组织行为学第12章 组织变革与发展

第12章组织变革与发展

第一部分本章概要

1.1 重点概念

1.组织变革（organazational change）：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。

2.组织发展（Organizational Development）：是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程，它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。

1.2 关键知识点

1.组织变革的动因

组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：一类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等，其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。

另一类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。

2.组织变革阻力来源

组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面，个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；抵制变革的组织阻力主要包括：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。

3.消除变革阻力的措施

克服组织变革阻力的策略有7种：

1)沟通，通过与员工进行沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，

从而减少变革的阻力；

2)说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，

转变认识，消除异议，克服变革阻力；

3)参与，让员工直接参与变革的决策过程，鼓励员工帮助设计和执行变革，能够

为变革创造归属感，并且改善变革决策的质量；

4)促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些

受到变革影响的员工；

5)谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给

予这些个人和部门一定的补偿以换取他们对变革的支持，至少换取他们不反对变革的承诺。

6)操纵和收买，操纵是指隐含的影响力。通常采用的操纵手段包括扭曲或屏蔽信

息，或者散布谣言的形式使员工同意变革。

7）强制，必要时必须力排众议，强制推行变革，直接对抵制者实施威胁和压力。

4.组织变革的类型

杰里.W.吉雷(Jerry W. Gilley)和安.梅楚尼奇(Ann Maycunich)在《组织学习、绩效与变革——战略人力资源开发导论》一书中把组织变革分为三种类型：

微观变革涉及小规模的、可管理的和一般的转变，如升迁或换岗，此类变革是组织日常运营表现出来的一般形式，在每一个组织中都频繁地发生着，一般不会引起太多的关注。

中观变革涉及大规模转变，它对相互作用、上下级关系和职责均产生影响。此类变革往往是组织面临很好的发展机会而进行的经营方向的变化等。

宏观变革涉及巨大转变，它触及个人的生活，会改变个人的假设、价值观和信念。此类变革基本是在组织面临生存危机的时候发生。

5.组织变革的实施模式

1）库尔特.勒温提出的经典三步骤变革模式：解冻—变革—再冻结，这是一个不断变

化的螺旋式发展的过程，再冻结不是变革的终结，而是新的变革的开始。

2）行为研究变革模式诊断变革的必要性，引入干预，评估变革方案和固化所需的变

革行为，该模式的主要阶段如下图所示。

行为研究对组织的显著优点有：对组织当前形势进行严格判断；以问题为中心，变革

推动者客观地发现问题，问题的类型决定了变革行为的类型；由于行为研究中包括了员工

的大量参与，所以减弱了变革阻力。

3）赞赏性探询变革模式

赞赏性探询变革模式将人们的注意力从自身问题转向机会。该模式包含了五种原则，

分别是积极原则，建构原则，同步原则，诗意原则和预期原则。在这五项原则基础之上，赞赏性探询产生了“4D”过程，该过程如下图所示。

赞赏式探询需要参与者放弃问题导向思维，还要求领导者能够接受低结构化的过程。此

外，我们并不知道在什么条件下，赞赏式探询是一个有用的组织变革方法，以及在什么条件下可能会失效。总体而言，赞赏式探询对于组织变革富有价值，但是它的潜力和局限性仍需探索和发现。

4） 计划性变革模式认为，企业作为一个经济实体，经常会遇到来自内外部的各种压力，这些压力迫使组织进行变革。一般组织变革过程都要经过一定的步骤，有其逻辑发展顺序，可以通过周密的计划和严格的逻辑步骤有效地进行。据此，吉普森提出了组织计划性发展和变革模式，较好地综合了多种组织变革过程模式，如下图所示。

6. 组织变革能力的开发

组织变革能力是组织为了应对内外部环境变化，产生与环境相匹配的结果，而被动地做出反应或主动地创造变革并提出解决方案、实施方案和取得良好结果的动态能力。 组织变革能力的开发可以通过以下途径实现：

1）.通过创建特定的变革模型来实现的。例如Lewin 的三阶段变革模型、Kotter 的八阶段变革模型等。关键的是在构建组织变革模型的过程中，必须结合组织自身的现实状况及特点。 2）. 通过员工能力的更新与提升来实现组织变革能力的开发。 3）. 从组织、文化、方法和管理系统等层面来实现