EPC工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案)
EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案）
总承包管理方案word文档可编辑
目录
总承包管理方案模板一 (6)
第一节编制说明 (6)
第二节总承包模式 (6)
一、管理模式 (6)
二、总包方得双重责任 (6)
三、总包方协助业主履行部分项目管理职能得好处 (7)
四、工程一体化管理得特点 (7)
第三节组织机构 (8)
一、总承包项目管理部 (8)
二、项目重要岗位 (9)
三、重要岗位得职责 (9)
四、项目职能部门及其职能 (10)
第四节总承包计划管理 (15)
第五节技术管理 (23)
一、技术协调 (23)
二、施工方案管理 (23)
三、深化设计协调 (24)
四、图纸会审及设计变更、洽商管理 (26)
五、技术检验、材料及半成品得试验与检验管理 (28)
六、技术资料得管理 (28)
第六节质量管理 (30)
一、本项目质量目标 (30)
二、针对重点分项工程得质量保证措施 (30)
三、本项目质量管理保证体系 (30)
第七节安全管理 (34)
一、本项目职业健康安全管理保证体系要点 (35)
二、本工程安全管理重点 (36)
第八节环境管理 (38)
一、环境因素得识别与评价 (39)
二、现场管理措施 (39)
第九节合同管理 (49)
第十节物资设备管理 (51)
第十一节总包管理处罚条例 (51)
总承包管理方案模板二 (54)
1、总承包管理总体概述 (54)
1、1总承包管理概述 (54)
1、2 工程概况 (55)
2、总承包管理与服务目标 (55)
2、1总承包管理目标 (55)
2、2 总承包服务目标 (57)
第十二节3、总承包管理原则 (60)
3、1 “公正”原则 (60)
3、2“科学”原则 (60)
3、3“统一”原则 (60)
3、4“控制”原则 (61)
3、5“协调”原则 (61)
第十三节4、总承包管理模式 (62)
5、总承包管理服务架构 (63)
5、1 总承包管理服务组织机构 (63)
5、2 组织机构岗位设置 (63)
第十四节6、总包与业主、监理、设计、政府部门得配合 (79)
6、1 协调好与业主得关系 (79)
6、2协调好与设计院得关系 (82)
6、3协调好与监理单位得关系 (83)
6、4与相关政府部门协调配合 (84)
第十五节7、总承包管理方案 (86)
7、1 总承包管理得方法 (86)
7、2 工程总承包质量管理方案 (87)
7、3 工程总承包进度管理方案 (110)
7、4 工程总承包施工安全生产管理 (120)
7、5 文明施工管理 (133)
7、6 施工期间得环境保护方案 (139)
7、7工程总承包造价管理实施方案 (147)
7、8 工程总承包协调管理 (153)
7、9 工程总承包总体服务方案 (158)
7、10 工程总承包信息化管理 (166)
7、11 工程总承包竣工验收管理 (190)
总承包管理方案模板一
第一节编制说明
本工程建筑面积27000㎡，工程总造价约4、8亿，总承包单位为xx三局。因本工程质量高，造型新颖，工期紧，专业分包单位多，协调配合施工量大，为保证工程顺利进行，特编制本实施方案，以利于各专业得协调统一，按总进度计划分解专业设备人员进场时间，提供总包配合服务，合理安排，安全、优质地完成工程总体施工任务。
第二节总承包模式
一. 管理模式
本项目将由众多得分包商、供应商参与，管理与协调得难度极大。为此，我方制定本实施方案，目得就是将本项目各专业分包商、材料供应商交由总包方统一协调管理，形成一体化管理模式。
二. 总包方得双重责任
总包方在本项目上肩负双重责任：一就是协助业主履行部分项目管理职能，二就是作为承包商完成自己施工建造得本职工作。
1. 协助业主履行项目管理职能得范围
配合业主办理项目开工相关手续、统筹管理业主指定专业分包商、供货商，负责现场总协调。
2. 协助业主履行项目管理职能得指导原则
总包牵头、业主审定。
3. 协助业主履行项目管理职能得报酬
按建文216号文得相关规定执行。
4. 承包商角色
总包方在结构施工等自己主营业务方面当好承包商角色。业主与总包方得义务、责
任、利益等在相应合同中作界定。
三. 总包方协助业主履行部分项目管理职能得好处
1. 便于协调周边关系
总包方协助业主办理开工手续及协调周边关系，可以收到双重效果：节省时间、降低成本。
2. 加快工程进度
由总包方进行总体协调，可减少各分包单位交叉作业间隔时间，按总包方整体计划安排工作，可大大加快工程得建设步伐。
3. 建立业主与总包得互信
总包牵头、业主审定得指导原则有利于在业主与总包方之间建立相互信任。在此基础上，双方分工协作，便于发挥各自优势。
4. 业主掌握主动
此种合作关系，决定了业主与总包方之间得工作方式以协商为主，总包方在决定诸多重大事宜之前，均须经业主审核批准，业主始终掌握充分得决策权。
5. 总包方建议得技术合理性及经济性
总包方以高度得责任感为业主效力，对自己上报业主得各种建议方案得专业合理性负责。
四. 工程一体化管理得特点
1. 总目标明确：一流得设计、一流得施工、一流得质量、最优化得工期、最低得成本。
2. 施工进度快：各阶段、各环节高度衔接，材料供应、设备订货、图纸送审、技术
准备等方面得保障好，进度有保证。
3. 业主与总包方责任分工明确
一体化管理使总包方承担项目实施责任，这样，总包方可以少受外界干扰，全心专
注于组织生产。业主可以集中精力专注于重大得决策，如投资控制、功能设计、招商部署等，而不必拘泥于施工过程中得细节。总包方由此可以从工程总体考虑、周密策划、合理安排、精心施工。
4. 业主与总包方相互信任
业主与总包方责任分工明确后，利益取向一致，有利于营造互信与宽松得工作环境，从而有利于总目标得实现。
5. 实施总承包管理得基础
要将上述总承包一体化管理得模式在本工程实施，需要有以下八个方面得保证：（1）组织机构
（2）计划管理
（3）技术管理
（4）质量管理
（5）安全管理
（6）环境管理
（7）合同管理
（8）物资设备管理
第三节组织机构
我公司将成立由公司领导为首得项目班子组成“武汉东湖会议中心工程总承包项目管理部，组建构架清晰、分工明确、人员充实、总部与现场密切配合得项目经理部。
一. 总承包项目管理部
鉴于工程得重要性，为确保本工程总承包各项管理目标与服务目标得实现，确保本工程施工技术得先进性与可靠性；确保为业主奉献出一个精品工程，我公司成立“武汉东湖会议中心工程总承包项目管理部”，
二. 项目重要岗位
总承包项目管理部项目经理由公司领导林伟洪亲自担任，总承包项目管理部执行经理由丁钢担任。
项目上另设其她重要岗位6个：项目总协调1人、主管后勤及保卫得项目书记1名、项目总工1名、主管工程生产及物资、设备调度得副经理1名、主管商务合约得副经理1名、主管安全得安全总监1名。
三. 重要岗位得职责
1. 项目（执行）经理
作为公司在项目得执行代表，对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全面负责；代表公司履行对业主得合约，并代表业主行使对项目所有分包商得管理权。
2. 项目书记
主管行政后勤工作。负责项目得人事管理、对外事务、文秘工作及后勤保卫工作。负责现场施工人员生活及住宿安排等，负责生活区得环境卫生工作。
3. 项目总协调及总工
项目总协调及项目总工，领导相关部门。全面落实设计意图，对项目得总体施工策划、技术管理及质量负责。对本工程质量具有一票否决权；贯彻国家及地方得有关工程施工规范、工艺规程、质量标准，严格执行国家施工质量验收统一标准，确保项目总体质量目标与阶段质量目标得实现。
4. 主管工程生产得副经理
全面协调项目各专业、各区域得施工，确保本工程达到总进度目标要求；
负责本工程所有参施单位得综合协调管理工作，确保各专业分包在总包得统筹协调下有序得开展工作。现场材料管理，设备进出场、使用、保管、维修管理，保养好所有塔吊。
5. 主管合约商务得副经理
负责本项目得全部商务工作，主管合约商务部，就本项目成本管理、合约管理向项目经理负责，做到公开、公平、公正、廉政。
6. 主管安全得安全总监
按照公司安全手册、职业健康安全保障体系得要求，开展安全管理活动。对本工程施工安全具有一票否决权；贯彻国家及地方得有关工程施工安全规范，确保本工程总体安全目标与阶段安全目标得顺利实现。
四. 项目职能部门及其职能
项目职能部门共7个：技术部、工程部、安全部、物资部、合约部、财务部、综合管理部。各职能部位职责如下：
1. 技术部
负责项目与设计方协调以及总承包商内部得深化设计工作；
具体负责与业主与设计方沟通，了解掌握设计意图；
对指定承包商进行得深化设计图纸进行进度跟踪、了解；
在机电分包商得专业深化设计过程中，协调设计方进行主要部位得综合管线图得深化设计，在取得业主认可得前提下准予实施；
在幕墙工程专业深化设计及钢结构深化设计过程中，提醒设计方在深化过程中注意与结构工程结合部位，及时向业主汇报深化进度；
向业主、监理与设计提出就设计方面得任何可能得合理化建议；
负责项目内部交底工作；
图纸复印、分发、保管及受控管理；
组织相关部门进行竣工图编制工作。
负责项目施工得技术管理工作；
参与编制项目质量计划、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划；
负责组织各类主要技术方案得编制工作；
负责编制总体进度控制计划；
负责技术资料得收集整理工作，项目阶段交验与竣工交验；
负责拍摄工地施工进程、现场情况等有关资料照片、影视资料并整理成档；
负责对分包商施工工艺施工方案得审定，材料设备得选型与审核，统筹设计变更、技术方案审定工作；
与工程部紧密配合，共同负责工程创优与评奖活动；
根据业主已有高程点及坐标点资料，组织复核，并在全场布点形成控制网点，确保测量工作质量；
协助项目总工进行新技术、新材料、新工艺在本项目得推广与科技成果得总结工作。
负责落实质量记录得整理存档工作，在项目总工得领导下进行竣工资料得编制工作；
2. 工程部
贯彻国家及武汉市地方有关工程施工规范、工艺标准、质量标准；
确保项目总体质量目标与阶段质量目标得实现；
实施项目过程中工程质量得质检工作，并与政府质量监督对口工作；
负责组织编制项目质量计划并负责监督实施、过程控制与日常管理；
负责项目全员质量保证体系与质量方针得培训教育工作；
负责分部分项工程工序质量检查与质量评定工作；
负责质量目标得分解落实，编制质量奖惩责任制度并负责日常管理；
负责工程创优与评奖得策划、组织、实施与日常管理工作；
最终负责竣工与阶段交验技术资料与质量记录得整理、分装工作；与技术部一道，共同负责项目阶段交验与竣工交验；
负责质量事故得预防与整改处理工作。
在项目副经理得领导下组织生产协调例会，对各专业分包得进度计划得实施过程进行监控，并根据反馈信息及时发现问题；
负责项目生产组织、进度计划落实、施工方案得实施、工序协调、质量控制等工作；
召开各专业分包方之间定期或非定期性会议，检查及协调机电工程、装修工程、幕墙工程等各专业分包商之间得施工问题，建立合理完善得施工秩序；
参与编制项目各类施工技术方案、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划；
参与进度计划得编制，负责职责范围内得进度计划得细化与落实工作；
编制职责范围内工程得物资需求计划；
协助安全文明施工、质量体系运行与争创质量奖工作；
负责组织填写施工日志；
参与项目阶段交验与竣工交验；
负责分包商现场施工上得管理控制工作与与业主、监理工程师联系进行分部分项工程得检查；
负责编制项目大型机械施工管理计划，在主管项目副经理得领导下统一调配塔吊、施工升降机等机械得调配使用。
负责大型施工机械得维修保养，确保施工机械使用正常；
3. 安全部
负责项目安全生产、文明施工与环境保护工作；
参与编制项目质量计划，负责编制项目职业健康安全管理计划、环境管理计划与管理制度并监督实施；
负责安全生产与文明施工得日常检查、监督、消除隐患等管理工作；
制定员工安全培训计划，并负责组织实施，负责管理人员与进场工人安全教育工作；负责安全技术审核把关与安全交底；
负责每周得安全生产例会，与各分包商保持联络，定期主持召开安全工作会议；
负责项目争创“武汉市文明工地”得组织与管理活动；负责安全目标得分解落实与安全生产责任制得考核评比；负责开展各类安全生产竞赛与宣传活动；
负责制定安全生产应急计划，保证一旦出现安全以外，能立即按规定报告各级政府机构，保证项目施工生产得正常进行，负责准备安全事故报告；
在危急情况下有权向施工人员发出停工令，直至危险状况得到改善为止；
负责安全生产日志与文明施工资料得收集整理工作；
配合行政部，做好项目对外宣传工作；
与行政部一道，共同负责协调周边关系，处理施工民扰与扰民问题与特殊交通运输问题等；
与政府有关部门、机构联络，陪同有关人员巡视项目部安全，并执行政府机构得指示；
协助项目副经理实施与公司联系后方资源得支持与配合。
4. 物资部
负责编制项目物资领用管理制度与日常管理工作；
负责物资进出库管理与仓储管理；
负责对材料得标识作统一策划；
负责监督检查所有进场物资得质量，协助资料员做好技术资料得收集整理工作；
具体负责竣工时库存物资得善后处理；
具体负责项目物资设备供应工作；
具体负责项目物资采购计划、进场计划与统计工作；
具体负责与公司总部后方采购供应支持得协调联系工作；
及时准确地为施工生产部门提供呈报业主与监理工程师审批得各类材料样品。5. 合约商务部
具体负责项目预算成本得编制与成本控制工作；
具体负责本项目分包招标计划报送工作；
参与项目质量保证计划得编制工作；配合财务编制开支预算与资金计划；
具体负责与业主与分包得结算工作，编制项目月度请款、分包付款文件；
具体负责项目合同管理、造价确定等事务得日常工作；
与财务一道，负责准备竣工决算报告其她与商务方面得工作。
6. 财务部
具体负责项目财务与税务事务；
具体负责项目资金计划与各类财务报表得编制工作；
积极配合业主财务安排，确保项目资金运作安全，满足工程需要；
具体负责工程款得收支工作；
配合合约估算部成本控制工作与准备竣工决算报告；
7. 综合管理部
负责项目人员得调动及日常管理；
负责项目所有非工程类来往书信、文件、图纸、电子邮件、影像资料得收发、签转、打印、登记、归档工作；
建立文件分级传阅保密制度；
建立文档传阅流程，确保文件传阅安全、可靠,归档及时、完整，严格控制文件拷贝；
负责对外事务工作；
负责项目得后勤服务工作及对所有分包商相关工作得管理。
在公司总部都将有相应职能部门与项目职能部门对接。总部各职能部门主要为项目提供技术、人员、信息、采购等方面得服务，同时确保公司体系文件在项目全面实施。
第四节总承包计划管理
本工程开工日期暂定为xxx年xx月x日，暂定完工日期为xxxx年x月xx日，总工期为xx天。为确保总工期目标得实现，必须有合理得施工部署、确保关键工序与关键阶段目标。同时，总包方将采取全面系统得计划协调措施，解决施工过程中出现得各种问题，保证计划得实现。
1. 施工部署
2. 建立完善得计划保证体系
建立完善得计划体系就是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度得关键。本项目得计划保证体系由总进度控制计划与分阶段进度控制计划组成，总进度控制计划控制大得框架，必须保证按时完成，分阶段控制计划按照总进度控制计划排定，只可提前，不能超出总进度控制计划限定得完成日期。在安排施工生产时，按照分阶段目标制定日、周、月计划。在计划落实中，以确保关键线路实施为主线，并由此派生出一系列保障计划。
为了确保施工总进度计划得顺利实施，分包商应根据分包合同与施工组织设计得要求，各自提供确保工期进度得具体执行计划，并经总包方得审批同意付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔得依据。通过对分包商执行得审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效得分解与落实。
3. 分级计划控制
（1）一级总体控制计划
表述各专业工程得阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、所有指定分包专业分包工期等，就是业主、设计、监理及总包高层管理人员进行工程总体部署得依据。总承包商负责编制一级总体控制计划。
（2）二级进度控制计划
以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化得该专业或阶段施工得具体实施步骤，以达到满足一级总控计划得要求，便于业主、监理与总包管理人员对该专业工程进度得控制。分包方应按一级总体控制计划编制如下二级进度计划：
?幕墙工程进度计划。分包方应制定幕墙工程进度计划，该计划将囊括幕墙工程深化设计，材料加工定货，现场施工，幕墙试验及验收等全部内容。
?机电安装工程进度计划：总包方将协调各机电专业分包，在总包总控进度计划得基础上编制本工程机电专业工程进度计划，重点落实机电工程深化设计周期、
机电设备得采购与进场计划、机电工程与装修工程施工进度得协调、机电工程
得系统调试与联动调试计划。本工程存在多个相对独立得机电系统，需分别确
定节点工期，如地下室机电安装节点工期、主楼楼段机电安装工程节点工期。
?装修工程施工进度计划：总包方将协调装修专业分包，在总包总控进度计划得基础上编制本工程装修工程施工进度计划，重点落实装修工程深化设计周期、
方案报审工期及装修工程现场施工进度与机电工程施工进度得协调，按本工程
装修部位得不同分别给出会议心、客房中心及宴会中心相关区域得或不同空间
得控制节点工期。
（3）三级进度控制计划
就是指各专业工程得施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段得工序工期，就是对二级控制计划得进一步细化。总包方将要求各专业分包根据实际工程进度提前1周提供该计划。该计划表述当月、当周得操作计划，总包方随工程例会发布并检查总结完成情况。
月进度计划报业主、监理审批。
对本工程，我们将组织专业分包编制三级进度计划，它包含但不限于以下三级进度计划：
（1）针对不同高度得幕墙材料调运计划及安装进度计划；
（2）针对不同系统专业得机电安装进度计划；
（3）机电设备材料采购及进场计划；
（4）本工程机电分系统调试与联动调试计划；
（5）针对不同建筑功能空间得装修工程进度计划；
（6）竣工验收计划。
本工程实施过程中，将采取日保周、周保月、月保阶段、阶段保总体计划得控制手段，使计划阶段目标分解细化至每周、每日，保证总体进度控制计划得按时实现。4. 制定派生计划
（1）施工准备工作计划
施工准备工作就是正式施工前得必要工作，就是正式施工得前提，因此必须作好施工准备工作，施工准备得临时设施搭设可以与正式施工同时进行，确保工程得正常顺利进行。
施工准备工作计划包括：
?进场初期准备工作；
?施工人员进场、培训；
?临建搭设；
?编制相关施工方案；
?测量放线及交接控制线复测；
?物资准备。
（2）图纸发放计划
此计划要求得就是分项工程所必须得图纸得最迟提供期限，这些图纸包括：结构、建筑施工图，安装施工图，施工安装节点详图，安装预留预埋详图、系统综合图等。其中详图与综合图等就是在业主与总承包商得综合协调下，由设计院或指定专业分包商深化完成得。
（3）施工方案编制计划
此计划要求得就是拟编制得施工组织设计或施工方案得最迟提供期限。“方案先行、样板引路”就是保证工期与质量得法宝，通过方案与样板制订出合理得工序、有效得施工方法与质量控制标准。
（4）业主指定分包开工计划
此计划要求得就是业主指定分包工程开工最迟得期限。由于本工程施工工期较紧，对供应与分包商得选择就是极其重要得工作，尽早得确定专业分包商就是保证工程正常运行得关键。
本工程主要存在得业主指定专业分包有：
?钢结构加工制作分包
?幕墙专业分包
?精装修分包
?机电工程分包（强电、弱电、供水、消防、暖通等）
?停车场工程分包
?室外总面平专业分包
?电梯工程专业分包
?舞台机械专业分包
?水疗SPA设备专业分包
厨房专业设备分包
（5）主要施工机械设备进场计划
此计划要求得就是分项工程施工所必须得加工生产设备所需得最迟进场期限，各种主要设备机具必须在该时间前进场，否则将影响正常得施工进度。机械设备在使用完毕后应及时退场。
（6）主要工程设备、材料进场计划
此计划要求得就是分项工程开工所必须得主要材料、设备最迟进场期限。采购部门将根据此计划进行物资供应得各项准备工作，包括询价、报批、定货加工等。同时，该计划也就是业主供货得主要依据。
（7）验收计划
分部工程验收就是保证下一分部工程尽快插入得关键，本工程由于工期紧张，分部分项验收必须及时。验收工作需要业主与总包配合，以便得到政府主管部门得积极响应。同时工程竣工验收必须在各单项验收后进行，因此在工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽快组织单项验收，为工程最终得竣工验收作准备。
5. 做好调度工作
通过调度解决施工中出现得各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。协调工作得内容包括：
（1）供水与排水管理
（2）用电管理
（3）施工用地管理
（4）货物堆放定置管理
（5）各施工阶段总平面布置
调度得目得就是让各分包获得现场作业条件，确保生产顺利进行，实现阶段性工期
目标。调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现得各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作得内容包括：检查作业计划执行中得问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施得使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员得决策意图；发布调度令等。要求调度工作做得及时、灵活、准确、果断。
调度工作得主要做法：
（1）建立定期巡查制度
每周组织各分包商到现场巡查。巡查得目得就是检查现场得施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。由于参加现场巡查得人员多、时间有限，因此巡查不就是为了解决现场碰到得具体问题，而就是在巡查结束后将有关重要得内容记录下来，并及时发文要求各分包商予以确认。
（2）建立每周工程例会制度
每周一下午2：30召开总分包协调会。在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度与存在得问题及下一步得工作安排。业主与总包方将各分包商在现场施工得情况与施工计划进行对比，对各分包商得工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。
（3）召开专题会议
对一些施工中存在得棘手问题，业主、监理、设计、总包方及相关分包方联合在现场组织召开专题会议予以解决。
6. 施工进度得检查
施工进度得检查与进度计划得执行就是融合在一起得。计划检查就是计划执行得主要信息来源，就是施工进度调整与分析得依据，就是进度计划控制得关键步骤。
进度计划得检查方法主要就是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。
（1）建立监测、分析、反馈进度实施过程得信息流动程序与信息管理工作制度，如工
(完整版)EPC项目总体实施方案
二、总体实施方案 1. 项目目标（质量、工期、造价） （1）质量目标 符合现行国家、地方及行业相关设计规范要求，能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查；施工要求的质量标准：符合《工程施工质量验收规范》合格标准。 （2）工期目标 本项目设计施工总承包工期为 608 日历天（20 个月），包括设计周期和施工工期，从项目实施之日起计算，（首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起 20 日历天内）；接到招标人进场通知后 5 日内进场完毕。 （3）造价目标 造价目标：满足投资控制要求。 我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后，结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用。 采取组织措施控制费用： （1）针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。 （2）建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实
施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。 （3）科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。 通过技术措施控制费用： （1）项目中标后，及时组织有关人员彻底进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件，通过技术经济对比分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标的实现奠定基础。 （2）在项目实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建设成本。 ①优化基坑土方调配方案，在满足技术规范的前提下，充分利用现场堆土及回填土调配。 ②做好地质预测、预报工作，及时调整施工方案，在确保安全的前提下，优化基坑支护及地下室施工方案；提前制定处理不良地质灾害的应对预案，尽量减少非不可抗力造成的损失。 ③合理组织工程的流水施工作业，加快模板、支架等周转性材料的周转速度。 （3）采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。 （4）优化施工组织，规范工作程序，加强测量和试验控制工作，防止出现安全、质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程
EPC项目管理实施方案
EPC项目管理实施方案 第1节对在本项目EPC 模式的理解 1.1 工程总承包的基本概念和主要方式 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包主要有如下方式： （1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 （2）设计—施工总承包（D-B ）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是EPC 模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工 （EPC）总承包。 1.2 EPC 项目工作内容 （1 ）方案设计 根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文件。包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设计。 （2）初步设计 依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制
设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。 （3）施工图设计 依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、设计说明（或首页）、图表、工程预算。 （4）采购 包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。 （5）施工 本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。 （6）试运行服务 由业主方全面负责组织和指挥，总包方负责编制试运行计划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结，包括试运行现场的各项准备工作、试运行岗位人员培训及考核合格、调整处理、事故报告。 （7）技术服务 包括设置现场设计代表，负责项目现场与设计有关的技术管理工作，组织设计交底，现场图纸和施工标准等技术资料的管理，对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理，管理变更资料，现场总图管理，协调、组织竣工图编制，现场交工技术资料管理及归档，编制项目现场设计代表工作总结。 工作内容
EPC项目总体实施实施方案
EPC项目总体实施方案
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二、总体实施方案 1. 项目目标（质量、工期、造价） （1）质量目标 符合现行国家、地方及行业相关设计规范要求，能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查；施工要求的质量标准：符合《工程施工质量验收规范》合格标准。 （2）工期目标 本项目设计施工总承包工期为 608 日历天（20 个月），包括设计周期和施工工期，从项目实施之日起计算，（首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起 20 日历天内）；接到招标人进场通知后 5 日内进场完毕。 （3）造价目标 造价目标：满足投资控制要求。 我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后，结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用。 采取组织措施控制费用： （1）针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。 （2）建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实
施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。 （3）科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。 通过技术措施控制费用： （1）项目中标后，及时组织有关人员彻底进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件，通过技术经济对比分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标的实现奠定基础。 （2）在项目实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建设成本。 ①优化基坑土方调配方案，在满足技术规范的前提下，充分利用现场堆土及回填土调配。 ②做好地质预测、预报工作，及时调整施工方案，在确保安全的前提下，优化基坑支护及地下室施工方案；提前制定处理不良地质灾害的应对预案，尽量减少非不可抗力造成的损失。 ③合理组织工程的流水施工作业，加快模板、支架等周转性材料的周转速度。 （3）采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。 （4）优化施工组织，规范工作程序，加强测量和试验控制工作，防止出现安全、质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程
EPC项目实施方案
EPC 项 目 实 施 方 案 目录 第一卷：EPC项目开发方案 (1) 一.EPC项目前景 (1) 二.EPC项目特性 (2) 三.EPC项目模式 (4) 四.EPC项目总承包商团队管理 (5) 第二卷：EPC项目投标方案 (5) 一、EPC工程总承包项目投标的工作流程 (5) 二、EPC工程总承包项目投标的资格预审 (7)
三、EPC工程总承包项目投标的前期准备 (9) 四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析（投标文件的编制）. 12 （一）技术方案分析（技术标） (13) 1.设计方案 (14) 2.施工方案 (16) 3.采购方案 (16) （二）管理方案分析（技术标） (17) 1.总承包项目管理计划 (17) 2.总承包项目协调与控制 (19) 3.分包策略 (21) （三）商务标 (21) 1.评价体系 (21) 2.报价决策 (22) （四）完善与递交标书 (22) 1.标书的排版编制包装 (22) 2.递送投标书 (23) 第三卷：项目成本管理方案 (23)
一.成本管理制度 (23) 二.成本核算 (23) 三.成本分析与控制 (26) 四.施工成本考核 (27) 五.总结 (28)
第一卷：EPC项目开发方案 一.EPC项目前景 EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在EPC 模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement 也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。 我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。 为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。2011年12月20日国家发改委等九部委以“发改法规【2011】
EPC工程总承包项目管理方案 工程方案 实施方案
E P C工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案） 总承包管理方案 目录 第一章总承包管理总体概述 ..................................... 1.1总承包管理概述 ............................................ 1.2 工程概况.................................................... 第二章总承包管理与服务目标 ................................... 2.1总承包管理目标.............................................. 2.2 总承包服务目标 ............................................. 第三章总承包管理原则 ......................................... 3.1 “公正”原则 ............................................... 3.2“科学”原则 ................................................ 3.3“统一”原则 ................................................ 3.4“控制”原则 ................................................ 3.5“协调”原则 ................................................ 第四章总承包管理模式 ......................................... 第五章总承包管理服务架构 ..................................... 5.1 总承包管理服务组织机构 ..................................... 5.2 组织机构岗位设置 ...........................................
EPC项目完整实施管理方案
项目实施方案
目录 第一卷：EPC项目开发方案...................................................................................................................... - 1 - 一.EPC项目前景 ................................................................................................................................... - 1 - 二.EPC项目特性 ................................................................................................................................... - 1 - 三.EPC项目模式 ................................................................................................................................... - 2 - 四.EPC项目总承包商团队管理 ........................................................................................................... - 3 - 第二卷：EPC项目投标方案...................................................................................................................... - 4 - 一、EPC工程总承包项目投标的工作流程 ........................................................................................ - 4 - 二、EPC工程总承包项目投标的资格预审 ........................................................................................ - 5 - 三、EPC工程总承包项目投标的前期准备 ........................................................................................ - 6 - 四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析（投标文件的编制）......................................... - 7 - （一）技术方案分析（技术标） ....................................................................................................... - 9 - 1.设计方案 .................................................................................................................................... - 9 - 2.施工方案 .................................................................................................................................. - 10 - 3.采购方案 .................................................................................................................................. - 11 - （二）管理方案分析（技术标） ..................................................................................................... - 11 - 1.总承包项目管理计划 .............................................................................................................. - 12 - 2.总承包项目协调与控制 .......................................................................................................... - 13 - 3.分包策略 .................................................................................................................................. - 14 - （三）商务标 ..................................................................................................................................... - 14 - 1.评价体系 .................................................................................................................................. - 14 - 2.报价决策 .................................................................................................................................. - 15 - （四）完善与递交标书 ..................................................................................................................... - 15 - 1.标书的排版编制包装 .............................................................................................................. - 15 - 2.递送投标书 .............................................................................................................................. - 15 - 第三卷：项目成本管理方案................................................................................................................... - 16 - 一.成本管理制度 ................................................................................................................................ - 16 - 二.成本核算 ........................................................................................................................................ - 16 - 三.成本分析与控制 ............................................................................................................................ - 17 - 四.施工成本考核 ................................................................................................................................ - 18 - 五.总结 ................................................................................................................................................ - 18 -
EPC项目采购管理方案
EPC项目采购管理方案 采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。 （1）项目采购人工时的预算和考核 ①准备期 在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。 ②估算 当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。 ③校准预算 采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。 ④对项目采购人员进行考评 通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。 （2）资源供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意： ①与供应商建立直接的战略伙伴关系 对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立
直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。 在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。 ②供应商行为的绩效管理 对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。 ③合理选择供应商 供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。 选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的
EPC项目承包人实施方案
EPC项目承包人实施方案 目录 一、EPC项目总体实施方案 (2) （一）项目目标 (2) （二）项目实施组织形式 (2) （三）项目阶段划分 (3) （四）项目工作分解结构 (3) （五）对项目各阶段的工作及其文件的要求.............................. ４（六）项目分包与采购计划............................................ ４（七）项目沟通和协调程序............................................ ４ 二、EPC项目实施要点.................................................... ４ 1、勘察设计实施要点................................................. ４ 2、采购实施要点..................................................... ５ 3、施工实施要点..................................................... ９ 4、试运行实施要点................................................. １１ 三、EPC项目管理要点.................................................. １２ 1、合同管理要点................................................... １２ 2、资源管理要点................................................... １３ 3、质量控制要点................................................... １６ 4、进度控制要点 (23) 5、费用估算及控制要点 (30) 6、安全管理要点 (34) 7、职业健康管理要点 (40) 8、环境保护管理要点 (45) 9、沟通和协调管理要点 (50) 10、财务管理要点 (52) 11、风险管理要点 (55) 12、文件及信息管理要点 (58) 13、报告制度 (63)
EPC项目设计实施方案
设计实施方案 1、项目概况 1、1工程概况 1、1、1场地位置 本项目建设地点位于XXXXX 1、1、2公用设施与交通运输条件 本工程周围区域内规划有办公、医疗卫生、商业服务,等公共服务设施,公用设施配套齐全。 本工程周边临市政道路,交通便捷,施工用材料及设备,生活用品可有这些道路直接运达基地内部。 1、2规模与设计范围 1、2、1规模 XXXXX集中安置区建设项目总占地面积66755、51平方米,总建筑面积28075、64平方米,拟建21栋。设地下车库,配套设施包括物业管理用房、公共设备用房等及商业配套用房,建设用地强度要求:容积率2、9,绿地率30、97%,建筑密度24、23%。其中XXXXX集中安置区一期,总占地面积21464、92平方米,总建筑面积102502、95平方米,现拟建6栋,为5#、9#、10#、11#、12#、13#楼。设人防、地下车库、幼儿园与垃圾压缩站,建设用地强度要求:容积率3、83,绿地率33、33%,建筑密度24、19%。 1、2、2设计范围 根据招标公告要求,设计范围包括:发包人提供得整个项目规划
总平面图各单体建筑1-21#楼(不包含6#、7#楼)及规划图上其它配套建筑、地下车库单体设计、人防施工图设计。包括完成项目得技术设计(如需要)、施工图设计、清单格式得施工图预算、施工过程设计跟踪服务。不包含室外配套工程及绿化部分设计。 2、建筑设计总说明 2、1工程设计得主要依据 有关文件及设计资料 (1)规划局批准得该项目得修建性详细规划设计文件及与该项目有关得相关文件 (2)新乡市规划设计条件通知书(新规条件2018-20号) (3)建设方得设计任务书。 (4)建设方确认得方案设计及修改意见,及相关会议纪要。 设计执行得主要规范、规定及标准图集 (1)《民用建筑设计通则》(GB 50352-2005) (2)《无障碍设计规范》(GB 50763-2012) (3)《全国民用建筑工程设计技术措施规划建筑》 2009年版 (4)《工程建设标准强制性条文》 (房屋建筑部分)2013年版 (5)《地下工程防水技术规范》GB50108-2008 (6)《屋面工程技术规范》GB50345-2012 (7)《人民防空地下室设计规范》 GB50038-2005 (8)《汽车库、修车库、停车场设计防火规范》(GB 50067-2014) (9)《建筑设计防火规范》GB50016-2014
EPC工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案).pdf
EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案） 总承包管理方案word文档可编辑 目录 总承包管理方案模板一 (5) 第一节编制说明 (5) 第二节总承包模式 (5) 一. 管理模式 (5) 二. 总包方的双重责任 (5) 三. 总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处 (6) 四. 工程一体化管理的特点 (6) 第三节组织机构 (7) 一. 总承包项目管理部 (7) 二. 项目重要岗位 (7) 三. 重要岗位的职责 (8) 四. 项目职能部门及其职能 (9) 第四节总承包计划管理 (13) 第五节技术管理 (20) 一. 技术协调 (20) 二. 施工方案管理 (21) 三. 深化设计协调 (21) 四. 图纸会审及设计变更、洽商管理 (23) 五. 技术检验、材料及半成品的试验与检验管理 (25)
六. 技术资料的管理 (25) 第六节质量管理 (27) 一. 本项目质量目标 (27) 二. 针对重点分项工程的质量保证措施 (27) 三. 本项目质量管理保证体系 (27) 第七节安全管理 (31) 一. 本项目职业健康安全管理保证体系要点 (31) 二. 本工程安全管理重点 (32) 第八节环境管理 (34) 一. 环境因素的识别与评价 (34) 二. 现场管理措施 (34) 第九节合同管理 (43) 第十节物资设备管理 (45) 第十一节总包管理处罚条例 (45) 总承包管理方案模板二 (48) 1、总承包管理总体概述 (48) 1.1总承包管理概述 (48) 1.2 工程概况 (48) 2、总承包管理与服务目标 (48) 2.1总承包管理目标 (48) 2.2 总承包服务目标 (50)
EPC总承包实施方案
目录 1.总 则 .............................................................. .....1 2 设计管 理 ............................................................. 18 3 采购管 理 (22) 4 施工管 理 (29) 5 开车管理和控 制 (42) 6 业主生产管理人员培 训 (50) 7 质量管理和控 制 (51) 8 进度管理和控 制 (69) 9 健康安全环保（hse）工 作 (73) 10 保险和税务方 案 (76) 11 项目协调方案 (77) 12 业主审核和批准的文件 ............................................. 79 13 向业主即时提交的项目管理和控制文件、图表方案 (82) 14 售后服务方案 (88) 15 文件、档案、信息等的移交方案 .................................... 90 16 epc总承包全部管理和控制表格 ...................................... 92 七、承包人实施计划 （一）概述 1.项目简要介绍。 2. 项目范围。 3. 项目特点。（二）总体实施方案 1.项目目标（质量、工期、造价）。 2. 项目实施组织形式。 3. 项目阶段划分。 4. 项目工作分解结构。 5. 对项目各阶段工作及文件的要求。 6. 项目分包和采购计划。 7. 项目沟通与协调 程序。（三）项目实施要点 1.勘察设计实施要点。 2. 采购实施要点。 3. 施工实施要点。 4. 试运行实施要 点。（四）项目管理要点 1.合同管理要点。 2. 资源管理要点。 3. 质量控制要点。 4. 进度控制要点。 5. 费用估算及控制要点。 6. 安全管理要点。 7. 职业健康管理要点。 8．环境管 理要点。 9. 沟通和协调管理要点。 10. 财务管理要点。 11. 风险管理要点。 12. 文件及信息管理要点。 13. 报告制度。
建设工程EPC总承包模式实施方案
公共基础工程总承包（EPC）模式实施办法 一、概念 EPC总承包模式（又称交钥匙模式），是设计-采购-施工（Engineering，Procurement and Construct）一体化的承发包模式，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。其首先由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、勘察、采购和施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向业主单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式。 EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经在众多房地产开发、大型市政基础设施建设等项目中被采用。 二、特点 参照国际咨询工程师联合会（FIDIC）《设计、采购和施工合同条件》（99年版）国际工程承包通用合同范本，EPC总承包模式与传统承发包模式相比，主要具有以下几个显著特点： 1、单一的权责界面，法律关系清晰、责任主体明确。 在EPC总承包模式中，业主的合同相对方只有总承包商一方，工程的设计、采购和施工由总承包商一方全部承揽。因此，在EPC总承包模式下，法律关系简单，合同主体的权利、义务和责任明确具体，总承包商必须对最后交付的建设工程承担百分之百的法律责任。从根本上杜绝了各参见单位因材料、设备、施工质量等问题而相互扯皮的情况。 2、工程的系统整合，目标统一明确、各个环节统筹优化。 在EPC模式下，由总承包商承揽工程的设计、采购和施工，在确保工程整体目标实现的同时，把优化设计、合理采购及文明施工有机地结合起来。EPC模式不仅有利于充分发挥设计的主导作用，实现设计、采购和施工的深度交叉和内部协调，从而实现整个工程的系统统筹和整合优化，而且由于总承包商能够将采购纳入设计程序，并从设计、采购和施工的全过程及整体上考虑和处理问题，设计能更充分地考虑设备、材料采购及现场施工安装的要求，更能主动地进行设计方
EPC项目设计管理方案
EPC项目设计管理方案 一、总方案 设计管理的目的总的来说为： 1.按照合理的既定的总体规划和工程计划，按时、保质保量地完成每一步设计文件。 2.技术上，按照严格的设计评审程序能够达到工艺包、工艺流程和方案的要求，技术文件符合现行规范和行业标准。 3.技术数据和技术文件全面、完整，能够覆盖扩拓展所涉及到的全部方案、基础参数，能够支持涉及到该项目建设相关项目开工准备、采购、施工安装、设备和材料制造技术数据。 4.尽可能避免和减少项目变更，业主或其他原因变更尽量提前到设计阶段，以避免因工程量和材料变化而造成的投资浪费。 二、设计管理组织机构的建立 1、成立技术控制与协调管理团队，承包商组建设计及管理的项组织。 我方要根据项目的规模和建设周期要求，组建一个集项目管理人员、各专业配套齐全的设计人员以及后勤保障人员的项目团队，由公司领导班子成员挂帅，总工程师办公室或技术部负责技术支持，全面控制管理。 设计的专业管理人员、项目管理人员、设计负责人和工程设计的设计主持人（设总），负责承担项目总体的设计和开发控制。 各级设计人员及校审人员，负责技术岗位责任制规定的相应的设计控制。 各设计室负责人负责本室范围的设计和开发的控制。 公司领导、总工程师负责设计和开发控制相关文件的批准。 2、设计和开发策划 设计管理人员根据项目进程和需要，经各处室指派，组建专业设校审人员，根据业主
工程统一规定，编制可行性报告、基础设计和详细设计所需要的统一要求和规定。 二、设计质量管理 1、设计管理要充分了解设计企业的质量方针的贯彻与管理要求 (1)设计企业的管理者应制定该企业的质量方针作为设计企业的质量宗旨和方向。提高设计团队员工的质量意识和凝聚力，对项目业主要表明对质量的承诺。 (2)设计企业的各级管理者应组织质量方针的宣传贯彻工作，使其在企业内部得到沟通和理解，保证员工明确质量方针的内涵及与员工的工作关系。 (3)了解设计企业对质量方针进行定期评审的方法，当评审表明质量方针已不适用时，应指出，并建议及时修订质量方针 2、设计管理要充分了解建设工程项目设计质量控制的内容和方法 （1）建设工程项目设计质量控制的内容 ①正确贯彻执行国家建设法律法规和各项技术标准。 ②保证设计方案的技术经济合理性、先进性和实用性，满足业主提出的各项功能要求，控制工程造价，达到项目技术计划的要求。 ③设计文件应符合国家规定的设计深度要求，并注明工程合理使用年限。设计文件中选用的建筑材料、构配件和设备，应当注明规格、型号、性能等技术指标，其质量必须符合国家规定的标准。 ④设计图纸必须按规定具有国家批准的出图印章及建筑师、结构工程师的执业印章，并按规定经过有效审图程序。 （2）建设工程项目设计质量控制的方法 ①根据项目建设要求和有关批文、资料，组织设计招标及设计方案竞赛。通过对设计单位编制的设计大纲或方案竞赛文件的比较，优选设计方案及设计单位。 ②对勘察、设计单位的资质业绩进行审查，优选勘察、设计单位，签订勘察设计合同，并在合同中明确有关设计范围、要求、依据及设计文件深度及有效性要求。
EPC建设工程项目管理方案说明
EPC建设工程项目管理方案
目录 第一章建设项目管理组织 1、工程概况 2、建设项目管理服务方案编制依据 3、建设期项目管理的基本目标 4、项目建设管理原则 5、项目建设管理的主要任务及工作容 6、项目管理组织机构 7、工程项目建设管理程序 8、工程项目建设管理制度 9、关于项目建设管理月报编写的规定 10、关于项目建设管理日志填写的规定 11、关于工程合同款项支付的规定 12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定 13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 14、项目建设管理工作台帐 第二章项目进度控制 1、进度目标及工程项目里程碑 2、工程项目建设进度计划（工作容） 3、项目进度控制方法及措施 4、设计阶段进度控制措施 5、施工阶段进度控制措施 6、项目进度控制（监测和调整）流程图 第三章项目的质量控制
1、质量目标 2、项目质量控制原则 3、项目质量控制的工作容 4、质量管理体系 5、项目质量控制措施 6、设计阶段质量控制措施 7、施工阶段质量控制措施 第四章项目的投资控制 1、投资目标 2、工程项目投资控制的原则 3、项目总投资目标分解 4、工程造价控制的工作容 5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 6、项目建设资金使用的管理 7、施工图预算的审查 8、工程结算的管理 9、工程项目竣工决算的编制 第五章施工管理 1 一般规定 2 施工计划 3 施工分包管理 4 施工进度控制 5 施工费用控制 6 施工质量控制 7 施工安全管理
8 现场管理 9 技术管理 10 施工变更管理 第六章采购管理 1、EPC项目采购管理概述 2、采购工作目标 3、项目采购原则 4、项目采购工作基本过程 5、项目采购组织机构及矩阵管理 6、项目采购组与其它工作组间的衔接 7、采购计划管理与进度检测 8、现场物资管理 9、采购管理 第七章设计管理 1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责围 2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 3、工程总承包项目设计管理程序 4、建设规划设计 5、设计过程控制 6、后续服务的安排及保证措施 第八章信息管理 1、项目信息管理原则 2、项目信息流程图 3、项目信息管理的工作容
20170048-EPC项目总体实施方案(含3个模板)
EPC项目投标文件模板之 EPC项目总体实施方案[共三个模板] 注：本EPC项目总体实施方案分别从项目目标（质量、工期、造价）、项目实施组织形式、项目阶段划分、项目工作分解结构、对项目各阶段工作及文件的要求、项目分包和采购计划、项目沟通与协调程序七个方面入手，阐述对该项目的实施部署，此实施方案是对多个EPC项目实施过程的总结积累，其可控性、可实施性深得评标组及业主项目经理部认可。 此版本（包括图表）为word格式，下载后应根据公司、项目经理部或建设单位具体要求进行修改，切忌生搬硬套，切合实际的实施方案定会为您的投标文件加分，祝君中标！
实施方案一 1、项目目标（质量、工期、造价） （1）质量目标 ①勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、相应勘察文件编制深度要求； ②设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、相应设计文件编制深度要求； ③施工质量标准：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格，按“[这里修改为招标文件要求]”加强工程管理并力争通过“[这里修改为招标文件要求达到的目标]”评审。 （2）工期目标 总工期[这里修改为招标文件要求]日历天，具体开始工作日期以监理人发出的开始工作通知中写明的开始工作日期为准。 （3）造价目标 工程造价严格控制在本次招标控制价[这里修改为招标文件控制价]万元以内，其中①工程设计费控制价为：[这里修改为投标文件控制费用]万元。②工程勘察费控制价为：[这里修改为投标文件控制费用]万元。③施工控制[这里修改为投标文件控制费用]万元。 2、项目实施组织形式
3、项目阶段划分 项目实施整个过程划分为：工程勘察测量、工程设计、设备采购、土建施工、设备安装、设备调试、试运行、质保期阶段。有一些阶段，既有区分又有互相交叉。 4、项目工作分解结构 投标/签约/承接任务 项目实施策划 试运行管理 考核验收交付 交付后服务 5、对项目各阶段工作及文件的要求 项目实施的各个阶段，项目部各相关的负责人，应根据公司体系文件的有关规定，编制相应的工作计划，制定相应的管理制度。并按[这里修改为公司或者项目经理部]体系文件规定的管理程序，加强管理，保证按时完成各个阶段的工作。项目部应配置专职资料管理人员，在项目实施的各个阶段，注意收集有关资料、文件，并加以整理、编目、归档，资料管理员应制定资料借阅的规章制度，经项目部经理批准后，严格执行。 6、项目分包和采购计划