公司人力资源状况分析
公司人力资源状况分析
人力资源管理评审报告
人力资源系统建立和实施的目的是适应市场的需要为公司建立一支高效的团队，为公司各业务流程设立合适岗位和提供合适人员，努力提升员工素质，节省人力资源成本，努力提高员工积极性，促进公司的发展和进步。
2007年是企业迅速发展的一年，是企业抓住市场机遇实现“做精、做强、做长” 战略目标重要的一年，在这一年中人力资源管理也努力向着企业目标进行，也做了一定的工作，但目前公司人力资源的状况、人力资源管理离公司发展要求差距较大，现将公司人力资源工作总结如下: 1、员工总体状况
目前公司共有员工480人，其中男职工297人，比例为62%;女职工183人，比例为38%，35周岁以下的员工占总数的82%。 (1)岗位分析
从公司的组织架构、人员分布、产品结构来看，公司属于劳动密集型企业，离以技术开发、市场销售、管理为中心的公司目标还有差距。随着市场的不断发展，纯加工型企业竞争越来越激烈，但利润将越来越薄，发展的空间将越来越小，所以切实提高管理水平，减少(2)学历分析
从表中的学历结构来看，员工的学历、文化素质比较低，尤其是管理人员、技术人员、市场销售人员的文化素质、知识结构、专业结构、工作技能和经验比较缺乏，关键是缺乏责任心、事业心，与公司发展不匹配，严重制约公司进一步的发展。普通一线员工总体技能素质和职业道德素质较低，接插件、喷塑车间、机架车间人员学历层次偏低，流动性较强，原因之一是本身的工种、岗位技术含量较低。随着教育的普及和社会全员文化素质的提高，这类工种人员招聘面临紧缺，尤其对于劳动密集型企业。同时熟练的技术型工人市场较缺，所以要拓宽招聘渠道，与职校、专业技能培训机构签订合作培养协议。随着公司产品结构的调整，明年户外机
柜将成为常规产品，所以对电焊工、普冲工、电装工的需求将会加大，同时镀金工艺的调整，局镀操作工的需求也会增加，年底对人力资源要规划好，开年要做好招工准备。
(3
)区域分析
管理人员以本地常住员工为主，操作员工中外地员工占了96%以上，随着本地员工生活条件的改善，愿意参加操作岗位的将会越来越少。
(4
)劳动合同签订情况
目前公司合同的签订以管理人员、关键技术工种操作人员和部分工龄较长的熟练员工为主。签订劳动合同的员工201人，缴纳社会保险的员工190人。从对劳动合同和办理养老保险的关注程度来看，外地员工大多数无所谓，大部分不愿意签订劳动合同和缴纳养老保险，像钣金车间，因为一是养老保险未实现全国联网、转移和统筹;二是由于外地员工流动性较强，而将来享受退休金要连续缴费满15年，且要到本人户口所在地办理，政策惠及不到他们，缴了也白缴;三是年轻员工大部分是“月光族”，工资本身就不够开销，再去扣一部分钞票就不愿意。常住本地员工中城镇户口的员工意识较强，已结婚及年龄较大的尤为关注。 (5)工龄分布情况
(6)员工流失状况分析
公司2006年年底在岗人数为466人，至2007年11月底共招聘总人数为360人，离职总人数为330人，招聘离职人员中不包括部分7天以内的离职人员。
2007年公司全年的流动率约为:330/(466+360)*100%=40%
根据我公司产品结构的特点，要提高生产效率，必须靠技能和熟练度来保障，熟练度的保障之一就是提高员工的稳定性，降低流失率，其次是通过管理和培训。
2、招聘工作
根据去年年底所做的招聘计划，经过一年的工作，目前员工缺口得到了一定的补充，基本满足但未能完全达到要求。
2007年全年共招聘360人，目前在岗人数为480人，与年初相比增加14人，
每月招聘情况，如下表数据。其中，一线岗位人员招聘相对较多，技术岗位及管理岗位尤其是主管岗位尚未达到预期的目标，但是通过各部门的协作与信息互通，招聘工作基本满足了生产的需求，但是在员工素质方面仍有待加强。
2007年全年共有330人离职，其中还未包括了7日以内离职人员，全年离职率达40%以上，离职原因主要有以下几个方面:
第一，由于今年通信行业的发展和总部统一集采使公司产量迅速增长，员工的工作强度相对增大，部分员工不能适应公司环境;同时由于生产模式的改变进行了减员;
第二，员工自身的原因，包括生病、结婚、生育、事假等超期请假未获批准离职的;劳动态度不端正、技能、效率低下、不肯吃苦等不符合岗位要求被公司辞退的;
第三，公司支付的劳动报酬不能满足部分员工的要求;员工找到更理想工作的;
第四，由于部门、车间管理方式、方法的不当，管理人员缺乏与员工的沟通造成部分员工的误解而离职的;
第五，车间员工素质参差不齐，造成了一些不和谐的因素产生，这也导致了部分员工的离职;
第六，人力资源部对应聘人员的面试、测试不科学，对能否满足岗位需要不能做出正确的基本判断。
离职的方式:1)大部分员工都能做到提前1个月书面提出离职申请，同意后办
理相关手续;2)不辞而别的，什么也不办，什么也不要就走人的;3)急辞急走的。
3、培训工作
根据07年的培训计划，组织实施了多次培训工作，包括外部和内部培训，其中以内部培训居多，具体培训工作如下表:
由于各方面原因培训工作未能完全按照所制定的计划实施，以进厂教育、安全教育、员工技能培训为主;由外部讲师进行培训的共有4项，以相关工作技能、管理方法及技能的提高为主。今年的培训工作的效果不是很明显，未能达到培训的最终目的。
4、人力资源工作没有改善的原因
主要的原因在于本人工作能力不够、业务不精，没有抓好部门队伍建设，缺乏对公司人力资源的系统规划和实施。对照优秀HR能力模型必须具备人力资源系统建立和实施能力、变革管理能力、文化管理能力、行政管理能力、经营能力和良好的职业操守，必须具备专业知识、岗位知识、工作技能和经验。本人甚感差距很大，俗话说火车跑得快，全靠车头带，主要问题出在人力资源部工作不得力。
公司的发展对人力资源部提出新的要求，首先要解决人力资源部本身的问题，完善组织架构，明确工作内容、流程和要求，招聘一名人力资源部经理，加强人员配置和力量，力争部门经理和招聘培训专员年底和08年初到位。同时需加强以下工作:
加强基础管理工作，减少员工流失，提高员工工作技能 (1)
按照公司的管理要求，首先要列出人力资源部的具体工作，然后根据具体工作建立科学的组织架构、设置岗位、明确具体工作流程和要求，基础管理工作做好了，然后根据公司发展的阶段性实际，不断进行优化和调整。
虽然07年度质量目标关键岗位流失率达标，但关键岗位的设置值得探讨，因为目前关键岗位占整个公司所有岗位的比重太低，并不能真正反映问题。08年度
要根据岗位分析和岗位价值判断，各岗位究竟需要什么技能的人，如何减少员工流失，真正提高员工技能，稳定和提升公司产品质量是工作的重中之重。
(2)加快工资体系改革
薪酬是每个员工都关注的问题，也是提升员工满意度的关键因素之一。新的劳动合同法也对工资体系改革提出了要求，主要涉及加班费支付的问题，要考虑整个工资的结构构成，合理反映员工的技能和贡献，所以要合理确定基本工资与计件工资的权重、基本工资与绩效工资的权重，充分调动员工的积极性。公平性和竞争性是维护员工对薪酬满意度的两大原则。公平性可以通过公司的组织、职位系统和评价系统完成，竞争性则必须公司制订薪酬策略，也就是根据公司实际、市场水平比较后确定与公司发展密切相关的关键岗位的薪酬支付范围，留住关键人才。薪酬真正体现多劳多得，体现工作效率，真正体现工资与技能、知识、经验、贡献等挂钩，必须建立职能工资体系，明确各职能分类和标准要求，建立科学、简单的考评体系，需要公司高层的战略指导和各职能部门配合。提倡工资结构多元化，贴近公司实际，接近市场需求。
(3)加大招聘力度，不拘一格用人才
根据公司发展纲要和公司发展宗旨，多渠道进行招聘，坚持内部培养和外部招聘相结合，找到适合公司岗位的人。加强招聘渠道建设，拓宽招聘途径。公司现在最缺的就是人才，在一定程度上已经影响和制约了公司的进一步发展。公司在人才的认识和使用上要达成共识，用人之长，外聘人员有他成长的土壤和氛围，他们有他的特长和优势，但他们会遇到与企业的融合问题、工作氛围的差异问题、稳定性问题、认可度问题等等，需要公司有包容的心态，正确的牵引把他们的特长、知识、经验为我所用。一方面引进一些名牌学校的有可塑性的机械制造专业等相关专业的学生进行内部培养，首先要到公司一线去锻炼，目前最大的困难缺少带头人，同时也不愿意带，所以公司可以尝试导师制，实行导师津贴;同时可通过专业猎头
公司或同行、社会中引进一些基层工作经验丰富，有技能、精管理的管理人才;有多年机械结构设计经验、愿与企业共同发展的技术人才;有丰富
营销经验、有市场，愿做大事业的销售人才。
(4)加强培训费用预算，根据项目进行针对性培训
人的素质不是天生俱有的，需要不断培训和规范。员工素质提升的一条重要途径就是进行针对性的培训，要做好08年度的培训工作，首先要招聘培训人员及时到位;其次是加强公司培训费用预算，明确培训重点，分清培训层次，做好培训规划。对公司管理人员，尤其是中层，结合公司项目改进和其管理薄弱点、知识缺乏点、技能短板，强化实践性、针对性、有效性，带着项目出去培训，回来在项目实践中检验培训效果;对于技术人员要加强对外交流和项目合作，让他们在实践中成长。
公司培训的重点是内部公司日常、基础性的全员培训，这需要投入一定的时间和精力，主要围绕员工职业道德教育、企业管理制度培训、安全生产管理培训、管理体系培训、业务流程培训、操作技能培训等展开，为了提高培训老师的积极性和责任心，可以对内部培训讲师采取适当的激励措施，同时为了检验培训效果，对受培训员工的从理论和实践要及时评估，可以通过开展技术比武等活动载体提高员工学习的积极性。
(5)建立符合公司实际的绩效考核制度
根据公司实际，花大力气将各部门的基础管理理顺，即明确部门组织架构，岗位职责、要求、具体工作，明确工作做好、做坏的标准，要由公司层面出面组织进行，人力资源部牵头，各部门共同参与，建立以岗位为基准的基础考核工作，建议先从部门经理、部门主管推起，将工资的20%作为考核工资，然后逐步过渡到现代企业绩效管理办法。