国内公司上市流程培训课件

国内公司上市流程培训课件
国内公司上市流程培训课件

公司上市流程

改制上市的基本业务流程来看,一般要经历股份有限公司设立、上市辅导、发行申报与审核、股票发行与挂牌上市等阶段。

一、改制与设立

企业申请发行股票,必须先发起设立股份公司。股份公司的设立是否规范,直接影响到发行上市的合规性。

(一)改制与设立方式

1、新设设立。即5个以上发起人出资新设立一家股份公司。

2、改制设立。即企业将原有的全部或部分资产经评估或确认后作为原投资者出资而设立股份公司。

3、有限责任公司整体变更。即先改制设立有限责任公司或新设一家有限责任公司,然后再将有限责任公司整体变更为股份公司。

(二)改制与设立程序

1、新设设立基本程序

(1)发起人制定股份公司设立方案;

(2)签署发起人协议并拟定公司章程草案;

(3)取得国务院授权的部门或省级人民政府对设立公司的批准;

(4)发起人认购股份和缴纳股款;

(5)聘请具有证券从业资格的会计师事务所验资;

(6)召开创立大会并建立公司组织机构;

(7)向公司登记机关申请设立登记。

2、改制设立基本程序

(1)拟定改制设立方案;

(2)聘请具有证券业务资格的有关中介机构进行审计和国有资产评估;

(3)签署发起人协议并拟定公司章程草案;

(4)拟定国有土地处置方案并取得土地管理部门的批复;

(5)拟定国有股权管理方案并取得财政部门的批复;

(6)取得国务院授权的部门或省级人民政府对设立公司的批准;

(7)发起人认购股份和缴纳股款、办理财产转移手续;

(8)聘请具有证券业务资格的会计师事务所验资;

(9)召开公司创立大会并建立公司组织机构;

(10)向公司登记机关申请设立登记。

3、有限责任公司整体变更基本程序

向国务院授权部门或省级人民政府提出变更申请并获得批准;

聘请具有证券业务资格的会计师事务所审计;

原有限责任公司的股东作为拟设立的股份公司的发起人,将经审计的净资产按1:1的比例投入到拟设立的股份公司;

聘请具有证券业务资格的会计师事务所验资;

拟定公司章程草案;

召开创立大会并建立公司组织机构;

向公司登记机关申请变更登记。

二、上市辅导

股份公司在提出首次公开发行股票申请前,应聘请辅导机构进行辅导。辅导期至少为一年。

(一)上市辅导的程序

1、聘请辅导机构。辅导机构应是具有保荐资格的证券经营机构以及其他经有关部门认定的机构。

2、与辅导机构签署辅导协议,并到股份公司所在地的证监局办理辅导备案登记手续。

3、正式开始辅导。辅导机构每3个月向当地证监局报送1次辅导工作备案报告。

4、辅导机构针对股份公司存在的问题提出整改建议,督促股份公司完成整改。

5、辅导机构对接受辅导的人员进行至少1次的书面考试。

6、向当地证监局提交辅导评估申请。

7、证监局验收,出具辅导监管报告。

8、股份公司向社会公告准备发行股票的事宜。股份公司应在辅导期满6个月之后10天内,就接受辅导、准备发行股票的事宜在当地至少2种主要报纸连续公告2次以上

(二)上市辅导的主要内容

1、督促股份公司董事、监事、高级管理人员、持有5%以上(含5%)股份的股东(或其法定代表人)进行全面的法规知识学习或培训。

2、督促股份公司按照有关规定初步建立符合现代企业制度要求的公司治理基础。

3、核查股份公司在设立、改制重组、股权设置和转让、增资扩股、资产评估、资本验证等方面是否合法、有效,产权关系是否明晰,股权结构是否符合有关规定。

4、督促股份公司实现独立运营,做到业务、资产、人员、财务、机构独立完整,主营业务突出,形成核心竞争力。

5、督促股份公司规范与控股股东及其他关联方的关系。

6、督促股份公司建立和完善规范的内部决策和控制制度,形成有效的财务、投资以及内部约束和激励制度。

7、督促股份公司建立健全公司财务会计管理体系,杜绝会计造假。

8、督促股份公司形成明确的业务发展目标和未来发展计划,制定可行的募股资金投向及其他投资项目的规划。

9、对股份公司是否达到发行上市条件进行综合评估,协助开展首次公开发行股票的准备工作。

三、发行申报与审核

(一)检验公司是否达到申请公开发行股票的基本条件

发行股票需要具备以下基本条件:

1、前一次发行的新股已募足,并间隔1年以上。

2、设立股份公司已满3年。国有企业整体改制设立的股份公司、有限责任公司依法整体变更设立的股份公司或经国务院批准豁免的,可不受该期限的限制。

3、最近三年内连续盈利,并可向股东支付股利。

4、公司近3年内无重大违法行为,财务会计文件无虚假记载。

5、公司预期利润率达到同期银行存款利率。

6、公司发行前股本不少于拟发行股本的35%,且发行后公司股本总额不少于人民币5000万元;向社会公开发行的股份达公司股份总数的25%以上;公司股本总额超过人民币4亿元的,其向社会公开发行股份的比例为15%以上。

7、公司的生产经营符合国家产业政策。

8、发行前1年末,无形资产(不含土地使用权)占净资产的比例不得超过20%;发行后净资产占总资产中的比例不低于30%(但银行、保险、证券、航空运输等特殊行业的公司不受此限)。

9、与控股股东(或实际控制人)及其全资或控股企业不存在同业竞争。

10、具有直接面向市场独立经营的能力,最近一年和最近一期,公司与控股股东(或实际控制人)及其全资或控股企业,在产品(或服务)销售或原材料(或服务)采购方面的交易额,占公司主营业务收入或外购原材料(或服务)金额的比例,均不超过30%。

11、具有完整的业务体系,最近一年和最近一期,公司委托控股股东(或实际控制人)及其全资或控股企业,进行产品(或服务)销售或原材料(或服务)采购的金额,占公司主营业务收入或外购原材料(或服务)金额的比例,均不超过30%。

12、具有开展生产经营所必备的资产,最近一年和最近一期,以承包、委托经营、租赁或其他类似方式,依赖控股股东(或实际控制人)及其全资或控股企业的资产进行生产经营所产生的收入,均不超过其主营业务收入的30%。

《培训课程开发流程管理规定》课件.doc

课程开发流程规范 为“加强员工培训,提高员工综合素质水平”,加强公司培训体系建设,规范培训 课程的开发与设计工作,加强公司培训工作的规范化、制度化,特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括:课程确立、课程开发、课程评估、课程归档四个大的阶段,每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示: 培训需求调查 课程确立 培训课程设置 课程说明 课程内容设计调查 搜集资料 确定课程大纲 修 改 课程开发 初步开发(编写讲义初稿) 专项小组研讨 编写课程资料 课程认证 讲师试讲 课程评估 讲师认证 课程归档已归档的课程定期更新 对流程图的说明: 1、培训课程的确立:包括培训需求调查、培训课程设置、培训课程的说 明3个环节。 1.1、培训需求调查

通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现在岗位或期望岗位要求应 具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原 因,可通过培训解决的差距就是培训需求。 调查方法:访谈法、问卷调查法、重点团队分析。 调查对象:员工、直接上级、人力资源部、部门总经理、总裁室成员。 参与人员:文化与培训部策划处、课程开发处、实施支持处全体人员, 部门培训负责人、培训专岗,讲师,咨询公司等。 1.2、培训课程设置:由文化与培训部根据调查得到的培训需求结果,针 对特定对象的培训需求设置相应的培训课程。 1.3、课程说明:由文化与培训部对培训课程进行说明,包括对课程目标、培训对象、参训人数、课时、师资、课程开发策略(自行开发、外部引进、 或与外部培训机构合作开发)、所需资源(培训设备、资料、成本预算)等 方面的说明。 2、课程开发:包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步 开发(编写讲义初稿)、专项小组研讨、编写课程资料6个环节。 2.1课程内容设计的调查:通过调查,进一步了解学员的问题和期望、 分析学员特点(学员的数量、学员的学习经验、学员的能力水平等),确定培训所要求讲师的经验和能力,收集与课程有关的案例等资料。 2.2搜集资料:确定培训需要的知识、技能、态度、观点(主流和非主 流的观点)、案例(本企业和外企业的案例)等。 2.3确定课程大纲:确定课程大纲包括以下几个步骤: 确定培训目标 合理安排教学内容呈现顺序 选择培训方法 时间分配 确定培训所要求的资源:场地、教具等。 2.4初步开发:编写讲义初稿 2.5专项小组研讨:课程开发专项小组(合作开发一门课程的相关人员) 对讲义初稿进行研讨,并修改订正。

培训管理制度与流程

3.公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合,促进公司与个人的共同发展。 4.培训方针是自我培训与传授培训相结合,岗位培训与专业培训相结合。 培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的:是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展,树立统一企业价值观、行为模式,了解公司相关制度及工作流程,培养良好的工作态度,职业素养,为提高员工专业知识、技能,满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围:本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理,协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程,如有特殊事须 提前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知, 以电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录,及培训效果评估,并存档备案。(注:入职岗前培训只需提前1天通知。) 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排,主要 培训方式为新员工入职培训、岗位培训,在职培训,协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训,须与公司签订相关培训协议。员工在协议 内,须为公司服务,否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用,一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用,参加培训人员,培训讲师指定,部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核,报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定,根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况,由公

培训课程开发流程

培训课程开发流程 一、需求分析及目标确定: 根据针对性及实用性原则,培训课程务必要以组织及学员的需求为基准。因此,在进行课程开发之初,针对具体待开发的课程,课程开发人员必须对公司和受训对象进行有针对性的需求调研。比如,要问自己几个问题,学员是谁,他们需要什么,他们的关注重点有哪些,他们希望培训能解决什么问题等,可采用问卷调查法或访谈法向学员了解这些需求。 同时,要请领导把关,领导想要学员通过这堂课学习什么,掌握什么,达到什么样的技能水准? 通过对课程内容的需求调研和分析,依照“了解、理解、掌握、运用”的不同层次的学习要求,来完成课程目标的撰写,以指导具体的课程开发活动。 同时,根据讲课对象的不同,培训课程的侧重点也不一样,这就要求讲师设计不同的版本,如新人培训版、普通员工版、中层经理版,分别用于不同类型学员的培训。各版本的内容侧重是不一样的,如新入职人员版侧重知识的普及,重点解决“知不知,会不会”,对于普通员工,重点解决“熟不熟,精不精”,而对管理者则侧重宏观或全局性问题。 二、纲要及逻辑的设定: 盖房子时,要先建立骨架,再灌浇混凝土,最后进行装修。课程开发也一样,要先编写大纲,也就是目录,再进行内容填充,最后进行系统优化。根据“系统性与逻辑性” 的原则,编写大纲时要注重整个课程的系统性和各模块之间的逻辑关系。 编写大纲的方法是:将课程的主要关键内容言简意赅的列出来,形成培训课程的主框架,在此框架基础上,把每个关键内容的组成部分,即小的关键点再列出来,形成培训课程的二级或三级目录,这样培训课程的骨架就形成了。整个培训的关键性内容就会一目了然,如下图所示: 课题主题: 一级目录:第一部分、第二部分、第三部分、 二级目录:一、二、三 三级目录:1、2、3 三、内容的编撰: 1.资料的搜集:课程开发的过程,也就是“采百家花酿自己蜜”的过程,一般说来, 开发一份较为完美的课程大约要找寻100份左右的资料,资料越多,工作量越大,但有关的观点、案例、故事等素材也就越丰富,许多不同的观点也可以进行充分的比较和论证。 2.资料的整理:资料的整理方法就是打开每一份资料,将其中通过自己的判断认为有 价值的内容复制出来,放在另外建立的文档中去,以备自己接下来再次完善纲要及内容撰写的需要。 3.纲要的再次完善:随着大量有价值的素材被整理出来后,课程的素材内容非常丰富, 这个时候,需要对原有的课程纲要进行进一步的完善。另外,我们在整理资料的同时,许多有价值的素材也会冲击我们的思维,拓展我们的思路,引发我们新的思考,

《培训课程开发流程管理规定》

四个大 课程确立 对流程图的说明: 1、培训课程的确立: 培训课程设置 包括培训需求调查、培训课程说明置、培训 果程的说 明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现 课程内容设计调查 位或期望岗位要求应 具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原 确定课程大纲 岗集资 因,可通过培训解决的差距就是培训需求 卷调 查法、点 调查方法:访谈法L 团队初步开发 (编写讲义初稿) 调查对象:员工、直接上级、人力资源 参与人员:文化与培训部策划处、课程 1.2、培训课程设置:由文化与培训部 根据调查得到 $培训需求结果, 1.3、课程说明:由文化 培训对象、参训人数、课时、帅资、课程开; 培对培训 II 课程进行说试 讲 包括对课程目标、 发策略(讲行开发、外部引进、 或与外部培训机构合彳 ―、 课程归档 2、课程开发: 包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步 课程开发流程规范 为“加强员工培训,提高员工综合素质水平” ,加强公司培训体系建设,规范培训 课程的开发与设计工作,加强公司培训工作的规范化、制度化,特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括: 课程确立、课程开发、课程评估、课程归档 的阶段,每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示: 培训需求调查 、部项门总经讨、总裁室成员。 开发处、实施支持处全体人员, 部门 培训负责人、培训专岗,讲师,咨询公 ____________ 对特定对象的培训需求设置相应的培训课程 所需资源(培训设备、冻料、成本预算)等 -------- 已归档的课程定期更新 开发(编写讲义初稿)、专项小组研讨、编写课程资料 6个环节。 2. 1课程内容设计的调查: 通过调查,进一步了解学员的问题和期望、 方面的说明。

工艺流程指标控制与工艺培训课件

工艺流程指标控制与工艺 工艺流程指标控制与工艺波动查询处理 一、压缩机工艺流程指标的规定 1、在合成氨生产过程中,由于需要很多工序(变换、脱碳、碳化(含变脱)),甲醇(含低压甲醇、精炼醇皖化合成),这些工序必须在必要的压力条件下才能顺利的进行,所以需要压缩岗位输送不同的压力级次来对这些岗位进行辅助。于是就需要压缩机控制工艺,主要是太坏力,其次是温度。要想操作好压缩机工艺就必须对相关工段有必要的了解。 2、最主要的工艺指标就是各段进出口压力的控制及对系统压力的控制调节,工艺稳定能耗较低,系统压力规定: (1)变换:我厂采用的中低变换一般压力控制在0.8-0.9kg/cm2之间,原因是低变对煤质要求比较宽松,工艺易控制,与高变相皆可节约触煤,并可减少二出、三进压差,这就等于变相降低了压缩机功耗,提高三进压力,缩少三段压缩比,提高三段扩气量,在三段扩气量提高的同时,又可降低变换压力。 (2)脱碳:我厂脱碳分二个压力等级,即18kg/cm2脱碳和27kg/cm2脱碳,此压力等级有利于二氧化碳的吸收,提高气体的净化度。 为什么分二年公斤级脱碳?二氧化碳在碳丙中的溶解度随压力升高而增加,提高吸收压力,有利于提高净化度且27kg/cm2在同样操作工艺下比17kg/cm2气体净化度高,碳丙循环量小,不易带液。合成氨联醇生产原料损耗低,故现在我们压缩多选七级压缩,就是此原因。 (3)甲醇:提高压力可加快气体与触煤反应,增加甲醇的生成,提高甲醇的质量,抑制副反应,但压力也不能太高,一般中压甲醇100kg/cm2-130kg/cm2之间,若再增高压力,不仅增加动力消耗,而且对设备材料的要求也相应增加。 随着技术革新、进步,低压甲醇越来越普及,较中太坏甲醇相比,低压甲醇投资省、能耗低、工艺稳定、操作方便,而且可以在压缩机中间段降低压力,这样就可以节约电耗,这样就可以节约电耗,一般低压甲醇的压力控制在

课件开发流程

课件开发流程 远程培训课件应根据远程培训系统平台要求和企业实际进行开发,充分体现科学性、先进性、实用性、新颖性、实效性和前瞻性,符合企业规范、制度、作业流程等,遵循“统筹规划、分工负责,统一标准、统一发布”的原则。 现将课程开发具体阶段详细说明如下: 1.需求分析 在这阶段团队应明确需求、对需求进行分析、由专人负责素材收集、进行相关知识储备。 1)需求来源 从组织的角度,了解企业对远程培训课件需求产生的主要原因。成熟的 现有培训课程,影响力大的品牌课程转换为远程课件新培训项目开发完 成,新教材编写完成。 2)分析业务工作 在明确课件所涉及的具体业务的基础上,对相应的工作流程与工作要求 进行深入分析,确定培训后员工在具体工作流程中所需具备的外在表现。 分析员工达到业务要求所需具备的知识、技能或态度,以及目前员工在 这些知识、技术或态度方面的实际情况,从而确定培训内容与考核标准。 3)分析受训人员 明确培训的主要对象与覆盖范围,分析受训人员在培训内容方面的认知 特征、起点水平以及差异程度等相关特征,了解受训人员的计算机网络 操作水平以及对于远程培训的态度与经验。 4)分析可用资源 从培训管理的角度,明确培训计划中课件开发预留时间以及成本预算, 作为课件设计与开发策略选择的重要依据。确定参与课程设计与开发的 人员,包括项目管理人员、主题内容专家、受训人员代表、教学设计人 员、技术制作人员等。了解企业的网络环境与设施,如是否能保证受训 人员都具备通过网络进行学习的可能性 5)确定远程培训课件开发计划

总结培训需求、业务工作、受训人员以及可用资源的分析结果,明确远 程培训课件在整个培训项目中的地位与作用,确定远程培训课件所需解 决的具体问题。 第一阶段目前我们已经基本完成。 2.总体设计:组建团队;开发周期安排;形成开发方案 1)课件开发人员组成 课件开发是一个团队合作的工作,包括项目负责人、课程主讲、教学设计人员、美术人员、技术人员。 项目负责人:负责课件开发项目实施与全过程管理,协调各种资源,监控各环节的质量和费用,掌握开发制作进度。 课程主讲:提供资源、协助完成教学设计、确认内容的正确性。 教学设计人员:教学媒体的选择、课件脚本的编写、质量控制。 美术人员:页面设计、图形图像处理、动画实现。 技术人员:技术实现。 2)开发周期安排 根据课件制作时间合理安排进度。 3)形成开发方案 在这阶段要明确学习目标、教学策划设计、表现形式的选择。 学习目标的确定是通过明确培训对象,说明通过具体学习之后,受训者应能够做什么,说明产生上述行为的条件,指出评定上述行为的标准,进而明确学习的目标。 教学策略并不只是简单的罗列出要呈现给学员的内容,更要体现出突出情境创设和交互原则。课件有多种表现形式,比如电子杂志、流媒体、flash动画、三维仿真。本着三个原则对表现形式进行选择。根据不同教学目标决定选择、根据培训内容不同决定选择、根据不同培训对象认知特点进行选择,当然还要还需要综合考虑资金、技术、资源等因素。 在此阶段中要完成两个任务:1、教学设计:针对学习内容的特点选择合适的媒体、设计知识点展现形式,形成脚本。2、美术设计:根据脚本做出课件界面。

流程管理培训资料

流程管理培训资料 90年代以来,在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动。在西方国家,企业再造运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。这次管理革命的关键技术是重新整治被分离得支离破碎的业务流程。 企业再造一般指企业为了在衡量绩效的关键指标上再取得改善,从根本上重新思考,彻底改造业务流程。其中,衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。而业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品(或服务)为终点的一系列活动。在一个企业中,业务流程决定着组织的运行效率,是企业的生命线。? 企业再造是一次彻底的变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补,而是要进行脱胎换骨式的彻底改造,抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习,另起炉灶。企业再造是根治企业顽症的一剂“猛药”,专家们为“显着改善”设定了一个目标,即“周转期缩短70%,成本降低40%,顾客满意度和企业收益提高40%,市场份额增长25%。 企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略,它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式,把被分割的支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程,建立一个扁平的、富有弹性的新型组织。? 在传统的企业组织中,传统的分工理论决定着业务流程的构造方式,但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务流程着手,是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。 业务流程是企业再造的核心领域。企业再造的关键技术就是重整业务流程。在着手进行改造业务流程之前,要对原业务流程进行诊断,找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。业务流程经过改造以后,将具备一些新功能和新特点,从而改变组织的“游戏规则”,相应地建立流程管理模式。? 流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。公司的所有业务流程可分为经营流程和管理流程,具体的诸如订单处理流程、产品开发流程、销售流程、策略发展流程等。 企业准备对业务流程进行改造时,必须对各种流程进行分析,找出具有实际意义的流程,进行业务流程诊断。 首先,我们要了解流程的主要问题是什么。 影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造后管理成本太高、流程周期太长,以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等,这些问题都存在于具体的流程中。企业必须针对具体问题,分析病因。其实,大多数企业在开始创办时,其主要流程是简单的,由于运行中有时会出现一些问题,就会有人来修改原来的流程,其结果是越改越复杂,越复杂就越容易带来新的问题,后来到了非改不可的地步。? 其次,我们要分析问题原因是由流程本身内部的混乱造成的还是由于流程之间的关系不协调造成的由于资源共享和工作任务关系的缘故,企业的各种流程实际上都存在相互制约相互影响的关系,所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说,不仅要对单项流程进行合理的整合,更应加强流程网络的总体规划,使流程之间彼此协调,减少磨擦和阻力,降低系统内耗。? 最后,我们要检查管理流程与经营流程是否协调一致 企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”,而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时,需要考虑两者的相互影响、相互制约关系,看看两者是否具有动态适应性。一般而言,

培训管理制度与流程

培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的:是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展,树立统一企业价值观、行为模式,了解公司相关制度及工作流程,培养良好的工作态度,职业素养,为提高员工专业知识、技能,满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围:本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理,协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程,如有特殊事须提 前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知,以 电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录,及培训效果评估,并存档备案。(注:入职岗前培训只需提前1天通知。) 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排,主要培 训方式为新员工入职培训、岗位培训,在职培训,协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训,须与公司签订相关培训协议。员工在协议内, 须为公司服务,否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用,一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用,参加培训人员,培训讲师指定,部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核,报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定,根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况,由公司 统一组织培训计划。 1.2.8、新员工入职培训和岗位培训为固定培训内容,必须严格执行。 二、培训管理流程 2.1、新员工入职培训 2.1.1、新员工入职培训内容::1)公司简介与企业文化;2)人事管理制度与流程;3) 行政管理制度与流程;4)店面管理手册;5) 日常管理规范与流程;6)

流程管理培训心得体会

流程管理培训心得体会 篇一:流程管理学习心得体会 流程管理学习心得体会 流程,简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程,有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等,使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习,我对流程管理有了一定认识,下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理,必须是完整性的,即自开始至结尾,所有过程都是有条有理的,所有的连结,没有一个环节缺失,这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题,带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题:1、流程管理内容形同虚设; 2、流程管理与企业实际运作脱节; 3、流程繁多; 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次,就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度,任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司

越需要完整、严密的规章制度。当然,规章制度制定出来后,更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行,认真关注执行过程中的细节问题,才能为企业和自身创造价值,实现企业和个人的“双赢”。最后,流程和制度都做好了,为什么企业还是执行不下去呢?这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人 都会做,制度保证所有人必须做,而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作,对流程的管理我认为需要做好以下几点: 首先,对流程的学习、执行和优化是一个以终为始,与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发,对流程进行建立、完善、创新和再造,对现有流程进行完善、替换和剔除,通是建立相关制度,在有效保证各环节不缺失的前提下,做到流程的简化,便于操作。 其次,通过员工对企业文化的学习,对员工工作和生活的关注,了解员工的思想动态,帮助员工成长和走出困境,使员工身心融入企业的发展,真正做好对企业的认可和对管理的服从,形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行,处处把工作做到位,就能减少工作中不必要的工作量,有效提升工作效率和执行力。 最后,管理要做到人性化,在满足制度和实际需求的情

流程培训心得

流程培训心得 流程培训心得篇1 流程管理(process management),解释是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法,有时也被称为BPM业务流程管理。指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。 80年代以后,随着高科技信息社会的到来,市场有效供给的增加以及发达的交通运输手段,经济日益趋向全球一体化,市场竞争日益激烈。与此同时,顾客需求日益多样化,期望值日益提高。以往企业庞大的组织分工不但不能为企业带来效率的提升,反而成为组织快速应对市场的绊脚石。 传统的分工理论是分工越细操作越简单,则越有利于提

高工作效率。现代社会,一方面产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化,片面追求分工精细,强调专业化,使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂。管理环节越来越多,管理成本越来越高,结果致使整个企业效率低下,以至于走到了分工原则初始动机的反面。另一方面,高科技的发展.特别是计算机的普及,使简化管理环节成为可能,以办公室自动化为例,职能部门之间的运作。可以通过计算机编程,由机器去完成其复杂的作业流程。 近几年来,流程管理不仅成为管理界学术研究的热点,更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。美国、日本以及西欧一些国家的企业都争先恐后开始了这方面的实践。 企业流程管理主要是对企业内部改革,流程管理是优化与供应商有关的业务流程,比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中,如何确定最低库存、最高库存,按照什么频率更新、传递给供应商,直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货,不同种类的产品,按照什么频率补货,补货点是多少,采购前置期是多少,不但

流程管理培训

流程管理培训 日期:北京月日;广州月日;大连月日;上海月日 讲师:刘新华 学费:¥元人天(含培训费、资料费等)住宿统一安排,费用自理。 本课程有名额限制,额满顺延到下期,欲报名从速。 博传培训网上海博传企业管理咨询有限公司 流程是组织最重要资产和核心竞争力,却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分,然而它对战略执行结果具有决定性的影响! 流程管理的精髓是:提升组织的整体绩效和竞争力! 【适合对象】 ·追求高成长的企业家和决策者 ·集团总部的运营、流程管理部门、或管理层成员 ·关注“战略流程绩效”的管理人员 ·致力于领域发展的管理者 【课程价值】 ·帮助实现组织整体绩效而非部门绩效 ·帮助企业将战略通过流程落地 ·帮助解决指标与流程的挂接问题 ·理清流程、战略、指标和系统关系 ·系统化流程体系建设及改进方法 ·通过清晰的流程体系理清管理问题 ·认识精益流程管理的价值 ·认清组织发展和设计的问题 ·提升管理举措采纳率,学习和掌握标准流程语言 ·区别职能管理与流程管理,理清工作流与流程及制度与流程的关系 ·理解核心流程与价值链的关系 ·了解企业管理的发展趋势—流程型组织 【课程特色】 ·一流的理念、方法——已被世界上千多家知名企业采纳; ·案例——知名企业的案例分享,具有超前的震撼力; ·互动——实际操练,充分体验(流程设计、指标设计、规划) 【课程设置】 第一单元、认识流程及流程管理价值 ·什么是流程 ·流程观念及带来的影响 ·流程与工作流对比 ·流程管理及价值 ·案例分享 第二单元、精益流程管理概念及与传统流程管理比较 ·精益流程是什么样的 ·精益流程管理理念 ·精益流程管理特征 ·流程管理发展阶段 ·与传统流程管理的比较

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