经典案例报告中国g移动通信产业研究报告

《中国 3G 移动通信产业年度研究报告》 〖重要知会〗

尊敬的客户：

2004 年对于全球的 3G 移动通信产业的发展无疑是至关重要的一年：随

着电信行业的逐渐复苏，全球范围内 3G 的发展正在恢复往昔火热的场景。 欧洲众多的运营商，包括沃达丰、法国电信、和记黄埔的英国公司 3 UK 和 意大利公司 3 Italy 、MmO2 等都已经结束了对 3G 的观望态度，已经在该领

域投入真金白银，并已经开始推出商用性质的业务；在亚太地区，新加坡电 信已经决定在明年年初推出商用 3G 业务；香港地区的众多运营商则已经进 入了真正运营阶段，价格战的硝烟已经开始弥漫；韩国的 SK 公司甚至将成 为同时拥有 WCDMA 、CDMA2000 和 HSDPA 三个无线运营网络的超级运营商；在

日本地区，NTT DoCoMo 公司、KDDI 和 Vodafone K.K.公司的业务都保持了 上升的趋势，该地区的 3G 业务仍然引领着世界的潮流……

而在中国，今年 9 月左右政府已经完成了 3G 外场测试。从公布的结果

来看，WCDMA 和 CDMA2000 标准虽然还保持着领先，但中国的 TD-SCDMA 标准

的产业化进程已经取得突破性进展。中国政府继续保持了对 TD-SCDMA 标准 一贯性的支持，而且表示在明年 6 月份的时候，TD-SCDMA 标准将实现最终 商 用 ， 在 明 年 3 月 份 左 右 就 将 小 规 模 试 放 号 。 中 国 政 府 的 这 一 表 态 以 及

TD-SCDMA 标准产业化有目共睹的进展已经开始影响到国内外所有电信巨头 对该技术标准的态度，他们纷纷向 TD-SCDMA 产业联盟靠拢，并且投入大量 的资金，以期抓住这个市场机会，赢得更多的市场份额。在这些厂商中，尤 以 华 为 、 中 兴 、 大 唐 为 代 表 的 中 国 本 土 设 备 制 造 商 ， 已 经 开 始 摆 脱 在 过 去

2G 时代的跟随者的形象，正迅速崛起，尤其是华为公司，其在海外市场上 表现优异，已经真正进入世界一流电信厂商的行列。而中国的运营商，无疑 是赶上了好时候，也正快速成长起来。如果以用户数量计算的话，中国移动 已经是世界第一，其用户数量已经超过 2 亿，中国联通也已经排名世界第

中国3G 移动通信产业年度研究报告 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

三。

而且在今年，中国的四大运营商都已经成功上市，中国电信、中国移动、中国联通还实现了对母公司资产的收购而整体上市。11 月底，中国移动、中国电信、中国联通公司的高层实现了大轮换。而中国铁通也在今年正式独立，

中国卫通也开始了业务调整和上市准备。这两个运营商都将目光聚焦在数字集群业务方面……所有的这一切都暗示着，中国电信业的重组也即将到来。而我们相信，3G 将是串起中国移动通信行业发展的主线。只要把握了中国3G 未来的发展方向，就相当于把握了中国移动通信的未来。

亚太博宇值此风云变换之际，隆重推出《中国 3G 移动通信产业研究报告》。报告对当前全球 3G 市场的发展状况做出了整体的描述，对中国 3G 移动通信产业链中各个利益群体做出了缜密的分析，报告同时描绘了中国 3G 移动通信产业的发展现状，并总结出影响该产业发展的三大主要因素，对该产业未来的发展趋势作出了最有力的预测。报告对中国 3G 移动通信产业发展趋势与成长性发表了独到的见解。而且在预测的基础上，我们对中国 3G 移动通信产业存在的投资机会做出了深入分析并提出了可能投资建议。我们希望这个报告能对您了解全球——尤其是中国 3G 市场的发展现状，理解该行业中不同利益群体的心态，把握中国 3G 通信行业的发展趋势等方面有所帮助。当然，我们更希望本报告对您日常工作和经营决策有所借鉴和启发—

1 —亚太博宇一直希望能和我们的客户共同成长，我们所有的服务都是为了尽量满足您的需求。

理论篇环环相扣的学习战略链：学习型经济的到来，对传统的工业经济和企业管

理提出了巨大的挑战。在这一充满竞争的学习型经济时代，学

习和创新

对企业绩效日益重要…………………………………………………

（P1）

关于非国有资本参与国企改制重组的思考：党的十六届三中全

会强调，

要适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活

力，大力发

展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实

现投资主

体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式…………（P4）案例篇从平安成功实施流程改造看企业流程改造的方法: 到底什么是企业流

程改造为什么要进行企业流程改造怎样进行企业流程改造

我国企

业又应该如何迎接企业流程改造的挑战，把握企业流程改造的

机遇呢

我们通过一则案例分

析………………………………………………（P8）

怎样才能实现让人才为企业守候！:一个企业经过几年的顺利

发展，公

司必将从以前单纯的人制化的状态进入到严格的制度治理状态，

如果企业没

有经过这个变化过程，一定会感觉企业一定是出现了问题…（P11）操作篇如何借助增长预算为公司创造更多的赢利增长？每个人都希望公司出

现赢利性的收入增长。但是，管理者们很少有人能够明确地了

解他们需

要做什么才能实现这一点。那么我们如何利用增长预算来克服

成本管理

中存在的漏洞问题……………………………………………………

（P13）

如何建立多通道的金融服务架构？：回溯金融产业问题的源头，

其症结

往往在于策略与管理，也就是银行是依据其长期竞争策略，推行

新服务或规

划投资？还是同时辅以完善的管理规划与执行？……………

（P15）

点评篇学习在低成本国家的成功管理方略：在将采购、生产或其他运营向低成

本国家转移的过程中，企业无论处于哪一步，建立起新的运营

并进行日

常的管理将是极具挑战的，在低成本国家和本国都是如此………

（P16）

人物篇施振荣先生和宏基的传奇历史：施振荣没有食言，比起如今众多企业高

层出走、坐牢、换个身份当太上皇的退幕方式相比，我国台湾

这位IT教

父、具有全球影响力的IT企业家终于按计划在 60 岁时退休……

（P19）

【理论篇】

环环相扣的学习战略链（续）

学习型经济的到来，对传统的工业经济和企业管理提出了巨大的挑战。

在这

一充满竞争的学习型经济时代，学习和创新对企业绩效日益重要。企业需要以比

竞争对手更快的速度铸造环环相扣的学习战略链，运用干中学、用中学、卖中学

和互动学习来不断学习和吸收新知识，实现核心能力的战略跃升。

四、铸造学习战略链第四环：通过学习型文化来描绘共同愿景

随着经济全球化和一体化的到来，衡量企业财富的标准已不仅仅建立在物质

资本上，而是更多地建立在以文化为核心的知识、技术、品牌等无形资产的拥有

和运作水平上。因此，创建学习型文化无疑已成为我国企业全球化经营的重要基

础和组成部分。

(1) 学习型文化的特点

在学习型经济时代，我国企业需要通过学习型文化来描绘共同愿景，在全球

化发展中形成文化创新——核心竞争力——品牌形象——学习型文化螺旋式上升

的良性循环。学习型文化的内涵为：以企业目标和价值观为指导，营造鼓励学习、

2

善于学习、持续学习的组织文化，构建有利于学习、交流和知识共享的学习环境，引导员工树立自觉学习的态度，追求更高的学习境界。学习型文化不仅要求企业领导者、员工积极学习，而且需要突出组织的学习能力与学习速度。其特点为：第一，高文化含量的人本管理成为学习型文化的核心。高文化含量的人本管理强调感情和文化沟通，管理者与被管理者之间是一种平等的协作学习关系。因此，面对新一轮的全球化竞争，实施人本管理战略和人力资源管理战略，重视员工自我价值的实现，提高员工对企业的忠诚度，将成为学习型文化建设的核心。

第二，提高团队学习力成为学习型文化建设的主渠道。在实施全球化经营战略，拓展新的经营领域的过程中，企业员工比以往任何时候都更需要更新知识和技能，掌握获取知识和信息的方法。而学习型文化以调动员工知识学习的积极性、

主动性和方法性为基础，注重提高团队的学习力与创造力，以及团队对环境的适应能力与应变能力。

第三，学习型文化是一种不断创新超越的企业文化。学习型文化是从企业的经营行为中折射出来的管理文化和微观文化，将随着企业的发展不断丰富和创新。

而创新意识和创新动力的来源则是群体的知识和智慧，即快速有效地学习。吸收、

消化与应用人类最新成果的能力。因此，创新将会为企业文化注入新的内涵，为企业文化实现超越发展创造条件。

(2) 学习型文化的建设

当前，我国企业建设学习型文化的关键在于以下三个方面：

第一，塑造共同愿景。共同愿景是企业员工所共同持有的意象，它创造出众人一体的感觉。并遍布到企业中所有的活动，从而使各种不同的活动融汇起来。共同愿景可改变员工与组织间的关系，使企业不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”，进而极大地激发出员工为实现愿景而做任何事情的勇气；同时还为企业的学习提供了焦点和能量，因而对学习型文化的建设至关重要。

第二，培育团队精神。建设学习型文化，企业必须培育团队精神：①企业即“家”。企业是“家”的放大体。在企业这个大家庭中，所有员工都是家庭中的一员，每个人都被一视同仁，都可参与管理和决策。②以“和”为本。在企业中应提倡心心相印、和睦相处，反对彼此倾轧、内耗外损。③真诚地交谈与讨论。管理者与员工之间、员工与员工之间应展开真诚的交谈与讨论，促进知识交流，加强心灵沟通，扫清理解障碍。

第三，锤炼员工素质。学习型文化的建设需要有高素质的员工队 B。而高素质的员工队 B 除了靠严格挑选外，关键还要采用有效的培训模式，加强员工素质的锤炼：①“双元制”培训模式。这是指学校与企业结合，以企业为主；理论与实践结合，以实践为主的培训模式。其特色是自始至终都以立法的形式将企业与学校联系在一起。②驻外培训模式。公司要求驻外经理在任何地方都要像在自己家乡一样，能适应别国的文化传统，考虑全球化问题，但行动要符合当地情况。③岗位培训模式。

五、铸造学习战略链第五环：通过学习型组织来开展全球学习

在全球化经营中，知识的共享与转移是企业发展的核心问题。企业拓展市场即是创造新知识并将这些知识进行复制和转移的过程，而一个企业的优势就体现在能够比其他企业更有效地理解并实施这一过程。尤其在当前竞争激烈而快速多变的国际环境中，我国企业只有通过创建学习型组织，开展全球学习，将在本国市场所获得的知识与在海外市场逐渐积累的知识进行结合和重组，不断地生产和创造新知识，才有可能建立优势地位。

(1) 创建学习型组织的原则

在学习型组织的创建中，我国企业应注重对员工学习力的培养，心灵的塑造及精神的训练，建立员工个人对企业组织的认同感和凝聚力，共同学习并分享全

球知识。其原则有：

第一条原则：科学定位原则

学习型组织的创建必须从企业实际出发，在对企业进行全方位诊断的基础上，充分挖掘和提炼企业的积极学习因素，提出科学的规划方案，为全球化经营开辟广阔的前景。

第二条原则：全方位构筑原则

学习型组织需要全方位的构筑，包括组织、管理、营销、品牌、文化以及形象多个方面，尤其突出知识共享核心，辐射企业全局，最终将全球学习的精髓深入到每个员工的心中，深入到业务流程的每道工序之中，以此激发员工强烈的团队学习精神。

第三条原则：内涵深化原则

学习型组织的成功创建需要结合企业的经营特色和管理风格．但不同的企业都有其相对独立的思想内涵与文化底蕴。因此在全球化经营中，我国企业要用系统的方法分析和解决组织学习问题，按“工作学习化，学习工作化”的要求学习和工作，以知识经验的积累、提炼和创新为目的来创建具有自身特色的学习型组织。

(2) 创建学习型组织的策略

创建学习型组织是为了使企业在全球范围内积极主动地吸收、整合和内化知识，实行全球知识的高度融合，从而不断创造和传播新的关键知识与核心能力，保证全球学习的最终实现。因此，我国企业必须培养持续学习的能力，通过发挥全体员工的创造性思维，把全球学习与经营管理系统地结合起来，形成具有高度灵活性和适应能力的全球性学习组织。策略如下：①善于不断学习。善于不断学习代表了学习型组织的本质特征。它包括终身学习，团队学习和全过程学习三层含义。②组织扁平化。学习型组织需要建立分权式的扁平化组织机制，以保证全球学习持久地进行。它尽可能地将决策权下放到离最高管理层或企业总部最远的地方，让最下层单位拥有充分自决权，并对产生的结果负责。③自我超越。整个组织的学习意愿和能力来自于个人的学习意愿和能力。没有个人的学习作基础，组织就无法真正地学习和成长。自我超越即是指突破个人能力极限的自我实现，它是学习型组织的精神支柱。

(3) 创建学习型组织的真谛

创建学习型组织的真谛为：学习不仅仅是为了企业的生存和长期持续的发展，

而是为了实现个人与工作的真正融合，以使人们在组织中体会出生命的价值和意义。故而，在动态、混沌的全球竞争环境中，为了开发和更新产生竞争优势的核心能力．我国企业必须迅速从全球视野出发创建学习型组织，通过持续的全球学习过程维持其知识与能力的独特性，不断展开全球开放式的知识交流和知识创新，

提升整个企业的知识水平，保障全球学习的顺利实施。

总之，在学习型经济的全新时代，我国企业应从学习型联盟、学习型营销、学习型企业家、学习型文化和学习型组织入手，打造环环相扣的学习战略链，以培育核心能力，开拓国际市场，巩固国内市场，以便争取有利的全球战略地位。

返回关于非国有资本参与国企改制重组的思考

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党的十六届三中全会强调，要适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所

有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。这一论

断，必然要求各种非国有资本以各种形式积极参与国有企业的改制重组，并以此

推进国有经济的布局和结构调整。

通过非国有资本参与国有企业改制重组，一是改制企业经营机制得到转换，企业竞争能力有所增强，经济效益开始好转，职工的实际收入有所提高。二是盘

活了大量的闲置存量资产，提高了资本的使用效率，促进了各种资源的市场化配

置。三是在吸纳农村富余劳动力、促进下岗职工再就业、维护社会稳定方面都发

挥了积极的作用。实践证明，外资、民间资本等非国有资本参与国有企业改制重

组，激活了国有企业的存量资产，实现了优势互补，促进了国有资本从﹁般竞争

性行业和领域的有序退出，促进了所有制结构单一、国有企业比重过大、企业股

权结构不合理现状的改变，是提高经济综合竞争力的一条重要、有效和现实的途

径。

一、非国有资本参与国有企业改制重组的形式

1．增量投资。即国有资本稀释型改革。增量投资指在国企改制中，国有资产所有者代表以存量资产折价入股，其他投资者(包括非国有资本)以货币出资参股，

改制前改制主体 100％的国有资本在改制后因其他投资者货币资金的投入所占份

额相对降低而得到稀释。具体方法有两种：

(1)整体改制国有资本稀释型改革。指原企业整体改为多元投资主体的公司制

企业，国有资本由政府指定的部门持有。初期的股份制改革基本上采取这种形式。

(2)部分改制国有资本稀释型改革。以存量吸引增量，通过招商引资寻找战略

投资伙伴对国企投资。通过引资重组，既解决了流动资金紧张和技术改造投入不

足的问题，又实现了投资主体多元化，完善了法人治理结构，促进了企业经营机

制的转换。

2．存量并购。即国有资本退出型改革。存量并购主要是指民营企业受让国有产权，出资买断国有企业资产，承接债权债务，盘活出让企业资产，原国有企业

不再存续。

3．破产收购。破产收购是指非国有资本在国有企业破产拍卖中受让变现资产产权的形式。

4．内部人持股。内部人持股是指经营管理者持股、员工持股及其混合形式。

5．国有民营。国有民营指租赁(先租后买)、承包经营、委托管理等方式。

二、非国有资本参与国有企业改制重组中存在的问题和原因分析

1．政府方面。

从政府方面来看，非国有资本参与国有企业改制重组中存在的问题有：

(1)目标企业出资人不到位。国有企业出资人不到位是国有资产管理体制长期

没有解决好的一个问题。由此导致的恶果是，国有资产经营责任不清，国有企业

改制重组主体不明，无人真正对非国有资本参与国有企业改制重组负责，致使办

事效率低、审批环节多、重组过程长。

(2)参与的领域和参与程度不具体。虽然原则规定除国家法律法规明确禁止或

限制的领域外，所有竞争性领域和对外开放的领域，一律对非国有资本开放，但

国有经济的哪些具体领域允许非国有资本进入哪些具体企业的改制重组允许非

国有资本参与参与到什么程度等等，规定不具体或没有规定，导致非国有资本

参与国营企业改制重组的可操作性大大降低。

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(3)参与的政策不到位。一是由于部门利益、地方利益影响，鼓励非国有资本参与国有企业改制重组的优惠政策难以在一些部门和地方有效落实，致使改制重

组因政府“失信”常常中途搁浅。二是一些不合时宜的歧视性规定没有及时得到

清理，如改制企业资产处置中，职工或自然人个人名下应收欠款一律不予核销、

改制前国企擅自处置的资产不予核销、或有资产(贷款担保、诉讼中的经济纠纷等)

不予认可等规定，使目标企业的资产难以夯实，给新企业的运行带来隐患。三是

政策不完善、不配套，可操作性不强，客观上迟滞了改制重组进程。

(4)监管、协调、服务不到位。非国有资本参与国有企业改制重组，常常会因

一些具体问题(如职工安置等)发生矛盾和纠纷，容易引发群体性事件，需要政府

有关部门运用经济、行政、法律和思想政治工作等手段，宣讲政策、化解矛盾，

及时协调解决。然而在实际工作中，目标企业的主管部门却以企业改制重组后所

有制性质发生变化等种种托词，相关部门也不积极履行监管、协调、服务职责，

企业为了化解矛盾和纠纷，往往要“花钱买稳定”、靠钱疏通“关系”，甚至付出

更大代价，严重挫伤了参与主体的积极性。

(5)担心国有资产流失。人们对国有资产流失有许多认识上的误区，使一部分

人形成了改革等于国有资产流失、非国有资本参与国有企业改制重组等于国有资

产流失的错误认识和心理障碍。当某个国企产权重组方案被上级和职工认定为转

让或出售价格过低时，就可能背上“国有资产流失”的罪名并导致搁浅。

2．目标企业自身的问题。

(1)领导层面的消极抵制。部分国有企业主管上级出于部门利益和自身利益的

考虑，对民营企业参与国有企业改制重组不积极，甚至产生抵触心理。

(2)职工层面的观念障碍。职工层面普遍留恋国有企业职工身份，“非国企不

干”，对企业、对政府的依赖心理较强，对国有企业被非国有资本特别是民营企业

并购思想不通、心理不平，抵触情绪很大。

(3)企业自身的现实问题。主要表现在家底不清，参改企业在改制重组过程中，难以及时发现企业已有的经济纠纷等深层次问题，一旦进入改制，这些问题就会

陆续浮出水面，往往使重组方不仅要付出超额改组成本，而且还会陷入琐碎繁杂

的事务处理工作之中，影响了企业机制的重建和战略规划的组织实施，很难达到

预期的重组效果。

3．参与主体存在的问题。

(1)动机和认识问题。购并理论认为，购并方的动机往往是多元的。作为参与主体的民营企业，除了追求利润最大化目标外，往往还有调整产业布局和产品结构，利用国有企业原有资源实现低成本扩张等战略考虑。大多数民营企业虽然对

参与国有企业改制重组动机强烈，但认识程度尚待提高。

(2)实力问题。改革开放以来，我国民营经济取得了长足的发展，但总体上看，

目前国有资本在规模和技术水平上还有一定的比较优势，民营资本还不足以置换

庞大的国有资本。加之市场体制不完善，法律法规不配套，“水土不服”等原因，影响了其参与国有企业改制重组的积极性。

(3)目标企业的选择问题。正确选择目标企业，迅速对目标企业做出整体评价，

并制定出符合实际、完整系统、可操作性强的重组方案和发展规划，是民营企业

参与国有企业改制重组的实践要求。因此，民营企业要成功改制重组国有企业，

除了实力雄厚外，还必须有高水平的策划团队。这一点，也是许多民营企业所欠

缺的。

4．参与的外部环境问题。

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(1)投资环境问题。软环境方面的问题最为突出：主要是思想不够解放，开放

意识不强；政府职能转变不快，服务质量不高，办事难，办事效率低；法制环境

有待规范，市场环境不配套。

(2)审计评估问题。审计和评估是改制重组不可缺少的程序。根据国家有关法

规，对于目标企业的账面资产与实际盘存资产严重不符，或应收款项账龄时间过

长、几乎没有收回可能性的，以及长期挂账的费用性资产等潜亏事项，均应由审

计、评估机构予以减值，政府国有资产部门依照有关规定予以监督和认可，使审

计、评估结果尽可能客观反映目标企业净资产状况。但政府国有资产管理部门认

为，将上述不良资产直接从总资产中减掉，属资产处置行为，只有政府部门才有

权决定。这样，审计、评估机构只得将这些不良资产在审计、评估结论中加注说

明，从而造成有些应该核销的资产难以核销。

(3)资产定价问题。重组的资产定价方式分为市场定价和协议定价两种方式。

采取公开拍卖等市场化定价方式的，评估结果仅作为底价；采取协议转让方式确

定转让价格的，资产评估结果也只是重组定价谈判的参考因素。调查发现，重组

的协议定价方式人为干扰严重。这种干扰主要来自政府、国有企业的主管上级、

中介机构和重组双方。往往导致中介机构相互之间恶意杀价，影响了评估结果的

客观性。

(4)重组筹资问题。非国有资本参与国有企业改制重组所需资金主要来源于积

累和自筹，由于没有畅通的融资渠道相配合，导致许多企业筹资难，资金到位更

难，不确定因素多，重组风险大，重组成功率低。

三、促进非国有资本参与国有企业改制重组的对策

1．充分认识非国有资本参与国有企业重组改制的必要性和紧迫性。

非国有资本参与国有企业改制重组，思想观念要先行。各级党委和政府要利用各种手段，采取各种灵活形式大力宣传，充分认识非国有资本参与国有企业改

制重组的必要性和紧迫性，充分认识这项工作势在必抓、必须抓好、早抓早主动。

2．制定国有经济战略性调整规划。

制定规划是搞好工作的前提，国有经济战略性调整事关国家经济命脉和发展全局，因此需要制定国有经济战略性调整规划：

(1)明确国有经济的功能定位和作用方式。

在转轨变型中，国有经济应该保持必要的数量，但更重要的是确保国有资本分布的优化和效率的提高。政府的职责，就是通过对国有经济、混合经济、民营

经济和外资经济在社会发展不同阶段的进退安排，更好地发挥其功能。

(2)明确战略性调整规划的目标任务。

要以产权制度改革为突破口，放手发展混合所有制经济，力争用三年左右的时间，使股份制成为公有制实现的主要形式，改变国有股“一股独大”的状况。

(3)明确战略性调整的模式。

在对国有资产进行战略性重组的过程中，有“航母战略”(大公司战略)和“旗舰战略”(大集团战略)两种模式可供选择。其共同目标是通过有效整合行业内国

有资产，打造行业国资龙头，促使国有企业加快建立和完善现代企业制度。

(4)明确战略性调整的方法。

对竞争性行业企业的国有资产，除少数骨干企业根据需要可保持绝对或相对控股之外，其余全部应改为国有资产参股或退出的有限责任公司或股份有限公司：

对法律法规未禁入的能源、交通、水利、发电、电信、供水、供气等基础产业、

公用事业及其他行业和领域的企业，允许民间资本和外资进入，创造适度竞争的

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局面，促进其提高效率、改进服务；对自然垄断行业以及支柱产业中的骨干企业，实施“资本稀释”型改革，通过增量募集的方式，在保持国有出资人控制力的条件下，实行股份制改制，使其成为政府出资人的利润来源；即使对石油开采等不允许非国有资本参与的垄断行业企业，也要创造条件将其改为国有法人投资入股的多元投资主体的有限责任公司或股份有限公司。

(5)明确战略性调整参与主体的范围。

国家对国有经济需要控制的范围领域，已经有一个基本的划分，即凡涉及国家安全的行业，自然垄断的行业、提供重要公共产品和服务的行业、重要的资源行业以及支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业，需要由国有经济控制。

3．制定国有资产有序退出的政策和程序。

一方面要根据企业的发展制定改制方案，注重引入较大增量资金，引进新的经营机制、经营理念、市场需求的产品和经营项目，力戒“近亲繁殖”，尽量不搞内部人控股的有限责任公司。改制方案必须由企业自主制定，经企业股东会、职代会通过后，报经授权经营主体审定，最后报国资监管部门审批。国资监管部门审批时，要着重对方案中的产权处置、职工安置、债权债务处置等重大事项进行审核，确保国有资产不流失并得到保值增值，确保有增量资金注入，确保职工得到妥善安置、债务得到妥善处置。对暂不具备产权置换条件的企业，允许非国有资本采用联合、租赁、承包、托管等过渡形式，通过加速折旧、净资产逐年转让等优惠政策给予必要的扶持，创造条件，完成产权置换。另一方面做好职工安置工作。职工安置事关稳定大局。必须从实际出发，坚持协商和补偿的原则，以多种形式解决职工的身份置换问题。基本思路是允许改制企业预先从净资产中提取职工经济补偿费用。其净资产为零或净资产不足以扣除职工安置补偿费用的，可以采取出让土地使用权的办法，以等额土地资产补齐；无资产或资产不能变现的，

由国资监管机构统筹解决。同时抓好债务处置。高度重视债务问题，妥善做好债务处置工作。为防止逃废银行债务，新一轮国有大中型企业的改制重组必须吸收债权银行参加。

改制的难点是在破产无门情况下资不抵债或资债相当企业的债务处置问题。对此类企业，只要重组后的国有法人股权收益在解决原企业职工生存费用后剩余部分用于归还包括债权银行在内的所有债权人的债务，就不属逃废债务，债权银行也应支持此类分立重组。同时，银行和各资产金融公司要认真落实各项金融政策，协助参与改制的私营企业按规定核销呆坏账和妥善处置不良资产，为国有企业改革提供良好的金融服务；同时抓好程序制定和规范运作。程序是实现目标的重要制度保障。通过制定规范化的程序，把改革的每个固定流程加以规范，既让非国有资本、改制企业和其他有关各方有所遵循，按部就班地操作，降低改制成本，避免走弯路，又能通过统一的程序，有效防止改制重组中的不正之风和不稳定因素的发生，从而在制度层面上保证企业改制的质量。在具体操作上，要坚持“公开、公平、公正”的原则，把好以下五道关口，做到“五个公开”。五道关口即清产核资关、资产评估和资产报损关、财务审计关、民主决策关、方案审批关：

五个公开即改革信息公开、改革政策公开、改革方案公开、改革程序公开、改革结果公开。

4．做好非国有资本参与国有企业改革的配套改革。

一方面要搞好平台建设。以公开性和竞争性为基本原则制定国有产权转让办法，通过透明程序进行公开定价，借程序的透明来实现定价的公正，杜绝国有资产流失。整合产权交易市场，在中心城市建立全省统一的产权交易机构，具体承

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管

担产权交易信息发布、拍卖拟出售企业的产权和资产、代有关部门收取转让中发

生的各种税费等职责，在条件具备时融入全国性的产权交易市场。国有企业整体

出售、股权转让、资产变现等产权交易行为和租赁经营等都应通过产权交易市场

公开进行。

另一方面抓好改制成本统筹。设立国有企业结构调整专项资金。主要用于支付解除国有企业职工劳动合同的安置补偿费用；支付国有企业分离办社会职能所

需费用；以借款方式解决破产费用与财产变现时间差带来的资金缺口。资金来源

包括国有企业产权转让、资产变现、租赁经营等资产收益和财政拨款等；同时抓

好有关政策落实。非国有资本参与国有企业改制重组是一项复杂的社会系统工程，

各级政府要按照分级代表国家履行出资人职责的原则，实行严格的分级分工责任

制。政府有关部门要在同级党委、政府的领导下，转变工作作风，简化办事程序，

提高办事效率，消除“中梗阻”现象；要针对国有企业产权制度改革中的重点难

点问题，主动搞好服务；要加强相关法律法规的制定和修订工作，严格依法行政，

依法操作。所有列入改制范围的国有企业的主要负责人，要集中精力，不等不靠，

自强自立，认真组织制定企业改制方案，把工作抓实做细，确保按期完成改制任

务。国有企业要引导职工转变观念，理解、支持、参与改革。要坚持公开、公平、

公正的原则，增加透明度，做到依法改制。要充分发挥企业党组织、共青团、工

会的积极作用，加强思想政治工作，保证企业稳定和改制顺利进行。

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从平安成功实施流程改造看企业流程改造的方法

20 世纪90 年代由美国开始，发生了一场逐渐席卷世界的企业流程改造革命。

这场革命以1993 年《改造企业》一书出版为重要标志。1994 年，该书的核心概

念“reengineering” (译为“改造”或“流程改造”) 一词已风行世界。当年，

便有75—80 %的美国大型企业展开了流程改造工作，取得了丰硕的流程改造成果。

1994 年，美国企业在流程改造上的直接花费超过了70亿美元，并且，这个数字还

以年均20 %的速度不断递增，美国也经历了20 世纪中少有的长期经济景气。企业

流程改造革命引起了世界各国的广泛关注，许多国家争相研讨和推行企业流程改

造工作，一时蔚为风气。到底什么是企业流程改造为什么要进行企业流程改造

怎样进行企业流程改造我国企业又应该如何迎接企业流程改造的挑战，把握企

业流程改造的机遇呢我们通过一则案例分析。

一、案例

1997 年初，经中国平安保险公司大股东之一摩根财团的大力举荐，世界着名的麦肯锡管理顾问公司受聘平安公司开展流程改造工作。第一个确定下来的改革

项目是寿险。平安公司任命了一位寿险协理为改造领导，并成立了“平安——麦

肯锡改革小组”。1997 年 6 月，平安寿险运作流程改造项目正式启动。该项目共

成立了 7 个小组，分别负责销售管理、电脑系统、客户服务、核保、核赔、新产

品开发、管控制度 7 个运作流程的改造工作。在召开高层干部、中层干部和全体

员工几个级别的改革宣导大会以及改革小组内部一周时间的集中强化培训之后，6

—7 月，小组首先对 7 个流程进行了诊断工作； 8 —9 月，开始重新规划流程并

拟定试点计划； 10 —12 月，正式开始试点工作；1998 年，推广新流程，同时

开始实施产险、证券改革项目。

平安公司运作流程改造取得了显着的成功。运作流程中重复、混乱、不合理的情况大大减少；总部对下级机构的管控得到加强；平安公司的美誉度开始上

9

升；保费与利润的总量指标和人均指标双双飙升，其中的利润总量，便由 1996 年

约 5 亿元(其中尚包含大量虚增利润) 突增到 2000 年的约 10125 亿元，占全行业

总利润一半以上，利润年均递增 20 % ，大大超出行业利润递增速度。1997 年平

安公司保费收入首次超过位列全国第二大保险公司的太保公司； 2000 年在保费

和利润上双双超过太保公司将近一倍，净资产收益率达 20182 % ，在亚太地区前

25 大保险公司中名列第二；2001 年初，在流程改造建立的雄厚基础上，平安公

司雄心勃勃地提出了力争五年内业务规模跻身世界 500 强，业务品质进入全球 400

优的宏伟目标，当年平安保费收入 468102 亿元，市场份额 22119 % ，远远超过

太保公司同期的保费收入 228156 亿元和市场份额 10184 %。更重要的是，通过流

程改造，平安公司建立了创新应变的核心竞争优势。实施流程改造以来，平安公

司在许多方面推陈出新、引领潮流，令同业震动,世人瞩目。尤其是 1999 年 10 月

23 日率先推出寿险投资连结商品，成功解决了寿险经营效益与市场吸引力的矛盾，

在连续 7 次降息冲击下低迷的寿险市场刮起一股罕见的购买热潮。

案例分析：

所谓企业流程改造，即“根本的重新思考, 彻底翻新作业流程、以求在企业的表现上，获得大跃进式的改善。”这个定义表现了企业流程改造的革命性含义。

它表明不仅企业流程改造的目的或结果是企业表现“大跃进式的改善”，而且其

手段或途径也是革命性的，是与小打小闹的革新、局部的或表层的改革截然不同

的。企业要获得成功, 先决条件是必须有设计完美的作业流程。企业流程改造的

具体目的，一方面是改善流程的成本、品质和效率这些关键衡量指标，另一方面

则是达到提升顾客满意度和忠诚度的流程目标。企业流程改革的基本思想，一是

强调整个流程，而不是流程中的单一环节或人、财、物等单项要素；二是强调整

合，而不是划分；三是强调开放应变，而非封闭自守；四是强调根本变革，而非

修补改良。

企业流程改造之所以能结出丰硕果实，在于它建立了一般的步骤和原则，开发了一套相应的方法和技术。企业流程改造一般要经过如下十个步骤：制定改造

决策→组织改造队B→培训改造人员→识别现有流程→发现流程问题→揭示流程

病因→破除流程成见→设计新流程→实验新流程→推广新流程。

制定改造决策。流程改造可以说是对企业动脱胎换骨的大手术，自然会触动一些人的既得利益和工作方式，因而难免会碰到顽固的抵抗。迈开改造的第一步

是艰难的。要决定进行流程改造，首先必须对流程改造的实质和意义有充分认识，

并广泛宣传，大造舆论，统一思想，为开展改造扫除思想障碍。

组织改造队 B。在决定进行流程改造并广为宣传动员之后，便需要马上着手流程改造的组织建设工作。首先，要确立一位强有力的改造领导。流程改造有一

条金科玉律：流程改造必须由企业的最高层往下推动，才有可能获得成功。为此，

最好从高层管理班子中挑选一位信念坚定、工作热忱并富有感召力的人任改造领

导。其次，是成立流程改造小组。要从待改造的流程所涉及的部门中挑选优秀人

才，具体执行流程改造的任务。

培训改造人员。对于刚踏入流程改造队 B 的人而言，流程改造任务是艰巨复杂而陌生的。因此，培训工作便十分重要而紧迫。要通过形式灵活多样的培训活

动，使改造人员建立整体思维观念和流程观念,培训流程改造所必不可少的创新求

变心态、流程设计能力、团队精神和沟通技巧。

识别现在流程。识别企业现有流程，是具体进行流程改造的第一步，也是非常重要而复杂的一步。在传统企业中，流程淹没在一些具体而繁琐的工作之中。

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人们往往只见树木不见森林，或者误以为个别部门的工作程序就是企业流程。缺

乏透过日常工作识别企业流程的洞察力，就谈不上进行流程改造。识别流程有三

个原则：其一，必须能够简捷明了地描述流程输入输出的过程；其二，每个流

程至少横跨传统企业三个以上的部门；其三，专注于流程的目标和最终成果。只

有符合以上三个原则，才能说你在思考流程、识别流程。

发现流程问题。识别了企业流程之后，我们便可以分析其中存在的问题。流

程问题即流程的“官能障碍”，它常常在流程的输出中表现出来，如运转效率低

下、流程耗费太多人力、流程财务成本过高、客户不满意。面对众多的流程问题，

需要进行重要性和可行性分析，以发现对企业影响最大，同时也是在现有资源下

改造成功率最大的问题，从而选择好流程改造目标。

揭示流程病因。导致问题之所以产生的流程或因素即病因。例如，部门设置

重叠多余，每一环节的工作都由不同人负责，造成谁都不对最终结果负责,这种流

程就是企业人力资源浪费和总体表现不佳的常见的病因。

破除流程成见。导致流程病因的思想根源，是一些人们视为理所当然的传统

观念即成见。例如，一个常见的成见，便是认为为了加强管理，应该上下对口设

置部门。正是这一成见，使得许多大型公司在部门设置上一级克隆一级，结果支

公司成了分公司的袖珍版，分公司则成了总公司的袖珍版，最后自然就不可避免

地导致了机构臃肿和流程冗长。探查和破除人们习已为常的成见，砸碎长期禁锢

头脑的精神枷锁,才能真正迈开设计新流程的步伐。

设计新流程。流程改造的本质就是创新。因此,设计新流程有一个“荒谬法则”，它告诉我们：任何有价值的新流程设计，必须一眼看上去是荒谬的。换句话说，

新流程必须打破成见反传统。但流程的产生,有的是随机随意的，有的限于当时的

技术条件，有的则体现了一定的历史前提。要突破设计新流程的“瓶颈”，就必

须跳出旧的思维模式。福特公司原来的采购付款流程如下：采购部发出采购单→

收货部签收进料→采购部核对，批准付款→财务部收取发票开出支票。经过改造

后，取而代之的是如下新流程：采购部发出采购单→收货部签收进料，直接核对

采购单，无误则批准付款，有误则直接退货→财务部收取发票，开出支票。新流

程比旧流程减少了一个环节，加快了流程,方便了客户，又节省了人力。新流程的

建立，就是突破了认为付款流程必须层层审核、复杂而缓慢的成见,并应用电脑连

线系统的结果。

实验新流程。新设计出来的流程只停留在概念里，必须经过实验，才能付诸

实施。通过在模拟的环境中或可控的小范围里试行新流程，可以发现新流程构想

中的疏漏谬误之处，并及时修正弥补。实验中取得的成果也可以作为新流程成功

的证明，起着为下一步推广新流程鸣锣开道和鼓劲加油的作用。

推广新流程。推广新流程必须有步骤、分阶段地进行。改造小组成员要与推

广单位代表一起组成推广小组，制订详细的推广计划，在推广单位为改造大造舆

论，扫除思想障碍，广泛宣传新流程知识，培训新的工作技能，并及时沟通信息，

制定激励政策，争取各方支持。流程改造的每一个步骤都运用着特定的方法和技

术。例如在“制定改造决策”环节，有着所谓“五I”即奖励、资讯、调停、教化

及参与的克服改造阻力的标准技术；在“识别现有流程”环节，有观察法、参与

法以及各种流程图示技术；在“揭示流程病因”的环节里，可以运用“人、时、

地、事”的法则；在“破除流程成见”的环节里，可以运用“问题/ 病因/ 成见”

的三角方法论；在“设计新流程”的环节里，可以运用脑力激荡法和电脑演示方

法。至于流程改造的基本方法，则有金字塔法、七步成诗法等等。

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流程改造对于企业尤如修补基因缺陷以从根本上强身健体的基因疗法。加入WTO 之后，进行过流程改造并具备流程改造能力的国外企业将大量涌入。如果不

补上流程改造一课，我国企业势必在激烈的市场竞争中又多了一个不利因素。此

外，长期以来，我国企业满足于局部的小环境，或总体的改制重组，而很少从根

本上翻新企业流程。偶有所为，也由于缺乏科学的理论和系统的方法，而难以持

久和取得大的成效。许多企业流程因循守旧甚至沉疴累累，严重消弱了企业的生

存、竞争和发展的能力。

然而，流程改造在我国只能说是在实践中刚刚有了一个起步。美国谈论流程改造的文章，1990 年只有 10 篇，1994 年便激增为 800 余篇，目前几乎没有一

本工商书籍不涉及到流程改造的题材。而在我国，却连专门论及流程改造的文章

都很难看到。我国号称逾 10 万家管理咨询公司中，也很少有以流程改造的系统理

论和技术提供流程改造服务的。加入 WTO 以后，要在瞬息多变的环境中参与更加

激烈的市场竞争和满足更高的顾客要求，引进流程改造理论和技术已经时不我待。

我国企业应该认真研究流程改造理论，积极引进流程改造技术，诊断和翻新企业

运作流程，使企业拥有不断自我更新的能力，不仅能被动地顺应变化趋势，而且

能主动地引领变化潮流，保持长期的市场竞争优势，获得持续不断的发展。

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怎样才能实现让人才为企业守候！

一个企业经过几年的顺利发展，公司必将从以前单纯的人制化的状态进入到严格的制度治理状态，如果企业没有经过这个变化过程，一定会感觉企业一定是

出现了问题，那就是下面案例中的情形，我想通过案例的解读，可以为企业的发

展提供借鉴。

案例背景

“我觉得公司肯定有问题，但不是很清楚问题出在哪儿？”A 公司的总经理 B 先生困惑地对我们说。让他焦虑的是，对于自己一手创建、已成一定规模的企业，

现在却越来越力不从心。

B 的秘书和其他的工作人员告诉记者，他们老板很忙很累，可公司内部呈现的

问题却越来越多，对外的业务越来越吃力，员工们也开始有了不少的抱怨。

A 公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在 1996 年创建

A 的时候仅有 50 万元资金和 5 个员工。8 年的摸爬滚打，A 形成了一定规模，目前

拥有员工 150 多人，资产规模一亿多元。但随着企业的“长大”，问题越来越多，

内部的人力管理、外部的市场、业务等等，B 作为总经理开始觉得自己对公司的管

理、驾驭越来越吃力。

提到创业时刚起步的 A 公司，B 先生掩饰不住自豪。8 年前，原在机关任职的

B 先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了 50 万元，带领几个

亲戚朋友成立了 A 公司，经营房地产项目。5 个公司成员分别负责公司的财务、项

目前期、工程管理、行政等事物。其中财务的负责人是 B 的小姨，仅有基础的会

计常识。负责项目前期开拓的是他多年的好友，曾经是一餐馆的老板，仅接受过

初中教育。

A 的飞跃式发展在 1998 年，当时，

B 先生凭着对市场的敏感性果断决定投资

征地，而那时 A 所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功

的运作给 A 公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房的

开发。随后的几年，B 先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。

随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也

12

由过去的十几个人发展到现在的 150 多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频

出现。B 觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落实，“追究责任

的时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一块自我批评一顿后，下次的规划依

然不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，A 在发展

初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经

出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让

他颇感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不

满，抱怨没有公平的考核体系。

“公司在若干资源中最为稀缺的是人力资源。我们市仅有两所普通高校，较

高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难。”B 自己也意识到，不解决人力资源的问题，公司的发展必然受阻。

近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家

实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，A 公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，

随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间

内推出，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到 A 公司固守的价格优势防线。

目前 A 公司手中仍有约 120 万平方米面积的待开发土地，B 先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已

经让他忙得焦头烂额。

市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都

在考验着 B 和他的 A 房地产公司。

案例分析：

咨询顾问对这个项目进行咨询开始，首先对 A 公司的组织和人力资源两个方

面进行了分析和诊断：

在组织结构方面，A 公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题也都直接反应到总经理那里，造成“互不交往，压力

上传”的局面。基于这种情况，咨询顾问根据房地产企业本身的资金型、项目型

的特性进行了以下组织结构调整的建议：

将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督

中心，并由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理幅度，降低管理成本。

过去 A 公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层级

过多，指挥过长。经过精简后取消科一级机构设置，全部压缩到部门一级。原科

级下的机构，专业化相对较强的成立独立的部门；将管理职能与业务职能分开，

使管理职能及业务职能都形成专业化。

在战略及组织的诊断结束后，顾问随后进行人力资源管理的诊断。通过发放

的调研问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源工作不满，主要表现在

几个方面：首先是人力资源规划功能的缺失。缺少基于战略的前提下对于现有人

员的分析、预测、调整的动态规划。造成公司“用人找不到，找到了用不好，想

换动不了”的情况。

其次是公司薪酬结构的不合理。A 公司在创业初期人员的薪酬都是由 B 总经理定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的

多少，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越发混乱，

薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更

是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。

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另外公司缺乏考核体系。A 公司在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，然而随着企业人员的增加，管理变得复杂，工作性质也变得难

以界定，对于不同人员多角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工

作。基于这些问题，咨询顾问在充分了解事实的基础上，提出若干咨询建议，包

括人力资源制度的建立、招聘与使用中人员的测评、集团人员的培训等，但这里

主要介绍以下重点建议：

首先，进行人力资源的规划。在现有公司战略的基础上对现有人员的素质、能力进行分析，并对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的

计划，通过有效的规划来降低人力成本。

其次，进行薪酬体系的设计。咨询顾问根据 A 公司的企业特性，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将集团人员按职系进行划分，划分出 4～5

个职系，从不同的员工中选取代表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”

的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过“第三

方公证”的方式得出的排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非可变两

种，在这两类中进行不同方式的设计。

另外，进行考核体系的设计。咨询顾问根据现有的管理水平，设计传统的“三态”考核方法和平衡记分卡结合使用的新模式。在考核的方法上采用传统的对于

业绩、态度、能力的考核，而在指标建立上又揉进平衡记分卡的指标模式。

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如何借助增长预算为公司创造更多的赢利增长？

问：每个人都希望公司出现赢利性的收入增长。但是，管理者们很少有人能够明确地了解他们需要做什么才能实现这一点。那么我们如何利用增长预算来克

服成本管理中存在的漏洞问题，从而为公司创造更多的赢利增长？

答：增长预算概念的基础就是了解公司当前为了实现短期（今年）、中期（2～

5 年）以及长期（5 年或 5 年以上）收入所支出与收入的比例，它是通过控制过程

以及坚持完成等一系列内容实现收入增长的专门方式，也是适当分配资源、实现

短期与长期目标均衡的有效工具。

增长预算和大吃一惊？

公司由不同的部门组成，包括营销部门、制造和生产部门、研发部门、销售部门等，但是这些部门常常因为不能有效地整合而无法实现收入增长。最近，一

家金融服务公司的首席执行官告诉我，他的每一位研发经理和销售经理都在各自

计划自己部门的成长，尽管他们彼此之间需要相互依靠才能开发、销售产品并且

实现增长，同时开发新产品的经理也需要销售渠道来帮助销售产品给客户，但是

在试图实现收入增长的时候，他们却各自为政。

虽然，有时不同部门的计划会凑巧有所重合，但大部分的时候还是彼此互不相干的。

增长预算就是用来克服这一弱点的。它将这些不同的部门整合在一起，使经理们相互合作。编制增长预算要求经理们共同讨论各自部门的首要任务、企业内

部用于收入增长的资源，并且平衡任务和资源分配以获得更高的收入增长。这是

一种与以往不同的方式，也是决定公司如何为实现增长提供资金支持的一种有效

方式。

大多数公司都有严格的预算过程。要求通盘考虑收入、成本、利润和现金流。

与增长相关的最普遍的预算项目就是研发，而且，正如预算表上 95%的项目一样，14

研发被认为是成本项目。但是，增长要求成本不仅仅是发生在研发部门，增长资源几乎分布于预算表的各个方面。更糟的是，这些成本不在任何具体的时间段内

与收入增长相联系。

例如，某软件公司投入巨额资金调查市场的变化，或者投入资源整顿销售力

量，是为了使公司具有整套产品方案的销售能力，而不仅仅进行单个软件产品的

销售。再让我们假设，某消费品公司计划投资建立新物流系统和 IT 设施，以便能

掌握成千上万的个人控股单位的情况。加快客户的存货周转和现金流动。这些都

是对中长期有益的重要投资，但是实现这些计划的财政资源却分布在公司各个部

门的预算里。如果将这些分散的预算都集中放在增长预算中，那么公司就可以集

中精力严格地使用资源，实现业务增长。

增长预算是掌握公司今后投资的简便方式。毕竟，你是在根据增长预算来投

资项目，而这一项目的目的就是通过新产品或服务来增加今后的收入。

增长预算不仅为公司计划如何去寻找增长，而且帮助公司安排资金以支持这

些项目。这项预算必须对公司的每一位成员保持透明，使员工们了解公司正在致

力于不断寻找更高的收入增长。

这比领导者强调什么会吸引他们的注意力要有效多了。它告诉公司里的每个

人，领导者认为什么是重要的（也就是在含蓄地告诉大家什么是不重要的）。增长

预算揭示了领导者将如何为那些能够带来收入增长的项目和想法提供资金支持。

增长预算应该有质量审查，并在执行过程中对它监督，而且，应该与成本预

算一样得到同等的重视，对执行情况进行回顾审查。如果你在提升销售能力方面

花费了 100 万美元，那么你必须严格、有计划地评估这是否增加了收入和利润。

没有增长预算会怎样？

同时，增长预算也是找出公司增长计划漏洞的有效工具。事实上，当公司缺

乏增长预算时，其收入增长宏伟计划的不稳固基础就会显现出来。例如，某年赢

利额为 120 亿美元的公司首席执行官最近宣布，他的公司将在 5 年之内使销售额

翻一番。他告诉董事会，增长的一半将在内部产生，另一半则将通过购并获得。

董事会成员问他，你将采用何种增长预算实现如此快速的扩张。然而他从没

用过这种方式考虑增长，因此，他让他的团队收集公司用于增加收入的所有开支，包括在产品开发、销售培训、市场调研等方面的费用。他发现，这些开支不到现在收入的 1%，当然他同时也发现了用于增长的开支是支离破碎的，而且没有给予适当的优先。

基于对如何在本行业中取得成功的认识，他清楚地意识到 1%是根本不足以实现大幅增长的。在首次准备增长预算的过程中，他认识到，要想在 60 个月内实现这些收入，就必须加大投入。

增加收入需要多大的投入，这一点并没有严格的规定。行业不同，具体的数字也不同。这些行业中的每个公司也不一样。但是它们都需要编制增长预算，并且建立定期回顾审查的制度，而且在此过程中要关注以下问题：

收入及其所需的开支是否符合实际？哪一项开支需要增加或减少？

项目进行到不同的阶段时，人事任用是否适当？

执行的效果如何？如果需要，应在哪些方面加以改进？

项目是否有假设，如市场条件等，是否需要对预算重新进行考虑？

实现增长目标是否有回报？

增长预算不仅对整个公司来说是必需的，而且对于公司内的每一个部门来说也是必要的，正是它们在增加收入上起到了关键作用。每一个部门的经理都需要

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为某些确定的项目编制增长预算，这将成为未来发展的基础。

从哪里获得资金？

除了提升成本生产率之外，增长预算基金的来源有 4 种：

第一、来自发展停滞或生产萎缩的产品生产线。

第二、从那些没有增长、市场份额实际上在不断下降却硬撑下去的部门获取

资源。

第三、对传统预算资金如研发资金等进行重新分配。

第四、来源于领导者的大胆决策。所谓的大胆决策就是为了获得额外收入而

增加投入，但是这样做很可能会影响短期的财务状况。牺牲短期的收入以实现长

期增长需要有魄力的领导，尤其是他们的举动可能会对华尔街的股票造成负面影

响。

说到短期的财务状况，在企业无法提高收入和赢利时，增长预算会怎样呢？

提及增长预算的重要性时，人们会提出反对意见：“公司的首席财务官不会让我们

这样做的。他总是在谈论降低成本，不会为增长提供资金。”

事实上，在每个公司里，增长预算都要面对两个相关的风险：

一方面，公司的首席财务官要求降低成本，另一方面，部门经理们对降低成

本表现出拖沓以及明显的不合作。软钉子这种情况在许多公司里都是常事，因为

员工们对预算过程存在着极大的不信任。例如，某部门经理告诉新任的首席执行

官，他将挤出 1000 万美元的资金，投入到 30 亿美元的赢利增长项目上，但很心

烦，因为一旦找到这样资金，强有力的首席财务官，就会把它收回。

的确，所有的首席财务官都关注成本管理、现金管理以及资产管理。他们需

要更为广阔的视野，而且完全可以扮演领导的职责，在增加收入上发挥作用，为

增长预算提供资金支持。如果在不得已的情况下需要削减开支——这点是必定的，首席财务官可以与部门的管理者进行创造性的合作，避免削减增长计划的投入。

有些计划的投入应该得到保证，有些计划则需要进行削减，还有一些需要通过创

新的方式取得资金，例如与其他公司合作等。增长预算是公司寻求收入增长不可

或缺的重要工具。只需简单一瞥，它就会告诉员工们公司花了多少钱获得增长，

它也能轻易地帮助公司支持那些具有创新性、致力于开发新的增长点的项目。

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如何建立多通道的金融服务架构？

问：金融产业的经营环境下，近年来发生很大的变化，银行业面临着许多挑战，除了家数过多外，各项金融商品的开发与设计相互模仿，且不落人后地相涌

而出。巨资投入未经审填评估的业务，或是并购不熟的相关事业，导致各银行经

营的业务，项目同质性过高，缺乏独特的营运策略与商品定位，更是问题所在。

回溯问题的源头，其症结往往在于策略与管理，也就是银行是依据其长期竞争策略，推行新服务或规划投资？还是同时辅以完善的管理规划与执行？

答：从世界银行的发展策略来看，一般银行产业的发展可分为 4 个阶段，而银行的核心竞争力随着不同阶段也呈现出不同的特点。第一阶段是创立期；第二

阶段银行业进入大规模商品化时期；第三阶段为产品最佳化阶段；第四阶段是银

行业进入网路化阶段，此时不但产品层次提高，还需要知识管理与客户服务管理，

银行必须因应客户的需求，建立弹性与阶段性竞争策略，才能在竞争激烈的金融

市场，提升银行的长程竞争地位。

国外银行目前已发展到第 4 阶段，不论是前端的客户服务、或是后端的资讯基础架构支援，世界级的银行均采用网路化的金融机构模式，更重要的是，其发展