剃度时一再追问他“能持否？”，和尚和记者，这两个工种，都要求你“能持”，持不了，或者不想持，就别干了。记者云集的现场，有一种发低烧的气氛，温度一上来，几百个镜头烤着，人讲话时容易失度，泪笑都容易夸张。新闻旋涡的中心往往是空的，只是一股子情绪搅着，问题投进去，还没定足，一卷，就不见了。金字塔结构理论核心：从结论写起，下层用论据支撑，论据下层再用子论据支撑。首先表达主要思想，使受众对表达者的核心观点产生某种疑问，而金字塔结构中的下一层思想将回答这些疑问。问答模式最适合受众了解文章的全部思想。一般而言，核心思想是揭示性观点，不是对而无用的泛泛之谈。明确的思想能带给我们力量，帮助读者和自己，在阅读的过程中，“看到”某种形象。“视觉化”非常重要，因为你所能做到的事情，不可能超越你想象力的边界。金字塔结构的主要构建方式是归纳和演绎。在现实生活中，两者几乎就是逻辑的全部。在此之外还有一种“诱发性思维”，更关注“场域”和“关系”，通常用隐喻和类比表达。这种思维其实更多是直觉，激发想象力并带出全新的视角。比如滑雪和办公室的共同点：滑雪要避开树木和凹陷；在办公室里则要处理好人际摩擦。实例如王石爬山和做企业所遵循的共同精神。在思维的顶端，可以用模糊化的语言，因为那是一种整合的境界：比如“建立全球化视野”，“科技以人为本”。但在思维的低层，需要找到一个明确的结果，目标和里程碑，并明确行动的步骤。我们的思维结构就像地图。有些人是世界地图，但没有具体到乡镇；有些人具体到了社区街道，但只是某一个城市的地图。一个完善的地图，既包括宏观的把握，也包括对细节的了解。

麦肯锡工作法读后感

麦肯锡工作法读后感导语：麦肯锡资深培训师大嶋祥誉在《麦肯锡工作法》中拆解了公司内部的秘密武器：麦肯锡的专业作风、解决问题的技巧、分析框架的养成、处理信息的能力、提升自我的策略、展现成果的方法，还有麦肯锡式的思考方式。以下是语文迷收集的麦肯锡工作法读后感，希望对您有所帮助。麦肯锡工作法读后感以前我写过一篇不读新闻的文章，当时反晌很激烈。实际上是否阅读新闻，取决于你是否在浪费时间，今天跟大家分享一下，怎么阅读新闻不浪费时间。大家可以尝试使用下面的思考方法来分析平时所看到的新闻和日常事务，最好把分析结果记录下来，坚持做上一段时间，你会发现这些方法能改变你的思维方法，能快速的解决问题，并提高你的逻辑思维能力。这篇文章是从最近阅读的《麦肯锡工作法：个人竞争力提升50%的7堂课》摘录的，这本书翻译的有些晦涩，但里面提供的思考方法，非常实用。 #不要只从硬币的正反面考虑问题# 在我们周围，每天都播放着各种各样的新闻。也许大家很多时候会想，居然发生了这种事情，但是重要的事情还在后面。试着形成以下思考问题的习惯：“这条新闻对自己、自

己的工作或者客户而言，意味着什么?” 通过自问自答的训练，在发生问题时，便可以不慌不忙，采取必要的行动。思考的顺序是：首先，思考从这件事情中可以学到什么，以及其带来的意义;其次，改变视角，按照“空·雨·伞”的逻辑，落实自己应当采取的行动。需要注意的是不要从硬币的正反面进行思考。比如，看到A商品的销售额降低时，仅想到销售额降低，只要增加促销活动就可以了，这便是从硬币的正反面思考。这样一来，就无法思考事情本身的意义与影响。深入思考，领会问题的核心，或许可以得出以下结论：A商品在市场上的作用逐渐减弱，所以将投入A商品的经营资源完全转移至其他商品上，这样反而利于新的成长。 #解决问题时不能只关注眼前，应当考虑到未来的走向# 并不拘泥于A商品，而是关注今后市场的长远发展。这时，通过运用麦肯锡式的问题解决技巧与框架，便可以发现自己未能看到的选项。这才是解决问题的价值。发掘可能性，是麦肯锡式问题解决技巧与框架的存在意义。 #决不放弃的定力# 从敏锐的切入口提出问题。顺乎逻辑的演示。这貌似符合麦肯锡式的问题解决方法，但实际上，客户

学习《麦肯锡工作法》心得

学习《麦肯锡工作法》心得-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

学习《麦肯锡工作法》心得最近读了《麦肯锡工作法》这本书，刚读的时候感觉内容有些深奥，读不下去的感觉。但是渐渐往后阅读，我发现其中的启示。我相信每个人在读完这本书的时候都有自己的感悟，反复的读了几遍之后，我也有一些自己的感受：在遇到问题时我们可以依据三大基础来剖析解决问题：以事实为基础；严格的系统结构化；大胆假设、小心求证。以事实为基础，说起来容易做起来难，真正的以事实为基础不应该是停留在表面上，而应该是落实到具体实际中。事实不是信口开河，要有真凭实据。我们需要怎样的事实，这些事实又是怎样获得，他又有什么作用。弄明白了这些问题，我想我们在遇到问题的时候才能真正的以事实为基础。事实往往是最为直观的，他可以弥补我们直觉上的缺陷也可以提高可信度，所有在以后的工作中我们应该做到不畏事实，勇敢的去探求事实。严格的系统结构化。我们在工作中所遇到的某些问题都可以拆开各个小问题，我们在分析直观问题的时候需要验证这些小问题是不是相互独立，我们把这些小问题解决了是不是就是解决了全部问题，根据系统的结构化来分析。而结构化分为思维的结构化和表达的结构化。我们的思维如果没有经过锻炼，其实本身是杂乱无章的，我们只有整合这些杂乱的思维，连接一条主线，使之能够系统化，有条理，这样做起事情来才能得心应手，严谨。就像我们工程管理工作中，处处都是细节。但是我们不能小看这些细节，小细节决定着大成败，我们需要把工作中各个小细节给连接起来形成一个系统性解决方案，那我们工作起来就得心应手了。大胆假设、小心求证。我们在遇到某些问题的时候，我们可以大胆假设此问题的解决方案，如果你的假设是正确的，那么解决问题的过程便意味着用实事求是的分析来填这张地图的细节；如果证明是错了，你也会得到通向正确答案的足够信息。在分析问题的同时以事实为依据，收集事实、分析事实、一点点的求证初始假设的正确性。

麦肯锡思考企业问题的方法

麦肯锡思考企业问题的方法一、建立解决方案像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个重要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决方法会是：●以事实为基础●严格的结构化●以假使为导向①①在麦肯锡，3是一个神奇的数字。在公事，事情都是以3出现的。请注意，我列的这个问题有三个方面。拿一个复杂的问题请教一名麦肯锡顾问，你很可能会听到：“有三个方面的原因……”当然，接下来就会有真正的麦肯锡顾问层次按由高到低的顺序排列：客户、公司、你。在本章中，你将确切地把握这三个特征的含义是什么，以及你如何能够在自己的企业里运用它们。 1、事实是友善的事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石，不要害怕事实。在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）。当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。正如以为前SEM②所观察到的：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问

题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。②SEM，资深项目经理。在许多情况下，作为初级合伙人，SEM负责多重研究，还要腾出一部分精力用于维护客户关系。SEM承担合伙的所有压力，但所得要低一些。为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位？这有两方面的原因。首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏。大多数麦肯锡顾问都是通才，他们对很多事情都有所了解。随着他们经验的积累和职位的提高，他们会对很多事情非常了解。但是，即便是到了这个水平，他们的所知还是不如实际工作人员，比如说，在对易腐食物的库存管理实践方面，他们就比不上那些已经在Stop&Shop 公司中一直从事分销工作达10年之久的职员。对于一项存货管理问题，也许在10秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决的方法（尽管他们也可能比较善于审视事实），但麦肯锡则必须先看事实。其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。在加入公司的时候，一名典型的“咨询顾问”③应该是在其所在院校的名列前茅的毕业生（至少在美国是如此），在一家大公司工作过两到三年，而且在一所名牌商学院获得了MBA学位。他们的年龄大约在25岁左右。在其第一个项目中，他们也许得向一家名列财富50强的首席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对以为刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MBA所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够分量的事实支持他们。对于向其老板提交建议的初级主管而言，情况也一样。③咨询顾问：入门层次的麦肯锡管理顾