人力资源管理十大新趋势

人力资源管理十大新趋势

在新技术（信息技术）、新经济（互联网经济）、新人类（新生代员工），以及新需求的影响下，人力资源管理也亟需合乎大势的新理念和新方法，概括为十大新趋势。

趋势之一：从“战略-组织-人才”到“愿景-人才-战略”

传统意义上，“战略决定结构，结构跟随战略”，但这种逻辑适用于稳态经济，在当下突变的、非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，相对稳定的战略和组织无法及时做出反应。只有人，才有可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应，人再次成为组织首要的依靠和指望。

在互联网时代，给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。

视源科技的做法就是这样，这家广州电子企业相信机会从员工中来，让创业、创新在组织内部发生。如果员工提出一个好点子，认为某个新产品会有市场，公司就会允许员工调动公司资源来做此事。公司战略规划部如果认为调研结果合理，就会为员工提出的新项目成立一个事业部。

趋势之二：从“人力资源管理”到“人才管理”

知识经济是天然的范围经济，互联网极大提升了交易范围，降低了交易成本，放大了个人能力。优秀人才可以通过互联网产品或应用，影响到千家万户。例如，张小龙带队推出的微信，显然大幅抬高了整个腾讯公司的战略格局。

进入人才管理时代，员工和企业的关系也在发生着转变：从雇佣关系到合作关系，不再只是老板炒掉员工，也有呈上升比例的员工炒掉老板。这种情况下，企业一方面要加强雇主品牌建设，明确人才价值主张，把好入门关，真正找到符合企业业务属性的优质人才，另一方面加强文化建设，以某种民主协商氛围把好员工留下来，人员管理去行政化，给人才松绑，让他们有条件开拓创新。

趋势之三：从“人才为我所有”到“人才为我所用”

互联网带来了大范围、跨组织、跨区域协作的可能性，企业的劳动合同只是确立合作关系的一种方式，显然并非唯一方式，尤其是在互联网时代。同时，对于脑力工作来说，劳动过程是难以监控的。企业只能购买员工的“劳动时间”，真正需要的却是“劳动努力”，但员工的投入程度是由他自己决定的。所以，企业要建立与员工的情感联系，形成心理契约。

现在越来越多的企业推行平台型战略、生态型组织，企业家需要同时兼顾两种思维：一种是基于全社会范围的大人才观，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈，就像小米公司所倡导的“粉丝即员工”。

趋势之四：从“选育用留”模式到“业务伙伴”

“业务伙伴”由戴维·尤里奇教授提出，2014年被中国企业接受和尝试应用，以联想公司为代表，业务伙伴跟业务团队一起工作，业务伙伴分管组织和人，准确把握业务端的需求，同时整合HR职能模块的专家、项目来支持业务，这要求业务伙伴既要熟悉业务，也要懂人力资源。

这一模式，让HR戴上业务的眼镜，让直线经理戴上“人”的眼镜，双方增进理解，也让HR工作更加务实，这符合中国企业快速发展的需要，同时也能解决干部队伍年轻化、带团队经验不足的问题，甚至有些企业把业务伙伴岗位设置为直线经理晋升的必经通道。但随着这一模式的日趋完善，传统HR专员将面临淘洗，其职能或被直线经理吸收掉，或被信息技术替代掉。传统HR或者转业务，或者走专家路线。

趋势之五：从定性到数据化

随着人们对大数据资源与算法的日益重视，数据文化或许会成为互联网时代的一种隐形宗教。这种文化尊重事实、强调精确和推崇理性，也必将会影响到企业管理的理念和方法，人力资源领域也概莫能外。据观察，这种变化最先出现在招聘、培训领域，但现在已波及到人力资源管理的各个模块。虽然不成熟，却是未来的发展方向。

另外，运用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理，将是未来的发展趋势。谷歌的人力资源部就在公司内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，积累数据，据此实施人力资源管理举措。

趋势之六：“从企业办大学”到“企业变大学”

调研发现，淘宝大学、万达学院等企业大学共同特点都是已下定决心做知识沉淀，让培训变得更加“有用”，让培训变得更“轻”，视频化、APP化，提倡微学习、微培训、微分享。在操作方法上，也不再只是自上而下做能力模型、课程体系、师资开发，那不符合互联网时代“人人都是老师，人人又都是学生”的精神气质，而是要“从群众中来，到群众中去”，用“群众教育群众”的方式提升企业的组织能力。

万达目前已有6,000名干部，这些干部每年都要在万达学院进行封闭培训。每位学员必须提交关于业务和职业生涯发展的两份案例，并不断通过小组PK筛选出最优秀的案例拍成视频，放到网上供员工随时随地学习。

趋势之七：从“传统型员工”到“新生代员工”

如今，90后大批步入职场，有的已有几年工作经验，加薪、晋升、跳槽等职场现象开始显现。而且他们的父母赶上了改革开放的春天，有更好的财富积累；加之首婚年龄推后，面对结婚，已不再那么担心房子和车子。所以，职场中出现了因为可以“啃老”所以能够“裸辞”的怪现象。

企业正在迎来一批不差钱的员工，他们的牵绊更少，诉求更纯粹，更难管，这要求企业做出相应调整：其一，去威权化，真正尊重人才；其二，更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围，做好“即时反馈”；其三，树立职业荣誉感，把组织建成平台，为员工搭台，让员工唱戏，以系统优势留人。

趋势之八：从“部门制”到“小组制”

在一个群体中，随着参与人数的增加，每个人付出的努力不是增加了，而是减少了, 这叫三个和尚没水吃。其实在企业中，这类现象是常见的：推诿、扯皮、磨洋工、人浮于事。

该如何解决呢？划小组织单元，让每个人对一个完整的事件负责到底。韩都衣舍的小组制是典型一例。小组制标准配置是3人，将产品的设计权、销售权完全下放，小组对每件新品承担全责，同时按照销售任务的完成度获得业绩提成，充分调动了员工积极性。发展到今天，韩都衣舍品牌每年推出2万款新品，全集团推出3万款新品，差不多每天100款。赵迎光认为，“小组制是公司的发动机”。

划小核算单元和推行管理会计，渐成绩效管理中的常规动作，赋责任于人，责权利高度统一，对知识型员工的管理要“放权、让利、给名、施爱”。

趋势之九：从“资本雇佣人才”到“人才雇佣资本”

郁亮在万科2014年人力资源条线大会上提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本。这个升级版其实只加了两个字——“唯一”——但是分量感大大不同了。

众所周知，老牌名企万科在去年旗帜鲜明地试图用“事业合伙人”改造“职业经理人”文化，堪称万科30年来最具挑战性的变革方案。

郁亮的办法是股票跟投和项目跟投，一是把个人发展和公司前途绑定在一起，利于形成股东心态、合伙心态；二是把项目收益和个人得失绑定在一起，自己给自己打工，也利于内部协作。尽管股权激励本身始终是一把双刃剑，但在未来几年内，它将持续流行，因为这种趋势一旦建立就难以逆转。

趋势之十：从“企业家的企业”到“企业的企业家”

企业管理要“去中心化”，这是不正确的，或者说起码要有明确适用的边界和范围。相反，在迷茫、混乱的经营与管理环境中，企业更需要强有力的企业家为众人指明方向，树立信心，从而坚定地走下去，最终成就一个伟大的组织。

像华为，几十年如一日，向管理要效益，越来越显示出长跑型选手的优势。就像任正非所说的，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者”。毫无疑问，我们需要更多这样的企业家。

当我们的经济发展已经进入了“新常态”，做企业就要付出更多的管理努力，管好人和组织。既要顺势而为，也要在躁动下保持冷静。

祝福中国的企业家们！